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來源：新經(jīng)銷 ID：New-distribution 作者：劉春雄

···編者按···

從早年的推銷員“六大員”模式，到后來的深度分銷普及，每一套曾經(jīng)有效的營銷動(dòng)作，最終都會因全行業(yè)同質(zhì)化陷入“做了白做”的僵局。而業(yè)務(wù)員淪為“街溜子”的無奈，是傳統(tǒng)營銷模式在對抗性競爭中失去差異化優(yōu)勢的必然結(jié)果。

當(dāng)深度分銷成為行業(yè)基本動(dòng)作后，單純增加拜訪頻率、強(qiáng)化考核力度只能帶來邊際效益遞減。這種情況下企業(yè)一般會有兩種不同的反應(yīng)，管理型企業(yè)強(qiáng)化動(dòng)作考核，經(jīng)營型企業(yè)尋找增量新動(dòng)作。許多企業(yè)陷入了第一種反應(yīng)模式。他們通過打卡系統(tǒng)、軌跡追蹤等技術(shù)手段監(jiān)控業(yè)務(wù)員，卻忽視了這些動(dòng)作是否真正創(chuàng)造市場價(jià)值。結(jié)果便是業(yè)務(wù)員淪為“街溜子”，看似忙碌實(shí)則無效。

經(jīng)營型企業(yè)的出路在于找到“下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板”。按照B端（經(jīng)銷商）、b端（終端）的演進(jìn)邏輯，下一步必然要走向C端（消費(fèi)者）。建立品牌與消費(fèi)者之間的直接連接橋梁，這正是營銷數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要義。

在白酒、飲料、休閑食品等行業(yè)，領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)開始實(shí)踐bC一體化運(yùn)營。他們不再滿足于將產(chǎn)品鋪到終端，而是通過一物一碼、小程序、企業(yè)微信等工具，直接觸達(dá)購買產(chǎn)品的消費(fèi)者，將一次性的交易轉(zhuǎn)化為持續(xù)的關(guān)系。

營銷的世界里，沒有永恒有效的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作，只有不斷進(jìn)化的用戶連接方式。深度分銷解決了產(chǎn)品到達(dá)終端的問題，而一物一碼和數(shù)字化工具正在解決品牌到達(dá)消費(fèi)者心智的問題。

···正文···

20多年前，我在《銷售與市場》擔(dān)任副總編時(shí)，每月選題會上總能聽到一線銷售人員抱怨：“該做的都做了，就是沒銷量，我們該怎么辦？”圍繞這個(gè)話題，寫了不少文章。

后來，這個(gè)話題莫名其妙地消失了。因?yàn)樯疃确咒N模式的推廣，銷量重新增長，這個(gè)困擾也就不復(fù)存在。深度分銷的推廣讓我們發(fā)現(xiàn)，其實(shí)還有太多“該做的動(dòng)作沒做”，只是以前想象不到。

一個(gè)消失多年的話題，近期又被密集提起。前不久，營銷專家朱朝陽老師提出業(yè)務(wù)員“街溜子”現(xiàn)象——業(yè)務(wù)員拜訪打卡無效，只能當(dāng)“街溜子”。有人當(dāng)“街溜子”是偷懶，更多人卻是無奈。店老板不歡迎，門店待不??；公司要考核，不打卡要挨批。不當(dāng)“街溜子”能干什么？

文章后面有人評論：“該做的都做了，銷量不增長，業(yè)務(wù)員有什么辦法？”甚至有人提出“干脆取消業(yè)務(wù)員算了”。

一個(gè)話題周期性出現(xiàn)，必然有其周期性規(guī)律。而解決辦法，就隱藏在這個(gè)周期性規(guī)律中。

“該做的都做了”，認(rèn)知有局限

提出“該做的都做了”時(shí)，心中一定有一個(gè)“該做”的標(biāo)準(zhǔn)模板。這個(gè)模板可能是公司的規(guī)范動(dòng)作，也可能是業(yè)務(wù)員自認(rèn)為的有效動(dòng)作。其潛臺詞是：對照標(biāo)準(zhǔn)模板，該做的都做了。而且隱藏著更深層的語境：過去這么做是有效的，現(xiàn)在怎么就無效了？

回顧20多年前“該做的都做了”的環(huán)境，那是一個(gè)尚未推廣深度分銷的時(shí)代。當(dāng)時(shí)沒有業(yè)務(wù)員，只有推銷員。

