飲鴆止渴

01

國內(nèi)酒店業(yè)的內(nèi)卷又要升級(jí)了，與以往不同的是，這次可能是要把供應(yīng)商們往絕路上逼。

“前些日子，我照例去投標(biāo)，結(jié)果卻震驚當(dāng)場(chǎng)。某酒店集團(tuán)為了降本，對(duì)床單、被套、洗漱用品、家具、餐具、空調(diào)、電視機(jī)、燈光照明等產(chǎn)品實(shí)行壓價(jià)，幾乎涵蓋所有品類，有的壓到甚至低于我們成本線十幾個(gè)點(diǎn)！”

“更悲催的是，居然還有一部分供應(yīng)商為了搶份額，甘愿虧損也去做。要知道，有些行業(yè)，比如家電、家具早已是紅海市場(chǎng)，本就掙扎在成本邊緣，如今再降，無異于放自己的血?！?/p>

投標(biāo)結(jié)束后，G老板心里越想越氣憤，這才跟我抱怨起這件事。作為大供應(yīng)商，G老板公司規(guī)模不算小，但卻是這次壓價(jià)招標(biāo)的最大受害者之一。

“我們做供應(yīng)鏈的雖然在幕后，但首先代表的是公司的利益，服務(wù)的客戶也不僅只有酒店，誰愿意做虧本買賣？如果靠價(jià)格、靠虧損換來規(guī)模，那我們寧愿不做。因?yàn)檫@個(gè)東西你今天能做，別人明天也能做，哪怕不虧，也沒有意義?！?/p>

“而且很容易傳導(dǎo)給其他酒店集團(tuán)，比如，今天A集團(tuán)這么做了，明天B集團(tuán)就有參考樣本，說，為什么你在A集團(tuán)能做到的供貨價(jià)格，在我這做不了？”

這并非臆想，另外一個(gè)大供應(yīng)商老板Q，前段時(shí)間去參加某酒店集團(tuán)（不同屬于G老板）的研習(xí)，就遇到相似經(jīng)歷，他告訴筆者：

“會(huì)上最后一部分就是講供應(yīng)鏈的，集團(tuán)已經(jīng)明確提出，要求供應(yīng)鏈每幾個(gè)月必須有降價(jià)產(chǎn)品或有利于加盟商采購的新措施，我聽到后直接愣住，這么搞真的沒法干了?！?/p>

“你可能不知道這里面的黑幕，比如有些酒店集團(tuán)，他們會(huì)要求你向A集團(tuán)供貨多少錢，到他這就得多少錢，不接受比A集團(tuán)貴，也不接受配置不一樣。反過來，如果你在他這供貨多少錢，給A集團(tuán)的價(jià)格就必須還要高點(diǎn)，不允許比他低，否則被發(fā)現(xiàn)就找你算賬?！?/p>

Q老板的話還沒說完，我也直接愣住了，沒想到酒店集團(tuán)背后的供應(yīng)鏈活得這么辛苦。從Q老板的反饋來看，甚至可以說，某些酒店集團(tuán)對(duì)供應(yīng)商基本沒啥尊重可言。

“誰說不是呢，表面看我們是合作伙伴，可實(shí)際上我們一直處于被壓榨的一方。所謂的供應(yīng)鏈，說好聽點(diǎn)是酒店的護(hù)城河，但往里扒開就是：哎呀，兄弟，我很難，砍你兩刀受不受??？受的話留下來做兄弟，不受的話請(qǐng)你離開?！?/p>

于是，不管是G老板，還是Q老板都默默地選擇退出。“據(jù)我所知，還有一些其他頭部的供應(yīng)鏈品牌，也都在陸陸續(xù)續(xù)退出了?！盦老板繼續(xù)補(bǔ)充道。

在他看來，大家原先之所以愿意聚焦在酒店行業(yè)，是看中集團(tuán)采購的規(guī)模。有利可圖的時(shí)候，都愿意投入精力、投入資源去做產(chǎn)品。但如果酒店供應(yīng)變成一個(gè)虧損賽道的時(shí)候，收窄酒店轉(zhuǎn)去別的賽道，才是明哲保身之舉。

02

進(jìn)一步來看，這種影響遠(yuǎn)不止逼迫大供應(yīng)商退出那么簡單。

試想，當(dāng)酒店集團(tuán)拿起了砍向供應(yīng)鏈的屠刀，本質(zhì)上是將酒店業(yè)的內(nèi)卷壓力傳導(dǎo)至供應(yīng)鏈層面，長此以往，壓價(jià)就會(huì)成為常態(tài)。

而填補(bǔ)進(jìn)來的大量中小供應(yīng)鏈廠商，他們資金有限、技術(shù)有限、跟不上酒店集團(tuán)的產(chǎn)品迭代和創(chuàng)新，最終影響消費(fèi)體驗(yàn)，還是會(huì)反噬給自己。

尤其在目前中高端酒店消費(fèi)升級(jí)的趨勢(shì)下，供應(yīng)的穩(wěn)定性與品質(zhì)保障遠(yuǎn)比短期成本節(jié)省更加重要。

然而，酒店集團(tuán)們想不到這點(diǎn)嗎？

G老板接下來的一段話，讓我發(fā)現(xiàn)，或許不是他們想不到，而是壓根沒往這方向考慮。

“從集團(tuán)的角度來說，他們開連鎖酒店，不會(huì)關(guān)注某一品類的產(chǎn)品誰卷誰，只關(guān)注所有的品類加起來，能不能使他們的單房造價(jià)再降5個(gè)點(diǎn)、再降10個(gè)點(diǎn)......”

