來源：東哥筆記

作者：李成東

十三·東哥飯局第121期（北京站） ，本期飯局，回歸本質(zhì)——直面企業(yè)全球化的真實挑戰(zhàn)與生存路徑。

話題從國內(nèi)嚴(yán)峻的稅務(wù)稽查、內(nèi)卷到極致的電商平臺，切換到廣闊的東南亞、拉美、非洲市場。深入探討了AI如何賦能傳統(tǒng)行業(yè)、品牌出海的明暗規(guī)則、資源運(yùn)作的頂層玩法。

這里沒有紙上談兵，只有踩過坑的實戰(zhàn)復(fù)盤、對趨勢的冷峻判斷，以及一群在尋找出路的企業(yè)家最坦誠的共識。

以下為本期對話的精華整理，信息已脫敏，觀點皆原汁原味。

國內(nèi)市場：增長見頂，利潤薄如刀片

國內(nèi)消費(fèi)與toB市場普遍進(jìn)入低增長、高競爭的“內(nèi)卷”后半場，傳統(tǒng)渠道利潤被嚴(yán)重擠壓，企業(yè)普遍面臨增長壓力與合規(guī)風(fēng)險。

消費(fèi)市場疲軟：房地產(chǎn)下行拖累家居、建材等行業(yè)；通用消費(fèi)品牌增長緩慢，僅寵物、戶外、潮玩、智能硬件等少數(shù)細(xì)分賽道仍有增長。

to B市場承壓：央企、國企采購受“打擊動作”影響，回款周期拉長，項目利潤率被壓縮至個位數(shù)。關(guān)系型生意門檻提高，但穩(wěn)定性和回款保障高于民企項目。

平臺成本高企：國內(nèi)電商平臺費(fèi)率普遍上漲，商家利潤被進(jìn)一步侵蝕。流量成本高，退貨率高，單純依賴國內(nèi)線上渠道的生意越來越難賺錢。

合規(guī)壓力巨大：稅務(wù)稽查趨嚴(yán)，以往通過異地發(fā)薪、客服外包等方式規(guī)避社保成本的路徑風(fēng)險激增，企業(yè)合規(guī)成本上升。

出海成為必選項，但市場選擇天差地別

出海不是“一個市場”，而是“無數(shù)個截然不同的市場”。選對國家是成功的第一步，需根據(jù)產(chǎn)品、資源和能力模型精準(zhǔn)匹配。

北美（美加）：消費(fèi)能力最強(qiáng)，客單價高，適合品牌化、高品質(zhì)產(chǎn)品。但合規(guī)門檻高（如FDA），供應(yīng)鏈（尤其是含肉、蛋、奶產(chǎn)品）挑戰(zhàn)大。

東南亞：人口紅利大，電商增長快，但客單價低，現(xiàn)金支付多，本地化運(yùn)營（包括與“地頭蛇”合作）至關(guān)重要。物流、倉儲業(yè)務(wù)有機(jī)會，但配送環(huán)節(jié)涉及本地社團(tuán)，管理復(fù)雜。

拉美（以巴西為代表）：人均GDP高于東南亞，消費(fèi)潛力大，但清關(guān)、稅務(wù)、本地資質(zhì)門檻極高，倉庫租賃等成本高昂。

非洲：并非統(tǒng)一市場，需按國別看待。政局穩(wěn)定的國家存在巨大供需缺口，基礎(chǔ)設(shè)施、品牌連鎖、日常消費(fèi)品等領(lǐng)域機(jī)會廣闊。利潤率高，競爭相對較小，但需高度依賴本地政商關(guān)系（“從上往下做”）。

歐洲/日本：消費(fèi)能力強(qiáng)，但市場成熟，品牌壁壘高，對中國品牌接受度差異大，增長空間可能不及北美。

避坑市場：印度（政策風(fēng)險高、錢難匯出）、緬甸、阿富汗等政局動蕩或戰(zhàn)亂國家。

東南亞本地化運(yùn)營三大難關(guān)

在東南亞，“會做生意”比“有好產(chǎn)品”更重要。本地化不是請個翻譯，而是融入一套完全不同的商業(yè)社會系統(tǒng)。

第一關(guān)：關(guān)系關(guān) · 別讓“老鄉(xiāng)”變“掘墓人”

