李洋、王小龍/文

站在“十五五”開局之年的起點(diǎn)與“新質(zhì)生產(chǎn)力”落地的關(guān)鍵時(shí)期，中國(guó)制造業(yè)正面臨一場(chǎng)前所未有的代際大考。

過去三十年，中國(guó)構(gòu)建了全球最完備的供應(yīng)鏈體系，在光伏、新能源、工程機(jī)械、消費(fèi)電子等硬科技領(lǐng)域已具備世界級(jí)的制造精度與技術(shù)壁壘。然而，當(dāng)我們審視這張宏大的產(chǎn)業(yè)版圖時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)明顯的“軟肋”。

在萬(wàn)億級(jí)的B2B（企業(yè)級(jí)）交易網(wǎng)絡(luò)中，大量擁有核心技術(shù)的隱形冠軍或致力于全球化布局的中國(guó)企業(yè)，依然處于全球價(jià)值鏈的微笑曲線底端。它們面臨著一種共同的尷尬：有產(chǎn)品無品牌、有技術(shù)無溢價(jià)、有銷量無利潤(rùn)。

相對(duì)于充斥著流量、爆款和瞬間的造富神話的消費(fèi)級(jí)（B2C）世界，企業(yè)級(jí)（B2B）世界顯得格外深沉。

在經(jīng)典的B2B營(yíng)銷理論中，營(yíng)銷往往被簡(jiǎn)化為“銷售管理”。企業(yè)將資源集中在地推團(tuán)隊(duì)建設(shè)、渠道關(guān)系維護(hù)以及價(jià)格博弈上。這種模式的底層假設(shè)是：B2B交易是理性的、基于成本的；因此，只要我的性價(jià)比夠高，讓利空間夠大，B端客戶（無論是采購(gòu)商還是經(jīng)銷商）就會(huì)選擇我。

但隨著全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)入存量博弈，合規(guī)環(huán)境日益嚴(yán)苛，供應(yīng)鏈極度透明化，在這個(gè)新的周期時(shí)點(diǎn)上，B2B營(yíng)銷的本質(zhì)必須發(fā)生進(jìn)化。特別是對(duì)于承載著國(guó)家戰(zhàn)略的硬科技企業(yè)而言，品牌力不再是錦上添花的裝飾，而是撬動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值分配的最佳杠桿。

新一代B2B營(yíng)銷的核心任務(wù)，需要解決“價(jià)值被看見”的問題。這需要企業(yè)具備一種全新的能力——“價(jià)值穿透力”（ValuePenetration）。所謂的“價(jià)值穿透”指企業(yè)能夠突破產(chǎn)業(yè)鏈的層級(jí)阻隔，突破低端制造的認(rèn)知壁壘，突破服務(wù)的無形邊界，甚至突破產(chǎn)業(yè)周期的劇烈波動(dòng)，在客戶乃至“客戶的客戶”心智中，建立起不可撼動(dòng)的價(jià)值錨點(diǎn)，從而獲得與其技術(shù)實(shí)力相匹配的“商業(yè)主權(quán)”。

本文基于對(duì)高通（中國(guó)）、追覓科技、杰克股份、三一力好四家代表性企業(yè)的深度觀察與案例訪談，試圖構(gòu)建一個(gè)B2B企業(yè)從“幕后”走向“臺(tái)前”，從“價(jià)格接受者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值定義者”的四維進(jìn)化模型。

產(chǎn)業(yè)鏈的穿透：從幕后供應(yīng)到成分品牌

在B2B營(yíng)銷的重力場(chǎng)中，最難突破的一層阻隔是產(chǎn)業(yè)鏈層級(jí)。

按照傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈邏輯，上游供應(yīng)商只需服務(wù)好直接客戶（下游廠商）。例如，芯片廠只需服務(wù)好手機(jī)廠。這種看似合理的邏輯卻隱藏著巨大的依附風(fēng)險(xiǎn)。由于不接觸最終消費(fèi)者，上游企業(yè)在談判桌上往往缺乏籌碼，極易被下游廠商通過“雙供應(yīng)商策略”進(jìn)行壓價(jià)或替代。

