文丨金融八卦女特約作者：鐵馬

美團(tuán)發(fā)布了第三季度財(cái)報(bào)：營收955億元，同比增長2%，但調(diào)整后的凈虧損為160億元。

先說結(jié)論：美團(tuán)還是那個(gè)美團(tuán)。

一百多億的虧損當(dāng)然不是小數(shù)目。但仔細(xì)看，這背后反映的并非經(jīng)營失策，而是一套清晰的戰(zhàn)略取舍。

即便身處激烈競爭，美團(tuán)也始終以理性、沉著的姿態(tài)應(yīng)對(duì)。面對(duì)對(duì)手以巨額投入搶奪市場，美團(tuán)沒有選擇簡單跟隨，而是依靠多年積累的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)能力和運(yùn)營效率，用更少的資源實(shí)現(xiàn)了相當(dāng)甚至更好的結(jié)果。

這不是一場資源的消耗戰(zhàn)，而是一場效率的比拼。

1./ 不愿打、不怕打，效率是關(guān)鍵/

王興在財(cái)報(bào)電話會(huì)中披露了一組關(guān)鍵數(shù)據(jù)：“美團(tuán)平臺(tái)凈客單價(jià)超過15元的訂單GTV市占率超過三分之二；凈客單價(jià)在30元左右的訂單GTV市占率約為70%。”

這意味著，低價(jià)格敏感、高復(fù)購能力的核心用戶群體依然穩(wěn)固留存于美團(tuán)平臺(tái)。

那么，美團(tuán)究竟投入了多少資源？資金流向了何處？會(huì)讓核心客戶一直留在美團(tuán)？

從數(shù)字來看，2025年第三季度，美團(tuán)包含外賣業(yè)務(wù)在內(nèi)的核心本地商業(yè)板塊實(shí)現(xiàn)營收674億元，但經(jīng)營利潤轉(zhuǎn)負(fù)，虧損141億元。為在這場競爭中鞏固市場地位，美團(tuán)顯著加大了補(bǔ)貼力度。

報(bào)告期內(nèi)，美團(tuán)銷售成本同比增長23.7%至703億元，部分源于騎手補(bǔ)貼提升，現(xiàn)在美團(tuán)騎手養(yǎng)老保險(xiǎn)補(bǔ)貼正式覆蓋全國，向全部騎手開放；銷售及營銷開支同比增長90.9%至343億元，主要由于推廣、廣告及用戶激勵(lì)相關(guān)支出增加。

其實(shí)這些投入也帶來了積極反饋：美團(tuán)App的DAU（日活躍用戶數(shù)）同比增長超20%，餐飲外賣月交易用戶數(shù)創(chuàng)下歷史新高。而且，過去12個(gè)月美團(tuán)交易用戶數(shù)突破8億大關(guān)。美團(tuán)即時(shí)零售日訂單峰值在7月份超過1.5億單，平均送達(dá)時(shí)間34分鐘。平臺(tái)用戶結(jié)構(gòu)優(yōu)勢進(jìn)一步擴(kuò)大，更多中低頻用戶向高頻躍遷。

從橫向?qū)Ρ瓤矗嗉覚C(jī)構(gòu)測算，美團(tuán)虧損額約為對(duì)手即時(shí)零售業(yè)務(wù)的40%。目前，美團(tuán)與對(duì)手的GTV比例大致為6:4。這意味著，在“以一敵二”的局面下，美團(tuán)以遠(yuǎn)低于對(duì)手的虧損水平，守住了約六成的行業(yè)訂單GTV份額，展現(xiàn)出極高的“戰(zhàn)損比”，即投入產(chǎn)出效率。

這一切印證了美團(tuán)此前“不僅跟得起，更能以更少資源跟進(jìn)”的戰(zhàn)略判斷，不依賴燒錢換取規(guī)模，而是憑借效率鞏固基本盤，以理性投入捍衛(wèi)長期價(jià)值。

