25億！漢堡王中國(guó)賣了！繼星巴克完成中國(guó)業(yè)務(wù)股權(quán)重組后，漢堡王中國(guó)也突然換了“掌舵者”。

近日，私募巨頭CPE源峰宣布與漢堡王母公司RBI集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，以3.5億美元（約25億元人民幣）注資，直接拿下漢堡王中國(guó)83%的控股權(quán)。雙方將成立合資公司，并簽署20年獨(dú)家開發(fā)協(xié)議。

這意味著在中國(guó)市場(chǎng)深耕了20年的漢堡王，其實(shí)際主導(dǎo)權(quán)，正式從跨國(guó)企業(yè)陣營(yíng)轉(zhuǎn)向本土資本。

就在此前不久，關(guān)于星巴克中國(guó)股權(quán)重組的傳聞持續(xù)一年，終于塵埃落定。星巴克宣布與博裕投資建立合資公司，共同運(yùn)營(yíng)星巴克中國(guó)零售業(yè)務(wù)：博裕將持有至多60%股權(quán)，星巴克保留40%。

當(dāng)漢堡王、星巴克這類國(guó)際超級(jí)品牌的中國(guó)業(yè)務(wù)先后轉(zhuǎn)向“中資控股”，甚至“中方主導(dǎo)”，在未來(lái)，中外合資開公司，再合力幫助國(guó)外品牌開展中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)或?qū)⒊蔀樾纶厔?shì)。

01.

夾縫生存業(yè)績(jī)承壓

漢堡王于1954年在美國(guó)佛羅里達(dá)州邁阿密誕生，與肯德基（1952年成立）、麥當(dāng)勞（1955年成立）幾乎同期進(jìn)入全球快餐市場(chǎng)。此后，三家快餐巨頭便在全球市場(chǎng)展開了數(shù)十年的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

雖然成立時(shí)間相近，但漢堡王進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間明顯滯后。2005年，漢堡王在上海靜安寺開設(shè)中國(guó)首店時(shí)，肯德基已在中國(guó)布局18年，麥當(dāng)勞也已深耕15年。

進(jìn)入中國(guó)初期，漢堡王擴(kuò)張步伐謹(jǐn)慎，前七年僅開設(shè)68家門店。2012年，土耳其TFI集團(tuán)（TAB Food Investments）獲得漢堡王品牌獨(dú)家授權(quán)，負(fù)責(zé)其中國(guó)特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，漢堡王由此開啟規(guī)模化擴(kuò)張之路。到2018年，漢堡王門店總數(shù)突破1000家。

圖片來(lái)源：漢堡王中國(guó)官網(wǎng)

然而，在經(jīng)歷快速擴(kuò)張后，漢堡王門店數(shù)量在2023年達(dá)到1587家的峰值，隨后開始急劇下滑。據(jù)RBI集團(tuán)財(cái)報(bào)顯示，截至2024年底，門店數(shù)已降至1474家，凈減少113家；至2025年6月，進(jìn)一步萎縮至1367家。

制約漢堡王門店擴(kuò)張的核心因素，是其盈利能力的持續(xù)承壓。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國(guó)單店年均銷售額約40萬(wàn)美元，日均營(yíng)收8000元。同期，麥當(dāng)勞中國(guó)單店年?duì)I收達(dá)80萬(wàn)-113萬(wàn)美元，肯德基為73萬(wàn)美元。

值得注意的是，2024財(cái)年，漢堡王中國(guó)單店平均年銷售額（ARS）在RBI全球市場(chǎng)中排名墊底，同期法國(guó)市場(chǎng)單店年銷售額達(dá)380萬(wàn)美元，西班牙和意大利市場(chǎng)為160萬(wàn)美元，澳大利亞市場(chǎng)近260萬(wàn)美元。

供應(yīng)鏈成本高企，進(jìn)一步侵蝕了漢堡王本原本就不寬裕的利潤(rùn)空間。漢堡王長(zhǎng)期堅(jiān)持“火烤牛肉堡”的產(chǎn)品定位，使其對(duì)進(jìn)口牛肉的依賴度高于同行。2025年，美國(guó)牛肉成本顯著上升，9月份價(jià)格達(dá)9.56美元/公斤，同比上漲18.5%，折合人民幣68.14元/公斤，這主要受供需關(guān)系及關(guān)稅政策限制進(jìn)口規(guī)模的影響。

然而，這種成本壓力在終端市場(chǎng)不僅未能消化，反而因深陷價(jià)格戰(zhàn)而被放大。自2024年下半年起，漢堡王持續(xù)推出“周周9.9元”漢堡、“1+1隨心配”等大力度的長(zhǎng)期促銷活動(dòng)，導(dǎo)致核心產(chǎn)品實(shí)際成交價(jià)大幅下降。