如何破解這一困局？美國(guó)高通公司（下稱“高通”）提供了一個(gè)極具啟發(fā)性的范式：成分品牌化。

1、衍生需求與“定義權(quán)”的爭(zhēng)奪。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)概念叫衍生需求，即B2B企業(yè)的產(chǎn)品需求歸根結(jié)底是由終端消費(fèi)者的需求衍生的。高通洞察到，雖然手機(jī)廠商是直接買單的人，但決定手機(jī)生死的，是消費(fèi)者對(duì)性能的渴望。

因此，高通沒有選擇在B端死磕關(guān)系，而是選擇了一條迂回的戰(zhàn)略路徑：跨越B端，直接影響C端。如果能讓消費(fèi)者認(rèn)為“最好的手機(jī)必須搭載最好的芯片”，手機(jī)廠商將別無選擇，只能采購(gòu)高通。這是一種反向杠桿，通過撬動(dòng)終端的認(rèn)知，來倒逼上游的決策。

2、符號(hào)學(xué)營(yíng)銷：將工業(yè)品“圖騰化”。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，高通進(jìn)行了一場(chǎng)精彩的品牌符號(hào)學(xué)運(yùn)作。高通沒有使用晦澀的工程代號(hào)，而是推出了“驍龍”這一品牌。紅色的火龍圖騰傳遞出“迅猛、強(qiáng)勁、火力全開”的感性認(rèn)知。這讓隱藏在手機(jī)主板深處的黑色硅片擁有了人格化的魅力。高通直接向終端消費(fèi)者投放廣告，成功在消費(fèi)者心中植入了“驍龍等于高端安卓手機(jī)靈魂”的概念。

這一策略從本質(zhì)上看是品牌資產(chǎn)的越級(jí)傳遞。在傳統(tǒng)的B2B關(guān)系中，價(jià)值流是單向的（供應(yīng)商to制造商to消費(fèi)者）；但高通的模式形成了價(jià)值閉環(huán)。當(dāng)消費(fèi)者詢問“這款手機(jī)是驍龍的嗎”，這一刻，權(quán)力的天平發(fā)生了逆轉(zhuǎn)。這就是“成分品牌”帶來的議價(jià)權(quán)主權(quán)。

因此，對(duì)上游企業(yè)來說，護(hù)城河往往建立在下游消費(fèi)者的認(rèn)知中。企業(yè)需要審視自身的位置：如果產(chǎn)品能顯著影響最終產(chǎn)品的核心體驗(yàn)，請(qǐng)嘗試建立大眾影響力，讓客戶的客戶非你不可。

認(rèn)知的穿透：從低價(jià)供貨到價(jià)值共生

如果說高通是在產(chǎn)業(yè)鏈縱向上的穿透，那么追覓科技則展示了在全球化橫向維度上的認(rèn)知穿透。這家成立于2017年、源自清華大學(xué)“天空工場(chǎng)”的科技公司，如今已是智能清潔領(lǐng)域的全球獨(dú)角獸。

作為一個(gè)全球化品牌，追覓最早主攻海外市場(chǎng)，雖然其產(chǎn)品（掃地機(jī)器人、洗地機(jī)等）最終面向消費(fèi)者，但在其全球化征程中，商業(yè)模式的底色卻是徹頭徹尾的B2B——它必須先面對(duì)分布在120多個(gè)國(guó)家的數(shù)千家經(jīng)銷商、區(qū)域代理商以及大型零售連鎖渠道，如歐洲的MediaMarkt、北美的BestBuy。

長(zhǎng)期以來，中國(guó)企業(yè)出海面臨著一個(gè)典型的B2B困境：海外經(jīng)銷商習(xí)慣將中國(guó)品牌視為廉價(jià)貨源。中國(guó)企業(yè)為搶占渠道，往往陷入低價(jià)換量的泥潭——給經(jīng)銷商極低的出廠價(jià)，允許經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)卮騼r(jià)格戰(zhàn)。這種模式下，B端渠道雖然鋪開了，但品牌勢(shì)能極低，利潤(rùn)微薄，且隨時(shí)可能被更便宜的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手替代。

