一杯美式5.9元，10個月左右狂開5000余家門店，幸運咖以驚人的速度沖進(jìn)咖啡連鎖品牌第一梯隊。

11月24日，蜜雪集團(tuán)旗下咖啡品牌幸運咖宣布全球門店數(shù)量突破10000家。這標(biāo)志著它已成為繼瑞幸咖啡、庫迪咖啡之后，第三個躋身“萬店俱樂部”的本土咖啡連鎖品牌。

從2025年初約4600家到萬店規(guī)模，幸運咖僅用了約10個月，平均每月新開約490家門店，相當(dāng)于每天有16家新店開業(yè)。這在整個行業(yè)，也不多見。

不過，這在競爭日趨白熱化的咖啡市場，幸運咖雖跨入了萬店俱樂部，但未來需要面對的挑戰(zhàn)也依舊不少。

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加盟模式助推規(guī)模化擴張

幸運咖創(chuàng)立于2017年，在最初幾年一直處于模式探索階段，至2019年全國門店才約20家。2020年開放加盟后，品牌開始釋放增長潛力，到2022年門店總數(shù)達(dá)1099家，全年新增579家，實現(xiàn)了首次規(guī)�；黄�。

而真正的爆發(fā)式增長則在今年。從年初的4500余家到7月初的6140家，再到11月的10000家，僅用10個月就完成了規(guī)模翻倍。其中，7、8月新簽門店數(shù)均破千，7月更是達(dá)1200家，創(chuàng)下單月新簽門店數(shù)新高。

這種超常規(guī)發(fā)展速度，使幸運咖成為繼瑞幸、庫迪之后中國第三個萬店咖啡品牌。

從幸運咖的擴張路徑來看，其呈現(xiàn)出鮮明的“先農(nóng)村，后城市”特征。先是在三四線城市及縣域市場立穩(wěn)腳跟并持續(xù)深耕，目前三線及以下城市門店占比仍超70%；然后，逐步向高線市場推進(jìn)，以突破“下沉市場專屬”的局限。截止11月，幸運咖在一線城市門店數(shù)已突破1000家，其中北京地區(qū)已達(dá)100家。

與此同時，幸運咖的國際化布局也在同步展開。今年8月，幸運咖在馬來西亞開設(shè)首家海外門店，并依托蜜雪集團(tuán)在東南亞已有的倉儲物流網(wǎng)絡(luò)（如印尼雅加達(dá)倉庫可實現(xiàn)比當(dāng)?shù)仄放瓶?0%的配送時效），迅速在泰國曼谷等地鋪開。

而幸運咖之所以能夠在今年10個月左右的時間，門店實現(xiàn)翻倍突破萬家，這與其今年推出的極具吸引力的加盟政策不無關(guān)系。

今年以來為了盡可能吸引更多加盟商，針對特定地區(qū)、特定優(yōu)勢點位，幸運咖推出限時減免政策，部分項目甚至免收加盟費、管理費和培訓(xùn)費。今年6月針對北上廣深等城市，幸運咖還提供了單店總減免 3.4 萬元的扶持政策，大幅降低了加盟門檻。

此外，幸運咖采取的是“單店加盟不抽成”模式，即總部不參與門店營業(yè)流水的分成，加盟商的收益歸屬更直接。相比之下，其他品牌多為“階梯式抽成”，例如部分茶飲品牌設(shè)置3%-6%的流水提成，加盟商營業(yè)額提升的同時，提成比例也上浮，壓縮了實際利潤空間。

在運營體系方面，幸運咖也構(gòu)建了完善的標(biāo)準(zhǔn)化運營體系。2024年12月，幸運咖商學(xué)校搬遷至河南溫縣新校區(qū)，建筑面積達(dá)12，000平，可容納700人同時培訓(xùn)。截至今年10月，已累計培訓(xùn)近萬人次，由超過60名全職專業(yè)培訓(xùn)團(tuán)隊為學(xué)員提供全周期培訓(xùn)支持。

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供應(yīng)鏈與產(chǎn)品力：

幸運咖的雙輪驅(qū)動引擎

《觀瀾商業(yè)評論》認(rèn)為，幸運咖能夠在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模翻倍突破萬店，除了具有吸引力的加盟政策外，根本優(yōu)勢源于其深度垂直整合的供應(yīng)鏈體系。

作為蜜雪集團(tuán)旗下的咖啡品牌，幸運咖可共享集團(tuán)在原料直采、烘焙加工與物流配送方面的完整產(chǎn)業(yè)布局，加上蜜雪冰城在全球50000多家門店，這在成本上就構(gòu)建起一道難以復(fù)制的護(hù)城河。

在供應(yīng)鏈上游，幸運咖依托蜜雪在全球核心產(chǎn)區(qū)的直采能力，早在發(fā)展初期便建立了巴西、哥倫比亞等產(chǎn)地的咖啡豆直采渠道。今年5月，蜜雪集團(tuán)還與巴西簽署了價值40億元的農(nóng)產(chǎn)品采購意向協(xié)議，其中大部分為咖啡豆，這進(jìn)一步強化了在原料端的成本控制與供應(yīng)穩(wěn)定性。

在中游，幸運咖通過自有烘焙基地實現(xiàn)了對品質(zhì)與產(chǎn)能的雙重把控。在河南溫縣工廠年產(chǎn)能8000噸的基礎(chǔ)上，幸運咖又在海南新投產(chǎn)了年產(chǎn)能超過2萬噸的烘焙線，使得總產(chǎn)能提升至2.8萬噸，為其前端門店的快速擴展提供了保障。