所以，美團(tuán)依然是那個(gè)注重效率、沉著理性的美團(tuán)。

2./ 價(jià)格戰(zhàn)行不通，大戰(zhàn)進(jìn)入尾聲/

說句實(shí)在話，外賣這場仗，三家都打得不易：

阿里原計(jì)劃3年投入500億，結(jié)果兩個(gè)季度就已燒完；京東兩個(gè)季度在外賣業(yè)務(wù)上累計(jì)虧損約300億元。

美團(tuán)創(chuàng)始人王興在電話會(huì)中明確表示：外賣價(jià)格戰(zhàn)沒有為行業(yè)創(chuàng)造真正價(jià)值，不具備可持續(xù)性。如果沒有這場大戰(zhàn)，幾百億的利潤損失本可避免。但如果美團(tuán)為追求短期盈利而放棄基本盤，其在資本市場和未來營收上的損失，恐怕遠(yuǎn)不止160億。

對(duì)美團(tuán)而言，“敢打”體現(xiàn)在極致的戰(zhàn)損比上，“不怕打”則依托于充足的糧草儲(chǔ)備。三季度，美團(tuán)手握現(xiàn)金及短期理財(cái)約1413億元，足以支撐一年以上的持久戰(zhàn)。加之新業(yè)務(wù)虧損持續(xù)收窄，美團(tuán)依然“留有余力”。此外，美團(tuán)還在2025年11月成功發(fā)行多批次美元及人民幣優(yōu)先票據(jù)，進(jìn)一步優(yōu)化了債務(wù)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)了資金安全墊。

更值得行業(yè)深思的是，整個(gè)中國外賣市場一年的總利潤，也不過300多億元。而巨頭已投入千億爭奪，這一仗是否值得？

美團(tuán)核心本地商業(yè)CEO王莆中曾在7月的采訪中直言：“外賣是一個(gè)精細(xì)且利潤很薄的商業(yè)模式，每個(gè)環(huán)節(jié)只要偏差一點(diǎn)點(diǎn)，最終結(jié)果就是虧錢?！彼赋?，美團(tuán)OPM（運(yùn)營利潤率）只有三點(diǎn)幾，這在全球范圍內(nèi)已屬非常成功。按30元客單價(jià)計(jì)算，平均一單只能賺一塊多錢。

做一單外賣，賺的可能還不如賣一瓶礦泉水；但依靠單量密度和履約效率，把一塊錢重復(fù)賺上幾十億次，便能聚沙成塔。反之，若每單虧損1元，規(guī)模越大，失血越快。

正因如此，巨頭們?cè)诙潭虄蓚€(gè)季度里，就燒掉了行業(yè)一整年的利潤——從社會(huì)總福利的視角看，這無疑是一種資源錯(cuò)配。

問題關(guān)鍵在于：補(bǔ)貼大戰(zhàn)再繼續(xù)下去，對(duì)任何參與方還有意義嗎？當(dāng)前局面已接近“納什均衡”，沒有一方能通過繼續(xù)加碼獲得更大收益。尤其在核心領(lǐng)地的控制權(quán)上，美團(tuán)絕不允許他人動(dòng)搖。戰(zhàn)事接近尾聲，美團(tuán)的核心壁壘依然牢固。

說到底，這場仗，真的不該再打下去了。

3./ 閃購活躍，協(xié)同價(jià)值凸顯/

當(dāng)然，美團(tuán)的這份三季報(bào)，底色并非只有大戰(zhàn)的硝煙。

2025年第三季度，其新業(yè)務(wù)收入同比增長15.9%至280億元。更值得關(guān)注的信號(hào)是，該部分經(jīng)營虧損環(huán)比收窄至13億元，虧損率改善了2.5個(gè)百分點(diǎn)，降至4.6%。這一改善，主要得益于食雜零售業(yè)務(wù)運(yùn)營效率的提升，以及海外業(yè)務(wù)規(guī)模的健康擴(kuò)張。

首先是美團(tuán)的閃購，不僅是美團(tuán)的增長新曲線，更與核心外賣業(yè)務(wù)形成強(qiáng)大協(xié)同，共同鞏固美團(tuán)作為“本地生活實(shí)時(shí)流量入口”的絕對(duì)領(lǐng)先地位。

以今年第一次參加雙十一的美團(tuán)閃購為例，大促首日，美團(tuán)閃購超過三百個(gè)細(xì)分類目交易額同比增長翻倍，奶粉、手機(jī)與白酒的交易額分別同比增長152%、189%與562%。

還有小象超市作為即時(shí)零售的重要載體，憑借配送效率與新鮮優(yōu)質(zhì)的商品供給，成為眾多用戶的生活標(biāo)配。

現(xiàn)在，“半小時(shí)送達(dá)”的體驗(yàn)正在席卷消費(fèi)生活的方方面面。今年以來，京東、美團(tuán)與阿里的外賣大戰(zhàn)打得頭破血流，但人人皆知巨頭的心思不在送飯而在送貨，萬億增量呼之欲出。

