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2025年12月4日，貴州銀行原董事長(zhǎng)李志明因受賄4310萬余元、違法放貸3.04億余元，被判處有期徒刑十六年六個(gè)月；此前一個(gè)月內(nèi)，吉林銀行兩任董事長(zhǎng)接連被查，連續(xù)三任“一把手”陷入違紀(jì)違法風(fēng)波；柳州銀行原董事長(zhǎng)黎敦滿被查，延續(xù)了該行三任掌門人均落馬的沉重軌跡；溫州銀行原行長(zhǎng)吳某更因涉案金額驚人，被判處死緩且終身監(jiān)禁。

這些密集曝光的案例，印證了城商行“一把手”頭上那把劍的鋒利——這把劍，是法律的剛性約束，是監(jiān)管的常態(tài)化震懾，更是金融從業(yè)者不可逾越的職業(yè)底線。對(duì)執(zhí)掌地方金融命脈的城商行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)而言，這把劍從不會(huì)因“金融老將”的資歷、“救火隊(duì)長(zhǎng)”的光環(huán)而收起鋒芒。

劍下之鑒：城商行高管腐敗的三重亂象

城商行高管的腐敗行為，并非孤立的個(gè)人失德，而是呈現(xiàn)出權(quán)力尋租常態(tài)化、風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)隱蔽化、危害后果擴(kuò)大化的特征，每一起案件都給銀行與地方金融帶來重創(chuàng)。

信貸審批權(quán)異化為“斂財(cái)工具”。貸款審批權(quán)是城商行高管最核心的權(quán)力，也成為腐敗最集中的領(lǐng)域。李志明從2013年擔(dān)任湖北銀行副行長(zhǎng)時(shí)便開始利用職務(wù)便利，在長(zhǎng)達(dá)十年的時(shí)間里，為企業(yè)違規(guī)獲取貸款提供幫助，即便到了貴州銀行任上，明知部分企業(yè)不符合貸款條件，仍強(qiáng)行放貸3.04億余元，造成特別重大損失。

溫州銀行原行長(zhǎng)吳華的操作更為肆無忌憚。他不僅直接審批5億元貸款收受“固定回報(bào)”，還與企業(yè)約定將貸款年利率9.5%的額外收益私分，僅這一項(xiàng)就合計(jì)獲益1.42億余元。更有甚者，他挪用5.08億余元銀行資金用于個(gè)人營(yíng)利，將銀行資金池當(dāng)成“私人錢包”，最終導(dǎo)致溫州銀行在其落馬次年，利潤(rùn)總額同比下滑99.6%，計(jì)提資產(chǎn)減值損失高達(dá)24.09億元。

柳州銀行的系列腐敗案則暴露了“權(quán)力接力式”腐敗的危害。前董事長(zhǎng)劉忠在任期間，親自簽發(fā)66筆違規(guī)貸款，涉及金額68.74億元，收受中美天元受賄財(cái)物共計(jì)折合人民幣5327萬余元，直接導(dǎo)致廣西中美天元集團(tuán)在該行騙貸312億元，釀成“史上最大金融騙貸案”；繼任者李耀清雖曾因拒收賄賂被砍傷，最終仍因利用職權(quán)謀利落馬；被寄予“整改厚望”的黎敦滿，同樣在信貸審批中埋下隱患，其任職期間柳州銀行多次因風(fēng)控漏洞被監(jiān)管處罰。

“關(guān)鍵少數(shù)”失控引發(fā)連鎖風(fēng)險(xiǎn)。城商行作為地方法人銀行，“一把手”的個(gè)人意志往往對(duì)銀行戰(zhàn)略產(chǎn)生決定性影響，一旦權(quán)力失去制衡，便會(huì)引發(fā)系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)。吉林銀行的案例尤為典型：2019年原董事長(zhǎng)張寶祥因受賄罪獲刑12年，接任者陳宇龍?jiān)?023年被查，而僅10天后，由陳宇龍引入的“改革能手”秦季章也被留置，連續(xù)三任董事長(zhǎng)“前腐后繼”，疊加副行長(zhǎng)王安華、楊盛忠等高管接連落馬，導(dǎo)致銀行治理結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期處于動(dòng)蕩之中。

