嚴(yán)選好車163的第 1309 次推送

中國車市，邁入殘酷的存量競爭淘汰賽。有人急踩油門，有人黯然離場。

而頭部玩家們，正集體從 “多品牌散打” 轉(zhuǎn)向 “集團(tuán)軍協(xié)同”。

作為傳統(tǒng)車企近兩年最大的黑馬，奇瑞在2025年完成兩大關(guān)鍵一躍。

一是港交所鑼響，終結(jié)21年的上市長跑，以全球化上市公司標(biāo)準(zhǔn)提升治理水平；

另一個則是組織架構(gòu)深度重構(gòu)，解決資源分散桎梏，以奇瑞 “3+1”事業(yè)部和智界、iCAR、捷途的品牌矩陣協(xié)同，開啟集團(tuán)軍作戰(zhàn)。

從安徽蕪湖的小草房，到業(yè)務(wù)遍及全球、累銷1800萬輛的車企巨頭，奇瑞錨定 “全球化高科技生態(tài)集團(tuán)”的航向，堅定轉(zhuǎn)型。

2025廣州車展，網(wǎng)易汽車對話奇瑞品牌國內(nèi)業(yè)務(wù)事業(yè)部副總經(jīng)理祁素彬。這位見證奇瑞從小到大、從弱到強的“老兵”，用樸實也深刻的語言，拆解著奇瑞在行業(yè)變局中的生存邏輯——以集團(tuán)軍作戰(zhàn)破解多品牌內(nèi)耗，以長線、精細(xì)化運營拉長產(chǎn)品生命周期，以上市規(guī)范護(hù)航全球化征程。

而這，也或是奇瑞應(yīng)對車市殘酷存量競爭的破局密鑰。

共同出擊，奇瑞的集團(tuán)軍進(jìn)化論

“單兵作戰(zhàn)再強，如果不能給集團(tuán)賦能，就是有問題的?！?祁素彬一開口，就點出了奇瑞組織架構(gòu)調(diào)整的內(nèi)因。

2025年中國車市，新能源車滲透率之爭、價格戰(zhàn)內(nèi)卷、品牌集中度持續(xù)提升，吉利整合極氪、領(lǐng)克、幾何、翼真等品牌，蔚來也將樂道、螢火蟲全部納入蔚來體系……奇瑞的架構(gòu)調(diào)整，是順勢而為。

架構(gòu)調(diào)整后的奇瑞品牌，形成 “3+1” 品牌矩陣，中后臺資源共享，品牌定位則保持獨立，渠道各自管理。風(fēng)云聚焦 “智電全球車”，QQ 深耕精致小車，星途主打豪華科技，而奇瑞品牌主攻 “中國新燃油”（燃油+混動）。

“該整合的整合，該分開的分開?！逼钏乇蛱岬?，整合帶來的效率提升立竿見影。統(tǒng)一的服務(wù)平臺、用戶平臺與網(wǎng)絡(luò)平臺，提高了資源利用率，而獨立的銷售平臺，則讓差異化的品牌定位精準(zhǔn)覆蓋不同客群。

這背后，是奇瑞后臺 “技術(shù)貨架” 的支撐。

用祁素彬的話是，奇瑞做到了把共性技術(shù)做深做透，個性需求精準(zhǔn)滿足。比如越野車選四驅(qū)底盤技術(shù)，小車匹配專屬輕量化方案。

在行業(yè)極度內(nèi)卷的變革浪潮中，奇瑞用最穩(wěn)妥的方式完成了戰(zhàn)斗力升級。

做產(chǎn)品猶如放風(fēng)箏，要不停拽線

面對新能源車產(chǎn)品熱度"來得快、去得快"的挑戰(zhàn)，祁素彬用"放風(fēng)箏"的比喻，闡述了奇瑞的應(yīng)對策略。 產(chǎn)品上市，只是把風(fēng)箏放起來。風(fēng)箏飛高后，后續(xù)還需不斷用營銷動作“拽線”，通過迭代版型、豐富配置、深化用戶互動等舉措，延長產(chǎn)品生命周期。 而這種快速迭代、持續(xù)創(chuàng)新的能力，是奇瑞在紅海市場中保持競爭力的關(guān)鍵。

這個 “拽線” 的動作，也被祁素彬拆解為三重持續(xù)發(fā)力：

持續(xù)的產(chǎn)品迭代，是核心牽引。奇瑞給自己定的標(biāo)準(zhǔn)是 “產(chǎn)品競爭力領(lǐng)先6個月到1年”，通過快速響應(yīng)用戶痛點，實現(xiàn)生命周期拉長。“比如過6個月就推出新版型”，讓產(chǎn)品始終有新鮮感，祁素彬透露。