此外，漢堡王的選址策略偏離主流消費(fèi)場(chǎng)景。贏商大數(shù)據(jù)顯示，漢堡王超過七成的門店集中在購(gòu)物中心，2020-2022年該渠道客流量年均降幅達(dá)12%。而麥當(dāng)勞、肯德基主打“交通樞紐+社區(qū)”的立體網(wǎng)絡(luò)，具備更強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

今年2月，RBI集團(tuán)接手漢堡王后，表示將對(duì)其餐廳門店布局展開全面評(píng)估，并關(guān)閉部分選址及運(yùn)營(yíng)狀況不佳的門店。這一調(diào)整舉措預(yù)計(jì)會(huì)導(dǎo)致2025年漢堡王在中國(guó)的門店總數(shù)有所下降。RBI集團(tuán)稱，可能被關(guān)閉的餐廳平均年銷售額相對(duì)較低，不到30萬(wàn)美元（約合人民幣216萬(wàn)元）。

與此同時(shí)，中國(guó)本土品牌迅速崛起，華萊士、塔斯汀等品牌憑借低價(jià)策略和本土化產(chǎn)品創(chuàng)新，快速搶占下沉市場(chǎng)，漢堡王面臨內(nèi)外雙重競(jìng)爭(zhēng)壓力。

在業(yè)績(jī)重壓之下，土耳其TFI集團(tuán)結(jié)束了對(duì)漢堡王中國(guó)長(zhǎng)達(dá)12年的運(yùn)營(yíng)權(quán)。盡管TFI集團(tuán)原定經(jīng)營(yíng)權(quán)期限至2032年，但因業(yè)績(jī)持續(xù)未達(dá)預(yù)期，最終被RBI集團(tuán)提前收回全部股權(quán)。

02.

CPE源峰能否力挽狂瀾？

接手漢堡王的CPE源峰，前身為2008年6月成立的中信產(chǎn)業(yè)基金，2018年正式更名，管理基金規(guī)模超千億元。在連鎖消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域，CPE源峰頻頻出手，累計(jì)投資金額約100億人民幣，先后投資了蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特、美麗田園、雍禾植發(fā)、絲域養(yǎng)發(fā)等知名品牌。

此次CPE源峰與漢堡王品牌達(dá)成戰(zhàn)略合作，該品牌由餐飲品牌國(guó)際集團(tuán)（RBI）全資持有，雙方將成立合資企業(yè)漢堡王中國(guó)。

具體來(lái)看，CPE源峰將向漢堡王中國(guó)注入3.5億美元初始資金，用于支持餐廳門店擴(kuò)張、市場(chǎng)營(yíng)銷、菜單創(chuàng)新以及運(yùn)營(yíng)能力提升。

圖片來(lái)源：RBI官網(wǎng)

根據(jù)整體規(guī)劃，雙方計(jì)劃將漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門店規(guī)模從目前的約1250家，拓展至2035年的4000家以上，并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的同店增長(zhǎng)。除開店計(jì)劃外，CPE源峰還將在產(chǎn)品升級(jí)迭代、品牌營(yíng)銷升級(jí)、線上渠道重構(gòu)、數(shù)字化體系建設(shè)及財(cái)務(wù)優(yōu)化等方面發(fā)力。

CPE源峰的核心優(yōu)勢(shì)在于精通門店運(yùn)營(yíng)。其投資的蜜雪冰城，憑借極致的供應(yīng)鏈管理和下沉市場(chǎng)策略，成為全球門店數(shù)量最多的茶飲品牌；泡泡瑪特則通過IP運(yùn)營(yíng)和精細(xì)化會(huì)員體系，開創(chuàng)了潮流玩具賽道的商業(yè)模式。這些成功經(jīng)驗(yàn)，有望系統(tǒng)性地注入漢堡王中國(guó)的運(yùn)營(yíng)體系。

此外，CPE源峰在連鎖消費(fèi)領(lǐng)域的廣泛布局，使其團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)不同城市、不同客群的消費(fèi)習(xí)慣有更細(xì)致的了解。例如，哪些城市適合開設(shè)大店，哪些區(qū)域更適合外賣小店；早餐、下午茶、夜宵市場(chǎng)的潛力如何；年輕人對(duì)價(jià)格、口味、社交屬性的敏感點(diǎn)在哪里等。這些洞察一旦系統(tǒng)性地融入漢堡王中國(guó)的運(yùn)營(yíng)，有可能改變其原本的增長(zhǎng)曲線。