這種“關(guān)鍵少數(shù)”失控，不僅破壞內(nèi)部風(fēng)控體系，更會(huì)形成“上梁不正下梁歪”的惡劣風(fēng)氣。黎敦滿在柳州銀行任上獨(dú)斷專行，以“單獨(dú)匯報(bào)”為由打壓女下屬，對(duì)業(yè)務(wù)骨干啟動(dòng)無理由專項(xiàng)審計(jì)，逼走核心人才，這種個(gè)人集權(quán)式管理，直接導(dǎo)致銀行內(nèi)部合規(guī)文化形同虛設(shè)，多項(xiàng)業(yè)務(wù)因違規(guī)被監(jiān)管處罰。

跨領(lǐng)域權(quán)力延伸滋生利益共同體。部分城商行高管利用地方金融資源，構(gòu)建起跨銀行、企業(yè)、政府的利益網(wǎng)絡(luò)。陳宇龍?jiān)诩帚y行擔(dān)任董事長(zhǎng)期間，深度參與地方金融事務(wù)，轉(zhuǎn)入黨政系統(tǒng)后擔(dān)任長(zhǎng)春市副市長(zhǎng)、省財(cái)政廳廳長(zhǎng)，分管財(cái)政金融等實(shí)權(quán)部門，其被查標(biāo)志著這種“金融—政府”跨界利益鏈的破裂。

黎敦滿的權(quán)力版圖同樣橫跨多個(gè)領(lǐng)域，他同時(shí)兼任柳州銀行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)，以及當(dāng)?shù)貎杉覔?dān)保公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理，將銀行信貸與擔(dān)保業(yè)務(wù)捆綁，形成“貸款審批—風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)?！钡拈]環(huán)利益輸送通道，最終在升任廣西投資集團(tuán)副總經(jīng)理、躋身省管干部后，仍未逃脫監(jiān)管的追查。

劍之所指：腐敗滋生的深層根源剖析

城商行高管腐敗頻發(fā)，并非偶然。其根源既在于城商行“地方屬性強(qiáng)、股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜”的先天特點(diǎn)，也暴露了公司治理、外部監(jiān)管等方面的后天短板，這些漏洞讓“懸頂之劍”一度出現(xiàn)空隙。

公司治理失效，“三會(huì)一層”制衡形同虛設(shè)。多數(shù)城商行由地方政府主導(dǎo)設(shè)立，股權(quán)結(jié)構(gòu)中地方國(guó)資占比高，導(dǎo)致“行政干預(yù)”與“內(nèi)部人控制”并存。部分銀行“三會(huì)一層”制度流于形式，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)難以對(duì)“一把手”形成有效監(jiān)督。黎敦滿在柳州銀行“一肩挑”董事長(zhǎng)與行長(zhǎng)，集決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)于一身，完全突破了“決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分離”的治理原則；吳華在溫州銀行任上，即便經(jīng)歷過溫州借貸風(fēng)波的風(fēng)險(xiǎn)警示，仍能獨(dú)攬信貸審批與資金調(diào)度權(quán)，可見內(nèi)部制衡機(jī)制的失效。

地方利益捆綁，監(jiān)管存在“模糊地帶”。城商行的核心定位是“服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)”，這使得其經(jīng)營(yíng)決策容易與地方發(fā)展需求深度捆綁。部分地方政府為推動(dòng)重點(diǎn)項(xiàng)目，可能會(huì)對(duì)銀行信貸施加影響，客觀上為高管違規(guī)放貸提供了“借口”。同時(shí)，城商行高管的任命往往涉及地方組織部門與金融監(jiān)管部門的雙重管理，這種“多頭管理”在實(shí)際操作中可能出現(xiàn)責(zé)任不清、監(jiān)管滯后的問題。李志明從湖北銀行跨省調(diào)任貴州銀行董事長(zhǎng)，其過往違規(guī)行為未能及時(shí)被發(fā)現(xiàn)，便暴露了跨區(qū)域監(jiān)管銜接的漏洞。

