退市五年后，瑞幸再次重啟美股上市之路。

日前，瑞幸咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官郭謹一在2025年廈門企業(yè)家日大會上表示，作為總部在廈門的企業(yè)，瑞幸在廈門市委市政府的指導下，正積極推動重回美國主板上市進程。這也是瑞幸2020年美股退市后首次明確表示再度美股上市。

郭謹一在大會上回顧了瑞幸的成長歷程，也對2020年因財務(wù)造假從美股納斯達克退市進行了反思，強調(diào)如今瑞幸和過去徹底完成切割，實現(xiàn)了涅槃重生。

經(jīng)過退市風波后，瑞幸在新團隊的領(lǐng)導下，經(jīng)過五年多的努力已經(jīng)完全蛻變?yōu)橐患胰碌钠髽I(yè)，首次進入中國民營企業(yè)500強，成為中國規(guī)模最大的連鎖咖啡品牌。郭謹一透露目前瑞幸國內(nèi)外門店數(shù)量接近3萬家，注冊用戶數(shù)超4億，員工超17萬。對于2025年的業(yè)績作出預(yù)計，預(yù)計全年營業(yè)收入超500億元，納稅總額超17億元。

瑞幸再次上市，究竟是如何做到的？

學霸CEO挽救瑞幸

2019年5月17日瑞幸在美國納斯達克上市，從創(chuàng)立到上市僅用18個月，創(chuàng)下當時全球最快IPO紀錄?。其發(fā)行價為17美元/股，首日股價最高上漲52.7%，市值達42.53億美元?。該記錄至今未被打破。瑞幸在當時創(chuàng)下了一個上市用時最短、市值最高的奇跡。

沒想到瑞幸隨后曝出“財務(wù)造假門”，很快瑞幸從美股退市。瑞幸從美股退市后，2020年5月12日瑞幸咖啡宣布郭謹一為代理CEO。一個多月后，錢治亞卸任瑞幸法定代表人、總經(jīng)理、執(zhí)行董事，由郭謹一接任法定代表人，并出任執(zhí)行董事、經(jīng)理。

郭謹一真正掌權(quán)瑞幸或是在2020年7月5日，當日瑞幸舉行了特別股東大會，會上罷免了陸正耀、劉二海、黎輝和邵孝恒這四位董事和獨立董事，至此陸正耀的神州系“鐵三角”徹底出局，郭謹一被推舉為董事長。

郭謹一是一位80后學霸，畢業(yè)于大連民族學院環(huán)境工程專業(yè)，后在北京交通大學交通運輸學院深造，攻讀交通運輸規(guī)劃與管理專業(yè)碩士學位，六年間完成碩博學業(yè)，然后繼續(xù)出國深造。

在學生時代，郭謹一就參與了多項科技部、國家自然科學基金等項目課題研究。先后在中國交通科學院和交通運輸部工作。在加入神州租車之前，郭謹一發(fā)表過交通領(lǐng)域的相關(guān)論文十余篇，這些論文都可以在知網(wǎng)搜索到。

正是因為郭謹一在交通領(lǐng)域的學術(shù)背景、政府工作經(jīng)歷，使其順利加入神州租車成為陸正耀的助理，處理的都是陸正耀核心的工作，說明陸正耀對他能力的信任。

郭謹一接手時的瑞幸，是名副其實的爛攤子，此前依靠投資人砸錢的策略顯然行不通，瑞幸開始自救，郭謹一通過壓縮成本和費用，減少補貼和折扣力度來控制營銷費用，以及對表現(xiàn)不佳的門店進行關(guān)停，同時郭謹一為強化現(xiàn)金流，還收縮了“小鹿茶”和“無人咖啡機”業(yè)務(wù)。

在成本控制上，郭謹一棄用了和此前選用的百麥、中糧、鑫國等原材料價格偏高的一線供貨商，而選用廣州順大、上海芙純等原材料價格相對偏低的“二線”供貨商，通過成本控制，瑞幸竟然奇跡般的活了下來。

瑞幸為何每次都能找到流量突破口？

在當下這個注意力極度稀缺、品牌營銷內(nèi)卷到極致的時代，消費者對廣告早已“免疫”，聯(lián)名合作也逐漸淪為套路。然而，瑞幸咖啡卻像一個精準的流量捕手，總能在看似飽和的市場中撕開一道口子，引爆社交平臺。

從與醬香茅臺的“醬香拿鐵”一夜爆紅，到攜手蜜雪冰城“雙王合體”飛上萬米高空，再到簽約鄂倫春族代言人——瑞幸似乎總能踩準節(jié)奏，在合適的時機，用合適的方式，撬動最大化的傳播勢能。

瑞幸深諳“反差即流量”的傳播邏輯。無論是與高端白酒茅臺的跨界聯(lián)名，還是與海航的合作，都打破了消費者對品牌調(diào)性的固有認知。茅臺代表的是傳統(tǒng)、高端、稀缺，而瑞幸則是年輕、快消、親民。兩者結(jié)合產(chǎn)生的化學反應(yīng)，不僅制造了話題性，更激發(fā)了大眾的好奇心與參與欲?！昂炔黄鹈┡_，但可以喝得起醬香拿鐵”，這種心理落差轉(zhuǎn)化為消費沖動，最終帶來542萬杯單日銷量的驚人戰(zhàn)績。