• 最大陷阱：輕信華人“老鄉(xiāng)”與其深度合資，一旦對方掌握本地資源，極易被反客為主，最后你可能要“花錢買回自己的公司”。
• 核心原則：關(guān)鍵業(yè)務(wù)，必須控股。需本地股東時，用專業(yè)中介代持，簽死法律協(xié)議，別信口頭承諾。
• 走鋼絲：靈活應(yīng)對海關(guān)“慣例”，但守住合規(guī)底線。

第二關(guān)：資金關(guān) · 你的錢，可能永遠(yuǎn)在路上

• 現(xiàn)金黑洞：COD（貨到付款）盛行，大量現(xiàn)金經(jīng)手員工，跑路、截留風(fēng)險極高。
• 回款無保障：哪怕是大客戶、政府項目，也可能拖欠，別對當(dāng)?shù)匦庞皿w系抱有幻想。

第三關(guān)：管理關(guān) · 你的團(tuán)隊，可能是定時炸彈

• 管理失靈：語言文化隔閡導(dǎo)致效率低下，“中國式管理”極易水土不服。
• 舉報威脅：員工向移民局舉報簽證問題是常用手段，足以讓業(yè)務(wù)停擺。
• 終極解藥：成熟后，讓本地精英做一把手，總部只做戰(zhàn)略賦能。物流等復(fù)雜業(yè)務(wù)，每個環(huán)節(jié)可通過獨(dú)立的本地子公司隔離風(fēng)險。

非洲市場真相：發(fā)財在非洲，但99%的人不敢去

在非洲，草根創(chuàng)業(yè)九死一生，真正的財富密碼藏在 “從上往下”的資源與牌照生意里。這里的商業(yè)本質(zhì)是“分配”而非“競爭”——礦業(yè)開采、政府大單、特許經(jīng)營等核心機(jī)會，早在政商小圈子內(nèi)就已劃定。

成功關(guān)鍵不在于產(chǎn)品多好，而在于你與哪個家族、政要或軍方勢力深度綁定。與之對應(yīng)，返傭高達(dá)銷售額30%-40%是行業(yè)慣例，但這依然能帶來遠(yuǎn)超其他市場的壟斷性利潤。

高潛力賽道

基礎(chǔ)設(shè)施與連鎖零售：伴隨中國基建出海，相關(guān)設(shè)備需求旺盛；同時，建立可信的品牌連鎖店（家電、家具）滿足民眾“買真貨”的基本需求，單店8-12個月回本很常見。

民生消費(fèi)與系統(tǒng)賦能：食品加工等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)空間巨大；同時，將中國成熟的管理系統(tǒng)、政府軟件（如海關(guān)、稅務(wù)系統(tǒng)）作為“解決方案”出售，正契合許多非洲國家學(xué)習(xí)中國發(fā)展模式的需求。

風(fēng)險遠(yuǎn)不止于市場

這里的風(fēng)險是立體而原始的。首當(dāng)其沖是政局與政策突變，一朝天子一朝臣，資產(chǎn)可能一夜易主。其次，資產(chǎn)與資金安全缺乏保障，法律文書有時形同虛設(shè)，當(dāng)?shù)睾匣锶丝赡軕{借武力或本地網(wǎng)絡(luò)反客為主，利潤也可能因外匯管制無法匯出。此外，在東非等地，已扎根百年的印度商業(yè)家族控制著大量傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，他們是勤奮而團(tuán)結(jié)的競爭對手。

行動指南

心態(tài)歸零：徹底拋棄中國高速增長期的思維定式。這里沒有“流量紅利”，只有“關(guān)系紅利”和“短缺紅利”。

老板躬身：創(chuàng)始人必須長期扎根當(dāng)?shù)�，親自建立高層關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

商業(yè)模式：應(yīng)追求小步快跑、高頻回本，用利潤滾動發(fā)展，避免長周期重投入。在一個國家、一個領(lǐng)域做深做透，建立難以被復(fù)制的本地生態(tài)和護(hù)城河，遠(yuǎn)比四處撒網(wǎng)更重要。