追覓通過“技術(shù)錨點(diǎn)”與“全球共生”，重構(gòu)了與全球B端伙伴的關(guān)系，打破這個(gè)死循環(huán)。

1、“不可能三角”的B端解法：給渠道以高利。在傳統(tǒng)的營(yíng)銷邏輯中，高溢價(jià)、高份額、高增速往往被視為難以兼得的“不可能三角”。但追覓在全球市場(chǎng)打破了這一魔咒，在德國(guó)、意大利、法國(guó)等多個(gè)高端市場(chǎng)拿下了市占率第一，同時(shí)保持了極高的復(fù)合增長(zhǎng)率。

這對(duì)B端經(jīng)銷商更意味著豐厚的利潤(rùn)。追覓的B2B營(yíng)銷邏輯極其樸素有力：不讓經(jīng)銷商做薄利多銷的合作者，而是讓其成為“賺取高額利潤(rùn)”的合伙人。

追覓打出了兩張牌：一是產(chǎn)品力，依靠頂尖工程師紅利實(shí)現(xiàn)技術(shù)的代際領(lǐng)先與性能過剩；二是品牌占位，在全球多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的黃金地段投重金開設(shè)線下旗艦店，與戴森、LV、蘋果毗鄰。當(dāng)一家中國(guó)企業(yè)能為海外經(jīng)銷商提供高溢價(jià)的產(chǎn)品時(shí)，它就穿透了低端制造的認(rèn)知壁壘，贏得B端渠道的尊重。

2、品牌落地的閉環(huán)：從聽見用戶到贏得信任。對(duì)于全球經(jīng)銷商而言，更大的痛點(diǎn)在于“產(chǎn)品水土不服”和“售后服務(wù)崩塌”。

追覓并未止步于供貨，首先做到了“聽見用戶”的洞察賦能，通過“百事通”團(tuán)隊(duì)深入調(diào)研，為不同市場(chǎng)的經(jīng)銷商提供“最能打”的產(chǎn)品。在意大利，追覓發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)貧夂驕嘏?、地板干燥快，用戶偏愛洗地機(jī)，因此重點(diǎn)賦能渠道推H12Pro，助其登頂亞馬遜銷冠。在德國(guó)，針對(duì)老房子3厘米高的門檻痛點(diǎn)，追覓推出了配備“機(jī)械足”的越障機(jī)型。在歐美，針對(duì)地毯多的環(huán)境，追覓開發(fā)了自動(dòng)拆卸拖布的功能。因地制宜的產(chǎn)品策略降低了經(jīng)銷商的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，讓產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)天然具備適銷性。

售后端，追覓在德國(guó)、美國(guó)等主戰(zhàn)場(chǎng)設(shè)立本地售后維修點(diǎn)，并與專業(yè)本土客服外包商合作，提供“7×24”小時(shí)多語(yǔ)種熱線服務(wù)。用戶可選擇上門指導(dǎo)、視頻診斷，減少寄修麻煩。2022年，追覓與瑞云服務(wù)云搭建了全球智能售后平臺(tái)；2025年進(jìn)一步引入ShulexAI客服員工，覆蓋歐美主要語(yǔ)種，自動(dòng)處理43%的客戶咨詢等。

追覓全球化的底層邏輯在于解決品牌全球化的信任赤字。創(chuàng)始人俞浩曾說：“如果能夠帶著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起發(fā)展，全世界都會(huì)歡迎你”。在全球范圍內(nèi)，追覓新店開業(yè)首周收入捐贈(zèng)當(dāng)?shù)亟逃蛏鐓^(qū)項(xiàng)目；前端銷售與一線門店以本地代理商為主，解決當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)并增加稅收。追覓鼓勵(lì)各國(guó)家和地區(qū)的團(tuán)隊(duì)嘗試各類“營(yíng)銷空軍”的做法，一地成功，各地迅速學(xué)習(xí)和復(fù)制。