轉(zhuǎn)型壓力異化，政績(jī)沖動(dòng)掩蓋風(fēng)險(xiǎn)。近年來城商行面臨國(guó)有大行下沉、股份制銀行競(jìng)爭(zhēng)的雙重?cái)D壓，部分高管為追求規(guī)模擴(kuò)張與短期業(yè)績(jī)，不惜放松風(fēng)險(xiǎn)管控。秦季章入主吉林銀行時(shí)，面對(duì)4.31%的高不良率，以“零售轉(zhuǎn)型”為突破口取得亮眼成績(jī)，但其被查的背后，不排除存在“為沖業(yè)績(jī)放寬審批標(biāo)準(zhǔn)”的可能；黎敦滿接手柳州銀行時(shí)，銀行正處于騙貸案后的低谷，他急于通過推動(dòng)IPO證明自身能力，可能在資產(chǎn)質(zhì)量核查上降低要求。這種“重業(yè)績(jī)、輕合規(guī)”的導(dǎo)向，讓部分高管在政績(jī)沖動(dòng)中觸碰法律紅線。

劍之鋒芒：監(jiān)管加碼與行業(yè)凈化的雙重效應(yīng)

城商行高管腐敗的密集曝光，并非行業(yè)的“危機(jī)時(shí)刻”，而是監(jiān)管利劍出鞘、行業(yè)自我凈化的開始。近年來，隨著金融反腐力度加大與監(jiān)管體系完善，懸在高管頭上的劍正變得越來越鋒利，形成“查處一案、震懾一片、規(guī)范一方”的效果。

法律嚴(yán)懲突破“刑責(zé)上限”，形成強(qiáng)力震懾。司法機(jī)關(guān)對(duì)金融腐敗的判罰力度持續(xù)升級(jí)，徹底打破了“金融高管落馬后量刑偏輕”的僥幸心理。吳華成為城商行領(lǐng)域首個(gè)被判處“死緩+終身監(jiān)禁”的高管，判決書明確“在死刑緩期執(zhí)行期滿后減為無期徒刑，終身監(jiān)禁，不得減刑、假釋”，這一判決向全行業(yè)釋放出“金融腐敗零容忍”的強(qiáng)烈信號(hào)。李志明案則成為2025年《金融穩(wěn)定法》實(shí)施后，首個(gè)被認(rèn)定為“造成特別重大損失”的典型案例，法律適用標(biāo)準(zhǔn)的明確讓后續(xù)案件查處有章可循。

監(jiān)管實(shí)現(xiàn)“全流程覆蓋”，壓縮腐敗空間。監(jiān)管部門已從“事后查處”轉(zhuǎn)向“事前預(yù)防、事中監(jiān)控”的全鏈條監(jiān)管。李志明宣判次日，央行與金融監(jiān)管總局便聯(lián)合發(fā)文，專門規(guī)范城商行董事長(zhǎng)的信貸審批權(quán)限，針對(duì)性堵上監(jiān)管漏洞。在日常監(jiān)管中，監(jiān)管部門通過“股權(quán)穿透式核查”“關(guān)聯(lián)交易專項(xiàng)整治”“高管任職資格從嚴(yán)審核”等措施，提前識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)。吉林銀行連續(xù)三任董事長(zhǎng)被查，正是監(jiān)管部門對(duì)“帶病提拔”“前腐后繼”問題的精準(zhǔn)打擊。

