作為中國家電行業(yè)的三大巨頭，美的、海爾與格力的業(yè)績表現(xiàn)，始終是觀察行業(yè)冷暖與競爭格局的重要風(fēng)向標(biāo)。今年前三季度，三家企業(yè)的發(fā)展路徑進(jìn)一步分化，呈現(xiàn)出不同的增長邏輯。

美的集團(tuán)在營收、凈利潤規(guī)模上繼續(xù)保持領(lǐng)先，且增速最為強(qiáng)勁。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，美的前三季度實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入約3631億元，同比增長13.82%；歸母凈利潤約379億元，同比增長近20%，展現(xiàn)出較強(qiáng)的增長動(dòng)能。

格力電器盈利能力強(qiáng)，但增長承壓。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，格力電器前三季度實(shí)現(xiàn)1372億元的收入，同比下降6.5%，約215億元的歸母凈利潤，同比下降2.27%。不過當(dāng)期，格力電器約15.7%的歸母凈利率在白電三巨頭中還是最高。

反觀海爾智家，營收、凈利潤穩(wěn)健增長，但當(dāng)期收入僅美的集團(tuán)的2/3，凈利潤亦不敵格力電器。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2025年前三季度，海爾智家實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2340.5億元，同比增長10%；歸母凈利潤高達(dá)173.73億元，同比增長14.7%。

海爾智家在國際化、高端品牌和智慧家庭等布局上均具備先發(fā)優(yōu)勢，為何未能將這些“好牌”轉(zhuǎn)化為市場規(guī)模與盈利的全面領(lǐng)先？

手攥一把好牌

2025年，并非中國白色家電行業(yè)的好年景。

在“以舊換新”政策紅利退潮后，家電行業(yè)需求逐漸承壓、行業(yè)競爭加劇。據(jù)奧維云數(shù)據(jù)，2025年第三季度家電行業(yè)（不含3C）零售額達(dá)1988億元，同比下滑3.2%；2025年前三季度家電行業(yè)零售額（不含3C）達(dá)6701億元，同比增長5.2%。

在寒意彌漫的家電市場，海爾智家交出了一份令人矚目的財(cái)報(bào)。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，第三季度海爾智家實(shí)現(xiàn)營收775.6億元，同比增長9.5%；歸母凈利潤53.4億元，同比增長12.7%，利潤增速持續(xù)跑贏營收增速。

良好的經(jīng)營韌性，源于海爾智家手中多張“戰(zhàn)略牌”的協(xié)同支撐。

其一，在技術(shù)同質(zhì)化嚴(yán)重的白電行業(yè)，單純依靠硬件性能已難以為繼。海爾推動(dòng)多品牌協(xié)同，打造覆蓋全價(jià)格帶、全生活場景的產(chǎn)品矩陣，實(shí)現(xiàn)了銷量的增長。

海爾智家財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，第三季中國區(qū)收入逆勢增長10.8%，其冰箱、洗衣機(jī)、水聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)平穩(wěn)增長，空調(diào)、廚電等業(yè)務(wù)增幅優(yōu)于行業(yè)，其家用空調(diào)第三季度收入同比增長超30%。受益于爆款和套系，前三季卡薩帝、統(tǒng)帥國內(nèi)收入分別增長18%和25%。

其二，在價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈、利潤空間被不斷壓縮的環(huán)境下，海爾智家持續(xù)推進(jìn)AI與數(shù)字化變革，將“效率”轉(zhuǎn)化為新的競爭力。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，截至今年9月底，海爾智家區(qū)縣專賣店系統(tǒng)上線率已達(dá)86%，由公司直接配送到用戶的訂單占比增至74%；海爾在內(nèi)容電商（抖音、小紅書）與即時(shí)零售等新興渠道的收入增長超100%。

其三，海爾智家持續(xù)聚焦本土化建設(shè)，海外各區(qū)域?qū)崿F(xiàn)持續(xù)增長，成為新的“增量引擎”。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海爾智家第三季海外收入同比增長8.25%，前三季度累計(jì)同比增長10.5%。第三季度歐洲暖通業(yè)務(wù)同比增長超30%；在新興市場，南亞、東南亞、中東非前三季收入分別同比增長超25%、15%和60%。

盡管海爾智家展現(xiàn)出強(qiáng)大的經(jīng)營韌性，但市場的考驗(yàn)遠(yuǎn)未結(jié)束，遠(yuǎn)未到高枕無憂之時(shí)。

為何難破白電“鐵三角”格局？

2025年前三季度財(cái)報(bào)，印證了中國白電行業(yè)“美的領(lǐng)跑、格力守利、海爾跟跑”的競爭格局。

海爾智家手握產(chǎn)品力、場景生態(tài)與全球化布局三張“好牌”，戰(zhàn)略布局不可謂不清晰，卻始終難以將戰(zhàn)略優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場勝勢。其背后，是三種不同發(fā)展模式在效率、專注與長周期回報(bào)之間的深層博弈。