從這個(gè)角度看，漢堡王中國(guó)被賣給CPE源峰，并非簡(jiǎn)單的外企撤退故事，而是在國(guó)際品牌與本土資本之間，形成了一種新的分工模式：品牌、體系、技術(shù)和全球經(jīng)驗(yàn)仍由原有總部掌控，本地市場(chǎng)的具體經(jīng)營(yíng)和增長(zhǎng)邏輯，則交由更熟悉中國(guó)市場(chǎng)的本土資本負(fù)責(zé)。

針對(duì)漢堡王的供應(yīng)鏈壓力，CPE源峰計(jì)劃復(fù)制其在蜜雪冰城的供應(yīng)鏈優(yōu)化經(jīng)驗(yàn)。據(jù)內(nèi)部透露，將主要通過三種方式降本：建立區(qū)域性中央廚房，減少食材周轉(zhuǎn)損耗；聯(lián)合國(guó)內(nèi)牛肉供應(yīng)商開發(fā)平價(jià)替代方案；重構(gòu)物流網(wǎng)絡(luò)，將加盟商運(yùn)費(fèi)從月均1萬(wàn)元壓縮至6000元。

03.

外資餐飲的股權(quán)本土化

漢堡王中國(guó)的股權(quán)變更并非個(gè)例，外資快餐在華業(yè)務(wù)正經(jīng)歷一場(chǎng)悄然的股權(quán)本土化變革。

近年來(lái)，跨國(guó)品牌正從重資產(chǎn)自營(yíng)向輕資產(chǎn)授權(quán)轉(zhuǎn)型，將品牌和體系保留在總部，而門店運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理等本地化業(yè)務(wù)，則交給更懂中國(guó)市場(chǎng)的本土資本。

2016年9月，肯德基將中國(guó)業(yè)務(wù)出售給春華資本和螞蟻金服共同投資的百勝中國(guó)控股有限公司，交易金額達(dá)4.06億美元；2017年，麥當(dāng)勞以21億美元的價(jià)格出售中國(guó)公司80%的股權(quán)，與中信股份、中信資本控股、凱雷投資集團(tuán)完成股權(quán)轉(zhuǎn)型，成立新公司“金拱門”；今年11月，星巴克正式宣布將其中國(guó)業(yè)務(wù)60%股權(quán)以40億美元價(jià)格轉(zhuǎn)讓給博裕資本，雙方成立合資企業(yè)共同運(yùn)營(yíng)中國(guó)內(nèi)地超8000家門店，星巴克保留40%股權(quán)及品牌授權(quán)權(quán)益。

對(duì)于跨國(guó)品牌而言，在中國(guó)餐飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇、地緣政治復(fù)雜多變的背景下，本土品牌不斷推陳出新，憑借極致性價(jià)比搶占市場(chǎng)，跨國(guó)公司的全球決策流程難以適應(yīng)這種節(jié)奏。數(shù)據(jù)顯示，2024年餐飲行業(yè)堂食平均單價(jià)同比下降10.2%。在餐飲消費(fèi)降級(jí)的趨勢(shì)下，外資品牌的高成本運(yùn)營(yíng)模式面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

從本土資本的角度看，外資快餐資產(chǎn)仍具有獨(dú)特吸引力：品牌認(rèn)知度成熟、門店網(wǎng)絡(luò)已具規(guī)模、現(xiàn)金流穩(wěn)定。

只需在單店模型、下沉策略和數(shù)字化方面進(jìn)行優(yōu)化，就能釋放利潤(rùn)空間。更重要的是，本土機(jī)構(gòu)掌握著中國(guó)市場(chǎng)的核心資源，從供應(yīng)鏈基地到地產(chǎn)渠道，從消費(fèi)數(shù)據(jù)到營(yíng)銷玩法，這些都是跨國(guó)公司難以企及的優(yōu)勢(shì)。

這種分工模式實(shí)現(xiàn)了雙贏。跨國(guó)品牌退居幕后，通過品牌授權(quán)費(fèi)、供應(yīng)鏈服務(wù)費(fèi)獲得穩(wěn)定收益，無(wú)需承擔(dān)經(jīng)營(yíng)波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。本土資本則憑借運(yùn)營(yíng)能力，充分挖掘成熟品牌的潛力。

正如RBI首席執(zhí)行官Joshua Kobza所言，中國(guó)仍是漢堡王在全球范圍內(nèi)最具吸引力的長(zhǎng)期增長(zhǎng)市場(chǎng)之一。CPE源峰資本雄厚且經(jīng)驗(yàn)豐富，不僅具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，更在消費(fèi)及餐飲領(lǐng)域積淀深厚，是助推漢堡王中國(guó)開啟新篇章的理想合作伙伴。

本文由胡潤(rùn)百富綜合整理

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