這種“帶著當(dāng)?shù)仄髽I(yè)一起發(fā)展”的做法，使追覓被主流市場(chǎng)接納：不以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，也不以國(guó)別自我設(shè)限，而是在規(guī)則內(nèi)做強(qiáng)、在產(chǎn)業(yè)中做深，這不僅僅是渠道策略，更是一種品牌外交。

追覓的實(shí)踐啟示出海企業(yè)：不要輸出“內(nèi)卷”，要輸出溢價(jià)能力；不要只做供貨商，要做全鏈路的賦能者。B2B營(yíng)銷的最高境界，是讓客戶因?yàn)榇砟愕钠放贫韮r(jià)倍增。

信任的穿透：從無形服務(wù)到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品

在工業(yè)設(shè)備領(lǐng)域，當(dāng)技術(shù)擴(kuò)散到一定程度，產(chǎn)品同質(zhì)化是不可避免的宿命。

杰克股份（Jack），這家源自浙江臺(tái)州的隱形冠軍，如今已是全球縫紉設(shè)備行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，產(chǎn)品銷往全球170多個(gè)國(guó)家，銷量連續(xù)多年穩(wěn)居全球第一。

作為一家典型的B2B制造企業(yè)，杰克面對(duì)的是全球數(shù)以萬(wàn)計(jì)、極度分散的中小服裝工廠。這些客戶對(duì)價(jià)格極其敏感，且身處巴西、印度、東南亞等不同文化背景的市場(chǎng)。在這些“小市場(chǎng)”，中國(guó)制造往往面臨巨大的信任危機(jī)：客戶擔(dān)心你賣完就走，機(jī)器壞了沒人修。

對(duì)于服裝廠老板來說，最大的痛點(diǎn)不是機(jī)器買貴了，而是“停工”，一旦生產(chǎn)線停工，違約金和趕工成本是巨大的。然而，傳統(tǒng)的B2B售后服務(wù)往往是“盡力而為”，這在跨國(guó)業(yè)務(wù)中充滿了巨大的不確定性。

這種不確定性就是最大的信任成本。杰克給出的答案是：將服務(wù)變成比機(jī)器更硬的產(chǎn)品。

1、服務(wù)產(chǎn)品化。杰克沒有選擇模糊的承諾，而是將服務(wù)封裝成一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化、可量化的產(chǎn)品——“快速服務(wù)100%”。這甚至直接成為公司的口號(hào)。圍繞“快速服務(wù)100%”，杰克制定了嚴(yán)苛的量化標(biāo)準(zhǔn)。例如在部分市場(chǎng)承諾售后人員必須在報(bào)修后規(guī)定時(shí)間內(nèi)響應(yīng)和完修，如果修不好，這不是服務(wù)的失誤，而是“產(chǎn)品的缺陷”。

為了兌現(xiàn)這個(gè)承諾，杰克在全球建立了龐大的服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，構(gòu)建了行業(yè)最密集的服務(wù)地網(wǎng)；將違約顯性化，在部分地區(qū)推出“超時(shí)賠付”機(jī)制。

2、小市場(chǎng)成就大邏輯。杰克的全球化路徑并非一蹴而就的高舉高打，而是“自下而上”的滲透。它并未一開始就死磕歐美高端市場(chǎng)，而是以巴西、印度等能力構(gòu)建型市場(chǎng)為跳板。在這些市場(chǎng)，杰克通過扎扎實(shí)實(shí)兌現(xiàn)服務(wù)承諾，積累了跨文化、跨制度的信任資產(chǎn)。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以模仿杰克的機(jī)器，甚至可以賣得更便宜，但無法在短期內(nèi)復(fù)制這種覆蓋全球170多個(gè)國(guó)家的信任網(wǎng)絡(luò)。這種確定性成為杰克品牌溢價(jià)的來源。