與此同時，結(jié)合集團(tuán)在全國布局的五大生產(chǎn)基地與29個倉儲中心，幸運咖還構(gòu)建起了高效的“12小時配送圈”，進(jìn)一步保障了食材的新鮮度與配送時效。

這種全鏈路的集約化運營模式，也提高了幸運咖的成本優(yōu)勢。據(jù)加盟商透露，通過集團(tuán)統(tǒng)一采購，幸運咖的核心原料價格遠(yuǎn)低于行業(yè)水平。例如100%阿拉比卡咖啡豆的采購價約為70元/公斤，較行業(yè)平均的120元/公斤低出約40%；牛奶、水果制品等原料也因規(guī)模采購，成本較同行低10%–20%。

極致的成本控制，使得中端產(chǎn)品更有性價比。以5.9元的美式咖啡為例，扣除包裝材料費后單杯成本僅約2.5元，加盟商仍能保持較高毛利。果咖與拿鐵類產(chǎn)品的單杯成本也普遍控制在3元以內(nèi)，使幸運咖在維持低價的同時，保障了加盟體系的利潤空間。

供應(yīng)鏈之外，幸運咖的產(chǎn)品創(chuàng)新也是其不可忽視優(yōu)勢存在，因為產(chǎn)品升級創(chuàng)新，能夠吸引更廣泛的消費群體。

2022年3月，幸運咖推出的“椰椰拿鐵”憑借清爽口感與高質(zhì)平價定位，迅速成為爆款，截至2025年10月已累計售出超過1億杯，銷售額突破10億元。招牌冰萃咖年度銷售額也突破2億元，印證了市場對經(jīng)典口味的持續(xù)認(rèn)可。

今年以來，其進(jìn)一步加快上新節(jié)奏，截至目前已推出47款新品，涵蓋草莓、荔枝、真果咖、桂花等多個系列。其中5月上市的真果咖系列，其青提口味在四個月內(nèi)銷售額突破2億元；10月推出的“幸運拿鐵季”系列，以每杯9元的親民價格持續(xù)收獲市場好評。

通過“咖啡+果咖+果茶+冰淇淋”的復(fù)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，幸運咖成功打造出平均客單價僅8元的高性價比菜單，定價顯著低于瑞幸、庫迪等競爭對手。這不僅滿足了下沉市場消費者對平價咖啡的需求，也憑借豐富的口味組合，吸引了對價格敏感又追求多樣體驗的年輕群體，實現(xiàn)了消費人群的有效拓寬。

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萬店規(guī)模背后的挑戰(zhàn)

實現(xiàn)萬店規(guī)模只是幸運咖發(fā)展歷程中的一個節(jié)點，而面對日益激烈的行業(yè)競爭，其未來的征途依然充滿挑戰(zhàn)。

不難看出，在持續(xù)擴張的過程中，幸運咖正將加盟重心轉(zhuǎn)向競爭更為密集的一二線城市，并對北京、上海、廣州、深圳、重慶、天津等核心城市推出專項扶持政策。但這些市場早已被瑞幸、庫迪等品牌牢牢占據(jù)，優(yōu)質(zhì)點位稀缺、租金成本高企，要想真正站穩(wěn)腳跟也非易事。

數(shù)據(jù)顯示，截至2025年第二季度，瑞幸在國內(nèi)的門店數(shù)量已突破26000家，其中約66%位于一線、新一線和二線城市；截止10月，星巴克在全國已開門店8000余家，也大多在一、二線城市；而幸運咖在這些市場的門店占比僅為29%，差距顯著。

業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，在咖啡行業(yè)中，“選址決定盈利”點位優(yōu)劣直接關(guān)系到門店的生存能力。有加盟商反映，門店日銷量需穩(wěn)定在300杯左右方能保本，而在成都等新一線城市，日營業(yè)額達(dá)到3000元才可能實現(xiàn)盈利。

除了點位競爭，品牌心智的建設(shè)亦是幸運咖亟待突破的瓶頸。目前，在消費者認(rèn)知中，幸運咖仍被廣泛視為“蜜雪冰城旗下的咖啡品牌”，其獨立品牌形象尚未建立起足夠的差異性與辨識度。而且在消費者心中，它仍難以擺脫“廉價咖啡”得標(biāo)簽，在向上滲透時阻力明顯。

另外，據(jù)巨量引擎《2023抖音新茶飲賽道專題報告》顯示，下單茶飲用戶中30歲以下占比達(dá)67%，對口味變化更為敏感。而幸運咖雖然產(chǎn)品豐富但在口感上，整體與瑞幸、庫迪等還是存在一定的差距，而且也沒有在行業(yè)中“出圈”的爆款產(chǎn)品。

因此，隨著規(guī)模不斷擴大，如何提升品牌調(diào)性、強化產(chǎn)品獨特價值，以吸引更廣泛的消費群體，這都將成為幸運咖在未來競爭中必須面對的課題。

與此同時，中國咖啡市場的競爭正也在加劇。除七鮮咖啡提出“三年萬店”目標(biāo)、挪瓦咖啡沖刺萬店外，11月初，星巴克與博裕投資達(dá)成戰(zhàn)略合作，也宣布計劃將門店從現(xiàn)有的8000家逐步增至20000家，并重點布局下沉市場和中小城市。這對于幸運咖而言，都是其在未來競爭中需要面對的強勁對手。

不過，從歷史經(jīng)驗來看，所有連鎖品牌最終的崩潰都源于內(nèi)部管理的失控，而非外部競爭。所以，對于幸運咖來說，萬店之后最根本的挑戰(zhàn)仍在于內(nèi)部管理，這包括品質(zhì)一致性、加盟商關(guān)系維護(hù)以及區(qū)域差異應(yīng)對等。