精細(xì)化的用戶運營，是拉力保障。在新媒體營銷成為行業(yè)標(biāo)配后，奇瑞選擇持續(xù)迭代。奇瑞單獨設(shè)立了新媒體部門，從1.0到2.0不斷創(chuàng)新玩法，確保曝光度與線索量穩(wěn)定增長。更重要的是線下口碑沉淀，定期舉辦用戶活動，讓車主成為品牌傳播者?！岸司墼谝黄?，既能交朋友，又能帶來新客戶，口碑就是這么攢出來的”。

靈活的渠道適配，是落地支撐。針對 QQ 車型，奇瑞采用 “因地制宜” 的策略，需求旺盛區(qū)域設(shè)專營網(wǎng)絡(luò)，小眾市場則采用 “店中店” 模式。這種精細(xì)化渠道管理，讓小眾車型也能保持健康的生命周期，而非曇花一現(xiàn)。同時，奇瑞對經(jīng)銷商的生態(tài)賦能也在升級，鼓勵改裝、精品銷售等水平業(yè)務(wù)，構(gòu)建 “廠家盈利 + 經(jīng)銷商賺錢 + 用戶滿意” 的良性循環(huán)。

祁素彬透露，奇瑞經(jīng)銷商的整體盈利性高于行業(yè)水平?！帮L(fēng)云，包括奇瑞，都是高于行業(yè)水平”，“以前車型少，經(jīng)銷商壓力大；現(xiàn)在新車密集上市，經(jīng)營壓力已大幅減緩”。

當(dāng)然，拽線不是瞎使勁，還要跟著市場風(fēng)向調(diào)整力度。

在燃油車仍占45%左右市場份額的當(dāng)下，奇瑞為燃油車注入 “新技術(shù)、新安全、新智能、新格局”，讓獵鷹智能系統(tǒng)、電感智艙等新技術(shù)賦能傳統(tǒng)燃油車型，也正是這種順勢調(diào)整的智慧，可以讓爆款不僅“紅一時”，更能“火長久”。

港股上市后，是更規(guī)范化的奇瑞

港交所一聲鑼響，終結(jié)了奇瑞長達(dá)21年的上市長跑，也開啟了這家車企的 “規(guī)范化新生”。對于港股上市帶來的變化，祁素彬稱，上市不是終點，而是高管們格局升級的起點。

這種升級首先體現(xiàn)在管理體系的規(guī)范化。

上市前的多輪審核，讓奇瑞梳理了“不規(guī)范”環(huán)節(jié)，形成更完善的制度化、體系化管理?！耙郧白龊米约旱氖戮托?，現(xiàn)在要接受所有人的監(jiān)督，每一步都要規(guī)規(guī)矩矩”，祁素彬坦言，中高層的視野和格局必須同步提升。

資金的充?；?，也為奇瑞的發(fā)展注入底氣。

以前靠自籌資金，現(xiàn)在有了更充足的資金保障，能在產(chǎn)品和技術(shù)上加大投入。祁素彬透露，上市募資將重點用于技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品矩陣擴充，這也讓經(jīng)銷商對未來更有信心。

而更深刻的變化在于經(jīng)營邏輯的轉(zhuǎn)變。

“以前可能只看銷量位次，現(xiàn)在必須追求健康穩(wěn)健的增長”，祁素彬強調(diào)，上市后奇瑞的經(jīng)營核心從“規(guī)模優(yōu)先” 轉(zhuǎn)向“質(zhì)量優(yōu)先”。高管們也需要從“只關(guān)注銷量”轉(zhuǎn)向“兼顧銷量與盈利”，從“埋頭做事”轉(zhuǎn)向“對股東、用戶、經(jīng)銷商負(fù)責(zé)”，讓“四條腿走路”（國內(nèi)/國際 + 燃油/新能源）的戰(zhàn)略更堅實。

當(dāng)然，規(guī)范化不等于一刀切，而是在尊重市場規(guī)律的基礎(chǔ)上，讓制度更完善、支持更到位。

從蕪湖小草房到上市公司，從多品牌散打至集團(tuán)軍作戰(zhàn)，奇瑞的轉(zhuǎn)型之路沒有驚天動地，卻處處透著務(wù)實者的長期主義。祁素彬的“放風(fēng)箏理論”，正是奇瑞敏銳應(yīng)對市場變化的注腳。

站在全新的起點，新挑戰(zhàn)也將隨之而來，但這份對長期主義的堅守，將是奇瑞直面紅海、繼續(xù)開拓版圖的底氣。