杰克的啟發(fā)在于，在紅海競(jìng)爭(zhēng)中，服務(wù)是唯一的差異化，但前提是服務(wù)必須被品牌化：不要泛泛而談“服務(wù)好”，要像定義產(chǎn)品規(guī)格一樣定義服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；通過制度化建設(shè)，確保全球服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化落地，不依賴于某個(gè)金牌售后員的個(gè)人能力；每一次兌現(xiàn)承諾都是在向品牌資產(chǎn)賬戶里存錢。杰克用一個(gè)個(gè)“小市場(chǎng)”的信任，拼出了全球第一的“大版圖”。

時(shí)間的穿透：從狩獵訂單到經(jīng)營(yíng)周期

前三種范式解決的是空間上的穿透（產(chǎn)業(yè)鏈、認(rèn)知、信任），但B2B企業(yè)面臨的終極挑戰(zhàn)是“時(shí)間”——即產(chǎn)業(yè)周期。

工程機(jī)械行業(yè)具有極強(qiáng)的周期性。在行業(yè)上行期，需求井噴，大家都是“獵人”，忙著搶訂單，此時(shí)營(yíng)銷是容易的；但在行業(yè)下行期，基建停滯，單純靠賣新產(chǎn)品的企業(yè)會(huì)迅速餓死。

作為三一重工體系內(nèi)的核心代理商，三一力好常年保持著數(shù)十億級(jí)的營(yíng)收規(guī)模，是典型的B2B渠道巨頭。然而，面對(duì)行業(yè)周期的劇烈波動(dòng)，三一力好意識(shí)到：傳統(tǒng)的“搬磚頭”（單純分銷）模式已無法適應(yīng)未來。如何穿越周期？三一力好提供了一套“高價(jià)值客戶全生命周期經(jīng)營(yíng)”的樣本。

1、核心指標(biāo)的重構(gòu)：銷售量變?yōu)槲章?。在周期下行時(shí)，三一力好不再單純考核銷售額，而是緊盯一個(gè)關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)——吸收率。所謂吸收率指后市場(chǎng)收入（維修、配件、服務(wù)等）覆蓋企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)成本的比例。如果吸收率達(dá)到100%，意味著企業(yè)即便一臺(tái)新車都不賣，光靠服務(wù)老客戶就能活下去。這是企業(yè)抗擊周期的“防彈衣”。

三一力好通過精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，努力提升這一指標(biāo)，從依靠新機(jī)銷售的“狩獵模式”，轉(zhuǎn)型為依靠存量服務(wù)的“農(nóng)耕模式”。

2、高價(jià)值客戶的精細(xì)化經(jīng)營(yíng)。為提升吸收率，企業(yè)必須深度綁定客戶。三一力好并未對(duì)所有客戶“撒胡椒面”，而是通過數(shù)字化手段，識(shí)別并聚焦高價(jià)值客戶。

首先是通過數(shù)字化進(jìn)行連接，利用CRM系統(tǒng)和企業(yè)微信，三一力好將客戶與服務(wù)體系緊密連接。以前，幾千名員工服務(wù)幾千個(gè)客戶，效率低下；現(xiàn)在通過數(shù)字化工具，可以實(shí)時(shí)響應(yīng)核心客戶的需求。

其次是構(gòu)建服務(wù)能力，當(dāng)客戶從散戶變?yōu)楦劭?、礦山、鋼廠，這類客戶采購(gòu)邏輯完全不同。他們關(guān)注的是交付能力、售后穩(wěn)定性、產(chǎn)品一致性，講的是體系化、長(zhǎng)期性。企業(yè)不僅需提供靈活的付款條件和定制化配置，還需要建立駐點(diǎn)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，24小時(shí)待命，以保障港口起重作業(yè)的連續(xù)性。以前是等客戶來提貨，現(xiàn)在企業(yè)要盯項(xiàng)目、盯招標(biāo)、盯使用效率，整個(gè)作業(yè)邏輯都反過來了。

3、共生關(guān)系的抗脆弱性。過去“誰(shuí)買都賣”的廣譜型策略，本質(zhì)上是一種線索導(dǎo)向型營(yíng)銷：以獲取大量銷售線索為目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)數(shù)量、速度和覆蓋面，典型特征是促銷導(dǎo)向、客戶分散、生命周期管理弱。