在此背景下，美團(tuán)閃購的“倉”發(fā)揮了重要作用。一度被市場質(zhì)疑的前置倉模式，以“閃電倉”的形式重新證明其價(jià)值，補(bǔ)全了即時(shí)零售的履約拼圖。今年以來，美團(tuán)閃購等非餐飲即時(shí)零售的日訂單峰值已突破2700萬單，使其成為全球規(guī)模最大的商品即時(shí)零售平臺(tái)。

在海外市場，美團(tuán)同樣展現(xiàn)出可復(fù)制的成功。進(jìn)入中國香港市場僅29個(gè)月的Keeta，已提前達(dá)成三年盈利目標(biāo)，并于10月實(shí)現(xiàn)單月盈利，印證了美團(tuán)運(yùn)營體系與技術(shù)能力在新市場的適應(yīng)性。除香港外，其在沙特阿拉伯的市場份額與規(guī)模穩(wěn)步增長，運(yùn)營效率顯著提升，有分析認(rèn)為，沙特市場復(fù)制了香港的成功路徑。繼8月進(jìn)入卡塔爾后，Keeta于9月又陸續(xù)登陸科威特和阿聯(lián)酋，完成了在核心中東地區(qū)的布局。

要知道，中東地區(qū)經(jīng)濟(jì)活躍，海灣六國人均GDP超過3萬美元，且人口結(jié)構(gòu)年輕、互聯(lián)網(wǎng)普及率高，為外賣及即時(shí)零售服務(wù)提供了天然的沃土。此外，10月下旬，Keeta已在巴西啟動(dòng)試點(diǎn)運(yùn)營，作為擁有兩億人口的南美最活躍經(jīng)濟(jì)體，巴西市場潛力不言而喻。

所以美團(tuán)在海外的拓展，每一步都立足于清晰的市場邏輯與扎實(shí)的數(shù)據(jù)支撐，無需依賴講故事，事實(shí)本身就是最有力的敘述。

4./ 結(jié)語/

回到結(jié)論上，三季度的虧損，當(dāng)然不是一個(gè)可以輕描淡寫的數(shù)字。

但在這場消耗戰(zhàn)中，美團(tuán)的虧損是被動(dòng)失血，但不改其主動(dòng)戰(zhàn)略布局。正如投資大師菲利普·費(fèi)雪曾指出的：“真正優(yōu)秀的公司，是那些哪怕短期利潤受到影響，也依然堅(jiān)持為長遠(yuǎn)競爭力投資的企業(yè)?！?/p>

因?yàn)槊缊F(tuán)不執(zhí)著于外賣市場的內(nèi)卷式消耗，而是將資源和戰(zhàn)略重心，轉(zhuǎn)向更具效率與長期價(jià)值的領(lǐng)域。

短期來看，利潤承壓、市場波動(dòng)，這些都是現(xiàn)實(shí)。

但長期來看，更關(guān)鍵的是用戶和訂單結(jié)構(gòu)是否健康，高價(jià)值訂單的份額能不能守??；商家和騎手生態(tài)能否持續(xù)，除了補(bǔ)貼之外，能不能真正靠效率創(chuàng)造價(jià)值；海外布局又能否打開新的成長空間。

這恰恰符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中從“零和博弈”轉(zhuǎn)向“正和博弈”的理性選擇。

在單純的價(jià)格戰(zhàn)中，行業(yè)陷入的是典型的“囚徒困境”——各方不斷加碼投入，卻無法創(chuàng)造額外價(jià)值，最終集體受損。而美團(tuán)選擇的路徑，是依托成熟的運(yùn)營網(wǎng)絡(luò)與技術(shù)創(chuàng)新，去優(yōu)化整個(gè)本地生活的交易效率與體驗(yàn)，實(shí)質(zhì)上是努力將市場推向“帕累托改進(jìn)”：在不顯著損害其他參與者利益的前提下，通過提升系統(tǒng)整體效率來創(chuàng)造更大的社會(huì)總價(jià)值。

畢竟，真正的增長并非源于財(cái)富的轉(zhuǎn)移，而是源于價(jià)值的創(chuàng)造。