認(rèn)清現(xiàn)實：發(fā)財在非洲，是給那些敢于直面最復(fù)雜人性、最原始規(guī)則、并能找到“關(guān)鍵支點”的極少數(shù)冒險家的獎賞。對于大多數(shù)人，這里仍是禁區(qū)。

品類破局：抓住情緒、AI與文化的新出海浪潮

即使國內(nèi)增長放緩，但在全球視野下，結(jié)構(gòu)性機(jī)會依然清晰。核心賽道正沿著 “情緒價值”、“技術(shù)賦能”與“文化溢出” 三大方向展開。

情緒消費(fèi)

出海品牌已不再局限于性價比。潮玩（如泡泡瑪特在歐美IP搜索榜躋身前列）、戶外裝備、寵物用品等滿足精神陪伴與生活方式的品類，正成為穿越周期的贏家。這些品類溢價高、用戶粘性強(qiáng)，本質(zhì)是銷售一種情感認(rèn)同和生活方式。

AI賦能

AI不是概念，而是解決具體問題的工具。兩大場景已驗證：

• 文化體驗升級：如“AI+文博”，通過智能講解與研學(xué)服務(wù)，改造傳統(tǒng)博物館游覽體驗，面向親子與教育市場。
• 解決跨境真實痛點：例如高精度實時翻譯工具，瞄準(zhǔn)商務(wù)、旅游中“語言不通”這一根本性障礙，市場明確，付費(fèi)意愿強(qiáng)。

關(guān)鍵在于找到高頻或高付費(fèi)意愿的具體場景，而非技術(shù)空轉(zhuǎn)。

“藥食同源”與文化出海

國內(nèi)嚴(yán)格的監(jiān)管限制了傳統(tǒng)草本、養(yǎng)生產(chǎn)品的功效宣傳，但這反而成為出海的差異化優(yōu)勢。

• 結(jié)合強(qiáng)文化IP：例如綁定“武當(dāng)山”、“青城山”等具有全球認(rèn)知的文化符號，打造養(yǎng)生茶飲、健康食品，在認(rèn)可草本文化的歐美、日韓市場尋找溢價空間。
• 解決明確痛點：針對海外廣泛存在的過敏、抑郁、肥胖等健康問題，提供源自東方的解決方案。

新一代出海的邏輯已變：要么捕獲全球共通的情緒，要么用技術(shù)解決微小而真實的痛點，要么承載獨(dú)特的文化價值進(jìn)行溢價。 其終點，是在真實的消費(fèi)場景中，建立起不可替代的品牌認(rèn)知。

出海產(chǎn)品與供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)

食品出海面臨嚴(yán)格的出口限制，肉蛋奶等品類出口難度大，冷鏈運(yùn)輸與清關(guān)流程復(fù)雜；供應(yīng)鏈本土化是關(guān)鍵趨勢，原料采購、生產(chǎn)加工、末端配送等環(huán)節(jié)均存在挑戰(zhàn)；部分品類需適配當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟆?/p>

產(chǎn)品出口限制

國內(nèi)食品庫中肉、蛋、奶等敏感品類出口難度極大，受三聚氰胺事件影響，相關(guān)品類出口易被抽查；熟制、調(diào)理類產(chǎn)品相對容易通過認(rèn)證，生制產(chǎn)品限制更嚴(yán)格；鹽類等物資也存在出口管制。

供應(yīng)鏈難點

冷鏈運(yùn)輸要求高，需全程控制溫度（如 0-8 度），碼頭卸貨、冷庫存儲、末端配送等環(huán)節(jié)易出現(xiàn)斷鏈風(fēng)險；清關(guān)周期不確定，末端配送流程復(fù)雜；北美等地本土供應(yīng)鏈適配難度大，原料采購、門店配送難以形成規(guī)模效應(yīng)，多品類運(yùn)營易導(dǎo)致口感差異。

市場適配問題

國內(nèi)產(chǎn)品口感與海外市場需求存在差異，部分品類（如喜茶）需通過凍干等形式改造才能出口；海外消費(fèi)者對健康、綠色、環(huán)保等概念關(guān)注度高，需針對性調(diào)整產(chǎn)品定位。