首先，規(guī)模與效率的硬仗中，美的的“全能型”模式更占優(yōu)勢。

美的憑借極致高效的供應(yīng)鏈、全品類的規(guī)模效應(yīng)以及深入渠道的數(shù)字化能力，在成本控制和市場反應(yīng)速度上建立了高壁壘。當(dāng)行業(yè)陷入價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，這種全能型模式展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性與侵略性。

相比之下，海爾智家的多品牌（卡薩帝、統(tǒng)帥、海爾）與場景化布局，雖然提升了用戶粘性，但運(yùn)營復(fù)雜度高，內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、產(chǎn)品線協(xié)同、渠道分層管理等環(huán)節(jié)，無形中拉長了決策鏈條，削弱了其在競爭中的反應(yīng)速度。

其次，格力構(gòu)筑的“利潤堡壘”與品牌心智，短期難以撼動(dòng)。

格力在空調(diào)領(lǐng)域的品牌護(hù)城河與技術(shù)標(biāo)簽深厚，其高凈利率證明了在核心品類上的強(qiáng)大定價(jià)能力。奧維云網(wǎng)2025年前三季度全渠道空調(diào)銷量數(shù)據(jù)顯示，美的以22%的市場份額穩(wěn)居第一，格力以20%緊隨其后，海爾占18%，而小米則以14%躍居第四。

海爾的空調(diào)業(yè)務(wù)第三季度雖實(shí)現(xiàn)了30%的增長，但更多依賴于套系捆綁與渠道下沉，想要在利潤和品牌認(rèn)知上全面超越格力，道阻且長。

再者，海爾智家的戰(zhàn)略紅利釋放是一個(gè)長周期過程，而競爭是多維度的即時(shí)對抗。

簡單來說，全球化布局的回報(bào)受地緣政治、匯率波動(dòng)影響；高端化市場需要長期培育，且總體容量有限；場景生態(tài)的成熟更依賴于整個(gè)物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施和用戶習(xí)慣的演進(jìn)。這些長期戰(zhàn)略在財(cái)報(bào)上體現(xiàn)為“穩(wěn)健”，卻難以在短期內(nèi)爆發(fā)出顛覆市場格局的沖擊力。

總之，美的靠規(guī)模取勝，格力以利潤守成，而海爾選擇了“長期主義”的道路。問題不在于海爾的戰(zhàn)略有誤，而在于行業(yè)競爭已進(jìn)入“多維度即時(shí)對抗”階段，長線布局難以在財(cái)報(bào)中快速兌現(xiàn)為市場份額的領(lǐng)先。

尋找時(shí)代的最優(yōu)解

家電行業(yè)的巔峰之爭，從來不是單一模式的勝利，而是在多重矛盾中率先找到與時(shí)代節(jié)奏最契合的“動(dòng)態(tài)平衡點(diǎn)”。

當(dāng)前，行業(yè)正站在新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。政策紅利退潮、需求結(jié)構(gòu)分層、技術(shù)迭代加速。企業(yè)面臨的已不再是簡單的規(guī)模戰(zhàn)或價(jià)格戰(zhàn)，而是如何在效率與生態(tài)、規(guī)模與利潤、短期回報(bào)與長期價(jià)值之間，找到適配當(dāng)前階段的節(jié)奏與重心。誰能更快構(gòu)建出兼具韌性、彈性與成長性的綜合能力，誰就有機(jī)會(huì)成為下一階段的定義者。

對海爾智家而言，其戰(zhàn)略布局已具備前瞻性。

卡薩帝在國內(nèi)高端市場占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位，全球化網(wǎng)絡(luò)均衡深入，場景生態(tài)理念也領(lǐng)先行業(yè)。這些投入共同指向一個(gè)更智能、互聯(lián)、個(gè)性化的未來圖景。只不過，在當(dāng)下的競爭牌局中，如何將這些長線布局有效轉(zhuǎn)化為可感知、可衡量的短期市場競爭力，仍是其必須破解的核心命題。

這場競賽沒有唯一的終點(diǎn)，因?yàn)槭袌霰旧碓诓粩嘌莼?，消費(fèi)者的需求在持續(xù)升級。真正重要的是，每家企業(yè)都能在自己的道路上持續(xù)進(jìn)化，形成難以復(fù)制的獨(dú)特競爭力。未來的贏家，或許不是某種模式的絕對信奉者，而是能夠根據(jù)時(shí)代變化，靈活調(diào)整策略的務(wù)實(shí)者。

美的、格力、海爾，三家企業(yè)之間的競爭遠(yuǎn)未結(jié)束，反而剛剛進(jìn)入深水區(qū)……