推銷員的職能被概括為“六大員”：調(diào)研員、招商員、策劃員、培訓(xùn)員、宣傳員、銷售員。一個(gè)人負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域，或負(fù)責(zé)幾個(gè)批發(fā)商。

那個(gè)時(shí)候的“該做的都做了”，就是圍繞推銷員的“六大員”職能所界定的工作。早期，“六大員”模式確實(shí)有效。但隨著專家培訓(xùn)和企業(yè)推廣，當(dāng)這套方法全面普及時(shí)，做著做著就失效了。

于是推銷員們很無奈，雙手一攤：“該做的都做了，銷量不增長，我有什么辦法？”

當(dāng)時(shí)我提出的反思是：該做的真的都做了嗎？增量要增長，應(yīng)該做哪些動(dòng)作？

正確的思考是：圍繞增量做工作，而不應(yīng)該是“該做的都做了”。

參與推廣深度分銷后，我們發(fā)現(xiàn)了增量的新辦法，圍繞增量做動(dòng)作。當(dāng)深度分銷見效后，才意識到“還有很多該做的沒做”?！霸撟龅亩甲隽恕敝皇亲晕以O(shè)限。

對于當(dāng)時(shí)的推銷員，按照公司要求做動(dòng)作，沒錯(cuò)；對于公司，按照過去有效的動(dòng)作做銷售，也沒錯(cuò)。但動(dòng)作都做了，過去有效，現(xiàn)在無效。似乎誰都沒錯(cuò)，但也出現(xiàn)了僵局。那么問題到底出在哪里？責(zé)任在誰？

對抗性競爭的本質(zhì)

一名體育運(yùn)動(dòng)員破紀(jì)錄了，應(yīng)該高興。但這位破紀(jì)錄的運(yùn)動(dòng)員不一定能得冠軍，因?yàn)榍皫酌\(yùn)動(dòng)員都破紀(jì)錄了。冠軍不是因?yàn)槠萍o(jì)錄，而是比其他運(yùn)動(dòng)員更快、更高、更強(qiáng)。

這就是對抗性競爭的特點(diǎn)：你必須比對手做得更好，趕超對手，而不是“對手做的我也做了”。

一位運(yùn)動(dòng)員發(fā)明了訓(xùn)練方法（或打法），打敗了其他運(yùn)動(dòng)員而得冠軍。當(dāng)其他運(yùn)動(dòng)員有樣學(xué)樣時(shí)，就有可能反過來打敗發(fā)明這套方法的運(yùn)動(dòng)員。運(yùn)動(dòng)員不能說“該做的都做了，為什么沒得冠軍”，只能尋找更好的方法。

營銷同樣是對抗性競爭，與競技體育有相通之處。

最早做深度分銷的企業(yè)，只要做好“深度分銷八步法”就非常有效。業(yè)務(wù)員拜訪門店，老板覺得廠家“看得起自己”，高興得不得了，進(jìn)貨、占庫、占貨架，門店有的資源都愿意給。

原因很簡單。你做了終端拜訪，而競品沒有做。

但當(dāng)更多的業(yè)務(wù)員做同樣動(dòng)作時(shí)，門店態(tài)度就變了?，F(xiàn)在拜訪成了“干擾”，壓貨被視為廠家強(qiáng)勢。廠家業(yè)務(wù)員不受歡迎，就要變成“街溜子”。

不是深度分銷失效了，而是當(dāng)所有廠家都做深度分銷時(shí)，大家處于相同起跑線上，深度分銷不再具有優(yōu)勢。

一個(gè)動(dòng)作是否有效，不在于動(dòng)作本身，而在于與對手相比是否有優(yōu)勢。大家都在做深度分銷，憑什么你有優(yōu)勢？

對抗性競爭中，別人得了冠軍，你就沒機(jī)會了，與你是否破紀(jì)錄無關(guān)。

“該做的都做了，銷量不增長”很正常，因?yàn)樗袕S家都在這么做。我40多年前上大學(xué)時(shí)，大學(xué)生是“天之驕子”，因?yàn)榇髮W(xué)錄取率低；現(xiàn)在大學(xué)文憑貶值，因?yàn)殇浫÷侍?。這是對抗性競爭的必然結(jié)果。