銀行啟動(dòng)“治理重構(gòu)”，筑牢內(nèi)部防線。經(jīng)歷高管動(dòng)蕩的城商行，正通過優(yōu)化公司治理、強(qiáng)化內(nèi)控機(jī)制走出陰霾。貴州銀行在李志明、許安等高管落馬后，加強(qiáng)不良貸款處置，截至2025年二季度末，不良貸款率降至1.69%，2025年前三季度實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)31.05億元，保持穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)；溫州銀行引入戰(zhàn)略投資者并完成高管“換血”后，2025年三季度營(yíng)業(yè)收入同比增長(zhǎng)15.83%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)8.03%，經(jīng)營(yíng)狀況持續(xù)改善。這些變化證明，只有讓“制度籠子”比“權(quán)力光環(huán)”更堅(jiān)固，銀行才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

深度評(píng)論：城商行“掌舵人”的守劍之道

中國(guó)金融網(wǎng)董事長(zhǎng)、中國(guó)金融安全文化創(chuàng)研院院長(zhǎng)何世紅指出，城商行作為服務(wù)地方實(shí)體經(jīng)濟(jì)、中小微企業(yè)的主力軍，其“掌舵人”的廉潔與專業(yè)，直接關(guān)系地方金融穩(wěn)定與民生福祉。懸在高管頭上的這把劍，從來不是阻礙行業(yè)發(fā)展的“枷鎖”，而是守護(hù)金融安全的“安全閥”。

對(duì)城商行高管而言，守劍之道首先在于“明邊界”。信貸審批權(quán)、資金調(diào)度權(quán)是推動(dòng)業(yè)務(wù)的工具，而非個(gè)人謀利的資本。吳華、李志明等人的悲劇證明，任何試圖將銀行權(quán)力與個(gè)人利益捆綁的行為，最終都會(huì)被法律利劍斬?cái)?。即便如秦季章般有“招行轉(zhuǎn)型功臣”的光環(huán)，如黎敦滿般有“基層逆襲”的經(jīng)歷，一旦突破合規(guī)底線，同樣會(huì)身敗名裂。

其次在于“強(qiáng)制衡”。城商行必須真正落實(shí)“三會(huì)一層”的治理要求，讓董事會(huì)的決策監(jiān)督權(quán)、監(jiān)事會(huì)的合規(guī)監(jiān)察權(quán)落到實(shí)處，避免“一把手”搞“一言堂”。柳州銀行、吉林銀行的教訓(xùn)表明，當(dāng)制衡機(jī)制失效時(shí)，即便換再多任“掌舵人”，也難以擺脫腐敗的惡性循環(huán)；而貴州銀行、溫州銀行的整改實(shí)踐則說明，只要內(nèi)控體系健全，即便經(jīng)歷動(dòng)蕩也能重歸正軌。

對(duì)監(jiān)管部門而言，這把劍需要“常出鞘”。城商行的地方屬性決定了其監(jiān)管不能存在“真空地帶”，要通過“跨部門協(xié)同監(jiān)管”“任職資格終身追責(zé)”等機(jī)制，讓監(jiān)管覆蓋高管任職全周期。李志明案后監(jiān)管政策的快速跟進(jìn)，正是“查處與規(guī)范并重”的體現(xiàn)，這種“打防結(jié)合”的模式，才能從根源上遏制腐敗。

從行業(yè)發(fā)展來看，這把劍的存在是城商行高質(zhì)量發(fā)展的必然要求。城商行的三十周年發(fā)展歷程，正是從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型的過程，而“一把手”的廉潔合規(guī)，是轉(zhuǎn)型成功的前提。當(dāng)每一位城商行董事長(zhǎng)、行長(zhǎng)都敬畏手中的權(quán)力、敬畏頭上的利劍時(shí)，城商行才能真正回歸“服務(wù)地方、服務(wù)實(shí)體”的本源，為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展注入穩(wěn)定的金融動(dòng)能。

這把劍，永遠(yuǎn)不會(huì)收起。對(duì)城商行“掌舵人”而言，唯有將劍規(guī)內(nèi)化為心規(guī)，將底線意識(shí)融入日常決策，才能在金融浪潮中行穩(wěn)致遠(yuǎn)。