穿越周期則需要客戶導(dǎo)向型營(yíng)銷，圍繞關(guān)鍵客戶進(jìn)行深度定制、組織協(xié)同、服務(wù)綁定，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期價(jià)值開發(fā)與客戶全生命周期運(yùn)營(yíng)。這一轉(zhuǎn)型意味著營(yíng)銷職能不再只是賣產(chǎn)品，而是連接客戶戰(zhàn)略、交付組織與服務(wù)能力的整合樞紐，是從“線索邏輯”走向“客戶邏輯”的系統(tǒng)性升維。

三一力好帶來的管理啟示在于，B2B企業(yè)的戰(zhàn)略定力體現(xiàn)在對(duì)周期的敬畏與利用。所謂穿越周期，不是比別人能熬、打消耗戰(zhàn)，周期過去“我依然是我”；而是比別人更早完成準(zhǔn)備，借機(jī)升級(jí)，借助周期，“成為更好的我”。

穿透迷霧的價(jià)值錨點(diǎn)

當(dāng)前，以新質(zhì)生產(chǎn)力為核心的新型工業(yè)化正全面展開，中國(guó)制造正在完成從體量?jī)?yōu)勢(shì)向質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)的系統(tǒng)性躍遷。在這一進(jìn)程中，無論是深度參與全球供應(yīng)鏈的重構(gòu)，還是打造自主可控的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系，硬科技與實(shí)體制造都迎來了歷史性的主場(chǎng)時(shí)代。

在全新的產(chǎn)業(yè)周期里，B2B企業(yè)的商業(yè)角色正發(fā)生根本性反轉(zhuǎn)。

在過去草莽英雄輩出的年代，B2B企業(yè)習(xí)慣于躲在幕后，以極致性價(jià)比和快速響應(yīng)為武器，默默支撐起全球產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)。它們是“沉默的巨人”，雖然體量巨大，但在價(jià)值分配的談判桌上，往往聲音微弱。

然而，當(dāng)人口紅利退去，全球供應(yīng)鏈重構(gòu)，技術(shù)從“模仿”走向“原創(chuàng)”，這種沉默正在變成一種巨大的危險(xiǎn)。沒有品牌的B2B企業(yè)終將在算法與數(shù)據(jù)的透明化浪潮中，淪為可被隨意替換的標(biāo)準(zhǔn)化算力。

當(dāng)前，伴隨技術(shù)代差的縮短與“鏈主”節(jié)點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化，這些隱形冠軍們必須走向臺(tái)前，成為商業(yè)價(jià)值的定義者。中國(guó)企業(yè)不僅要向全球輸出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與產(chǎn)能，更要直接輸出行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)體系與品牌溢價(jià)。

當(dāng)我們?cè)谡務(wù)摳咄ǖ膱D騰、追覓的溢價(jià)、杰克的承諾、三一的堅(jiān)守時(shí)，本質(zhì)上是在探討一個(gè)關(guān)于新經(jīng)濟(jì)周期、新全球化環(huán)境下、被重新定義的商業(yè)價(jià)值。

這份價(jià)值屬于敢于向終端發(fā)聲、定義標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)；屬于敢于拒絕“內(nèi)卷”、堅(jiān)持價(jià)值底線的企業(yè)；屬于敢于承諾兜底、用確定性對(duì)抗混亂的企業(yè)；更屬于愿意陪客戶熬過冬天、在歲月中長(zhǎng)情的企業(yè)。

擁有硬核實(shí)力的中國(guó)隱形冠軍們，需要進(jìn)化出與之匹配的價(jià)值穿透力。從沉默的幕后走向舞臺(tái)中央，這不僅是營(yíng)銷的勝利，更是中國(guó)制造邁向價(jià)值鏈頂端的必由之路。

（李洋系長(zhǎng)江商學(xué)院營(yíng)銷學(xué)副教授，王小龍系長(zhǎng)江商學(xué)院高級(jí)研究員）

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