全球化管理體系的搭建：何時以及如何引入系統(tǒng)？

企業(yè)規(guī)模是引入管理體系的關(guān)鍵節(jié)點，現(xiàn)代ERP結(jié)合AI工具能大幅降低合規(guī)與內(nèi)控成本，提升效率。

時機(jī)選擇：企業(yè)初期（如20人以內(nèi)）可依靠人治和本地代理。當(dāng)規(guī)模達(dá)到年營收2-3億人民幣、團(tuán)隊超80-100人時，管理層級出現(xiàn)，老板個人精力無法覆蓋，就必須建立規(guī)范的管理體系，防范代理人風(fēng)險。

傳統(tǒng)ERP的價值與瓶頸：以SAP為代表的ERP系統(tǒng)，通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臉I(yè)務(wù)-財務(wù)一體化邏輯，能有效堵塞流程漏洞，實現(xiàn)“權(quán)責(zé)發(fā)生制”的規(guī)范財務(wù)管理。但傳統(tǒng)實施成本高昂、周期長，讓許多出海企業(yè)望而卻步。

“AI+ERP”的新思路：在企業(yè)全球化管理實踐中，AI的核心價值在于充當(dāng)高效的數(shù)字助手，通過自動化處理翻譯、文檔編寫、數(shù)據(jù)整理等重復(fù)性任務(wù)，從而釋放核心團(tuán)隊的人力與智力，專注于戰(zhàn)略決策與關(guān)鍵問題。

國內(nèi)禮品市場：企業(yè)預(yù)算與民間選擇雙雙“瘦身”

當(dāng)前禮品市場正發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變。企業(yè)端采購因普遍的成本控制而顯著縮水，民間送禮則更傾向于高性價比的實用消費(fèi)品，高端禮品空間收窄。

在商業(yè)往來中，以往依賴關(guān)系的工程、房地產(chǎn)及國央企采購大幅減少，即便是抖音等高增長公司，其禮品贈送的成本和規(guī)格也可見逐年下降。在民間，禮品選擇已高度務(wù)實，牛奶、羊肉、糧油米面等日常實用品成為主流，而小罐茶等高端禮盒占比極低。

同時，像露露、旺旺這類具有情感連結(jié)的傳統(tǒng)快消品，在走親訪友場景中仍保有一席之地，呈現(xiàn)出“重里子、輕面子”的消費(fèi)新常態(tài)。

茶葉品類：高端化定位與規(guī)�；y題

以大紅袍為代表的巖茶雖占據(jù)品類高端，但因品飲門檻高、依賴個人化銷售模式，難以實現(xiàn)可持續(xù)的規(guī)�；鲩L，暴露出特定商業(yè)模式的局限性。

大紅袍因其獨(dú)特的炭火烘焙工藝和“霸氣”口感，被視作茶中高端品類。然而，其價值體驗嚴(yán)重依賴于專業(yè)的沖泡技巧與品鑒知識，這無形中筑高了消費(fèi)門檻。有人曾囤積數(shù)萬斤巖茶，試圖通過高價、低頻的社交銷售（如單次售賣三五千元）獲取暴利，但這種嚴(yán)重依賴個人信任與圈層關(guān)系的模式，被證明無法支撐穩(wěn)定的大規(guī)模銷售。

總結(jié)

國內(nèi)存量市場的內(nèi)卷是“死亡陷阱”。企業(yè)家必須徹底轉(zhuǎn)換以中國為中心的思維模式，認(rèn)識到全球大多數(shù)市場的運(yùn)行規(guī)則本質(zhì)相通，而中國才是特例。

當(dāng)下不是出海的終點，而是真正意義上中國品牌、資本和商業(yè)模式系統(tǒng)性全球化的起點。真正的挑戰(zhàn)不在于市場是否飽和，而在于我們能否擺脫路徑依賴，用全新的思維和勇氣，去理解和擁抱這個復(fù)雜而廣闊的世界。

時代的潮水已然轉(zhuǎn)向，能否上船，決定了下一個二十年的座次。