“再具體一點(diǎn)，集團(tuán)內(nèi)部有專門負(fù)責(zé)對(duì)接供應(yīng)商的總包，只要是經(jīng)認(rèn)證過的產(chǎn)品，他們只管做到當(dāng)期交付成本最低。比如同一個(gè)產(chǎn)品有好幾個(gè)品牌供應(yīng)給酒店，總包會(huì)傾向選擇最便宜的那個(gè)?！?/p>

“這其實(shí)也會(huì)害了加盟商。你想，雖然當(dāng)期的一次性投入成本確實(shí)降低了，但中遠(yuǎn)期來看，加上維護(hù)和換新成本，總投入反而會(huì)更高。因?yàn)樵灸苡?年、10年的產(chǎn)品，現(xiàn)在可能三五年就得更換?！?/p>

遺憾的是，這筆投資回報(bào)的賬，似乎誰也不愿意去算。對(duì)于加盟商來說，他們只認(rèn)可這是集團(tuán)總包認(rèn)證過的選品，出了問題當(dāng)然直接找集團(tuán)。

“那要是后面很多品類的產(chǎn)品都發(fā)生問題，留下來的中小供應(yīng)商們又懶得檢修或者無力檢修，豈不是要炸鍋了？”順著G老板的話，我嘗試打破砂鍋問到底，得到的回答既心酸又搞笑。

“這種情況確實(shí)可能發(fā)生。往大了說，中國的制造業(yè)基本沒啥可降的空間了，如果酒店集團(tuán)還要求我們降，只能降物料成本，進(jìn)而一定會(huì)影響品質(zhì)和服務(wù)的，最后只剩下一些蝦兵蟹將跟他們玩。不過我想，等他們解決不了的時(shí)候，再揮一揮手，大供應(yīng)商們還是愿意回來的，只是這個(gè)過程非常痛苦?！?/p>

事實(shí)上，這種供應(yīng)鏈困局并非酒店業(yè)獨(dú)有 --今年上半年的新能源汽車價(jià)格戰(zhàn)中，車企便通過延長供應(yīng)商支付賬期轉(zhuǎn)嫁成本，最終還是靠行業(yè)協(xié)會(huì)發(fā)聲、多部門督促，多家車企承諾賬期不超過60天才暫告一段落。

（圖源：紅星新聞）

值得深思的是，酒店業(yè)與汽車行業(yè)的供應(yīng)鏈邏輯有著驚人的契合點(diǎn)：頭部酒店集團(tuán)手握幾十萬間客房，規(guī)模龐大，所需供應(yīng)的產(chǎn)品之多不亞于一家車企。因此，兩者供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)是各自行業(yè)成熟的標(biāo)志，而不應(yīng)淪為“被壓榨工具”。

那么，一個(gè)健康的酒店供應(yīng)鏈生態(tài)應(yīng)該長什么樣？

Q老板告訴環(huán)球旅訊：“我覺得可以參考某些國際酒店集團(tuán)，他們會(huì)明確告訴自己的供應(yīng)商，你可以有合理的利潤，但我要求你給我的供貨價(jià)格不能太高。因?yàn)樗麄儠?huì)覺得，如果自己的供應(yīng)商沒有合理利潤，怎么能做好服務(wù)，怎么能持續(xù)投入研發(fā)？”

兩相對(duì)比，孰好孰壞高下立判。以至于有些退出的供應(yīng)商正在尋求出海之路，至少他們覺得這樣不用虧錢做生意。

不過話說回來，空耗時(shí)間也不是根治之法，什么樣的降本方式才能保障酒店集團(tuán)、加盟商和供應(yīng)鏈三方共贏，Q老板拋出了自己的見解：

“其一靠創(chuàng)新，通過改變布線的方式、改變連接的方式，減少一些產(chǎn)品的布局。比如原來用10個(gè)開關(guān)插座現(xiàn)在用8個(gè)，布線長度從10米減到8米，單價(jià)不變但整體成本降了?！?/p>

“其二靠效率，酒店集團(tuán)們使用的方法都大差不差，主要就是降低人力成本、直接采購原廠組裝成品以及對(duì)酒店進(jìn)行智能化改造。后者需要持續(xù)投入成本做研發(fā)和維護(hù)，這恰恰是中小供應(yīng)商們的弱項(xiàng)。”

總結(jié)來看，內(nèi)卷沒有贏家，更沒有未來。酒店集團(tuán)把內(nèi)卷壓力轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈，說白了，這種卷法，跟自殺沒啥區(qū)別。

或許，唯有摒棄短期思維，與核心供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，靠創(chuàng)新與效率降本，才能走出泥潭。

畢竟，供應(yīng)鏈的韌性才是酒店行業(yè)抵御周期波動(dòng)的基石。