瞄準(zhǔn)下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作模板

當(dāng)“該做的都做了”這類話題再現(xiàn)時(shí)，意味著現(xiàn)有營銷模式普及后已經(jīng)失效。

模式失效后有兩種反應(yīng)。一種是管理型企業(yè)的反應(yīng)，強(qiáng)化動(dòng)作考核、打卡，最終“逼反”業(yè)務(wù)員，現(xiàn)在很多企業(yè)就是這么干的。初期可能還非常有效；另一種是經(jīng)營型企業(yè)的反應(yīng)，發(fā)現(xiàn)增量新動(dòng)作，做有增量的動(dòng)作，而不是固化強(qiáng)化過去的標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作。

如果說上一輪增量新動(dòng)作是深度分銷，那么，新一輪增量動(dòng)作是什么？當(dāng)“該做的都做了”話題出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)該當(dāng)機(jī)立斷，主動(dòng)尋找“下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模板”。

線下渠道的演進(jìn)有其規(guī)律。推銷員時(shí)代，推銷員圍繞B端（批發(fā)商）做工作（“六大員”）；業(yè)務(wù)員時(shí)代，業(yè)務(wù)員圍繞終端做工作（深度分銷）。按照B端、b端的推進(jìn)邏輯，下一步應(yīng)該圍繞什么做工作？

一種是圍繞C端做工作，各前邁一步。電商、私域等就是這么干的，稱為DTC。這是線上路徑。

另一種是圍繞b端做C端，向前邁半步。我們稱為bC一體化用戶運(yùn)營。更準(zhǔn)確地說是基于場景的bC一體化用戶運(yùn)營，也可以稱為場景營銷。

兩者的共同特點(diǎn)，就是C端運(yùn)營，即用戶運(yùn)營。

有些較早實(shí)踐bC一體化的企業(yè)，已經(jīng)像早期做深度分銷一樣取得了顯著成果。甚至在白酒行業(yè)，bC一體化（bC聯(lián)動(dòng)）已經(jīng)大范圍流行。

你可以不認(rèn)同我提出的“用戶運(yùn)營動(dòng)作”，但一定要找到自己的“下一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作模板”。否則，停留在“該做的都做了”的狀態(tài)抱怨，被歷史的車輪甩在后面很正常。

只要做過bC一體化用戶運(yùn)營就會發(fā)現(xiàn)，即使在縮量時(shí)代，銷量也會增長，“該做的都做了”再次成為現(xiàn)實(shí)。

用戶運(yùn)營時(shí)代

2000年前，那是一個(gè)批發(fā)時(shí)代，有推銷員，有批發(fā)商。他們都有動(dòng)作規(guī)劃，都有該做的動(dòng)作，也有“該做的動(dòng)作失靈”的時(shí)候。

2000年后，推銷員謝幕，業(yè)務(wù)員崛起；批發(fā)商謝幕，經(jīng)銷商崛起。規(guī)定動(dòng)作變了。同樣的規(guī)定動(dòng)作，早期有效，后期無效。即使該做的都做了也無效。

現(xiàn)在正在進(jìn)入一個(gè)新時(shí)代：經(jīng)銷商謝幕，B2b平臺商和運(yùn)營商崛起；業(yè)務(wù)員謝幕，運(yùn)營員崛起。必然會有新組織、新職能、新技能。

名仁蘇打水在減少業(yè)務(wù)員，但有城市經(jīng)理、場景專員和傳播官組成的新“鐵三角”組織。他們都有該做的工作。

李渡公司沒有業(yè)務(wù)員，取而代之的是“1+3”組織：1名操盤手，1名體驗(yàn)官，1名傳播官，1名服務(wù)官。他們都有新的該做的動(dòng)作，而且非常有效。

時(shí)代在變，營銷的動(dòng)作模板也需不斷進(jìn)化。當(dāng)“該做的都做了卻沒用”時(shí)，不是個(gè)人不努力，而是競爭環(huán)境已變。唯一的出路就是找到下一個(gè)有效的標(biāo)準(zhǔn)模板，再次領(lǐng)先于行業(yè)普遍水平。

這才是破解這個(gè)周期性難題的根本之道。

深度分銷解決了上一輪的增量，而下一輪的答案，正在C端、在用戶運(yùn)營、在bC一體化中重新生成。誰能率先找到新模板，誰就能搶先一步，把握新的增長曲線。

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