同樣，此次與蜜雪冰城聯(lián)合包機，將兩個原本處于不同價格帶、甚至存在潛在競爭關(guān)系的品牌，以“彩繪飛機”的形式捆綁呈現(xiàn)，本身就極具戲劇張力。當雪王與小藍杯一同翱翔天際，不僅刷新了航空營銷的想象力邊界，也讓雙方用戶在社交平臺上自發(fā)“認領(lǐng)”歸屬感，形成二次傳播。這種“反常識”的組合，正是瑞幸制造爆款的核心方法論之一。

如果說反差是引爆點，那么文化共鳴則是延長傳播生命周期的關(guān)鍵。近期鄂倫春族人乘坐高鐵的照片之所以引發(fā)全網(wǎng)熱議，正是因為其傳統(tǒng)服飾中的“犄角帽”與瑞幸Logo高度神似，這種巧合天然具備meme（網(wǎng)絡(luò)迷因）屬性。網(wǎng)友的調(diào)侃并非惡意，而是一種基于視覺聯(lián)想的集體創(chuàng)作狂歡。

瑞幸沒有讓這波熱度白白流失，而是迅速反應(yīng)，邀請三位鄂倫春族人成為品牌代言人。這一操作不僅體現(xiàn)了對少數(shù)民族文化的尊重，更巧妙地將一次偶然事件轉(zhuǎn)化為品牌敘事的一部分。這種借勢文化符號、賦予品牌人文溫度的做法，遠比硬廣更具穿透力和記憶點。

更重要的是，瑞幸通過此舉傳遞出一種開放、包容、年輕化的品牌形象，與Z世代追求多元、認同身份表達的價值觀高度契合。在流量之外，它收獲的是用戶情感層面的認同。

瑞幸之所以能屢屢抓住流量風口，離不開其背后高度敏捷的內(nèi)容響應(yīng)機制。在社交媒體時代，熱點稍縱即逝，能否在黃金24小時內(nèi)完成從洞察到行動的閉環(huán)，往往決定傳播成敗。

此外，瑞幸還擅長構(gòu)建“事件—內(nèi)容—產(chǎn)品—轉(zhuǎn)化”的完整鏈路。無論是聯(lián)名產(chǎn)品上線，還是主題航班啟航，每一次營銷動作都配有明確的消費入口和促銷策略。流量不只是“熱鬧”，更是可衡量的銷售增量。這種品效合一的打法，使其在資本和市場的雙重壓力下，依然能保持高增長態(tài)勢。

當然，瑞幸并非靠運氣取勝。其持續(xù)產(chǎn)出爆款的背后，是一套系統(tǒng)化的“創(chuàng)意基建”。從內(nèi)部組織架構(gòu)來看，瑞幸的品牌團隊擁有高度自主權(quán)和資源支持，能夠快速試錯、迭代策略。業(yè)內(nèi)流傳“瑞幸品牌宣傳部可以獨立成團出道”，雖是調(diào)侃，卻道出了其專業(yè)度與創(chuàng)造力。

同時瑞幸堅持高頻次、多維度的內(nèi)容輸出，不斷測試用戶興趣邊界。從節(jié)日限定、地域聯(lián)名，到藝術(shù)合作、科技互動，其營銷矩陣覆蓋廣泛，且始終保持新鮮感。這種“永不重復(fù)自己”的態(tài)度，有效避免了消費者審美疲勞。

更重要的是，瑞幸始終圍繞“年輕化”這一核心戰(zhàn)略展開所有動作。無論是選擇合作伙伴，還是設(shè)計視覺語言，抑或講述品牌故事，都牢牢錨定18-35歲人群的興趣圖譜。瑞幸流量戰(zhàn)略的成功，不是偶然的靈光一現(xiàn)，而是一套融合了創(chuàng)意洞察、文化敏感、執(zhí)行效率與戰(zhàn)略定力的系統(tǒng)能力。而它的下一次“飛天”或“入地”，或許已經(jīng)在路上。

瑞幸培育了國內(nèi)咖啡市場

國研網(wǎng)報告顯示，現(xiàn)制咖啡賽道預(yù)計到2025年市場規(guī)模將接近1300億元。除了星巴克，本土咖啡品牌競爭激烈程度也只增不減，庫迪、Manner、幸運咖等都在加速拓店。有觀點指出，是瑞幸培養(yǎng)了國內(nèi)的咖啡消費市場，用5年走完了海外百年培育市場的路。

瑞幸咖啡爆發(fā)出驚人的韌勁。從2020年虧損高達55.89億元，發(fā)展到2025年上半年盈利近18億元，市值超百億美元。

2025年二季度，瑞幸總凈收入達123.59億元，同比增長47.1%；GAAP營業(yè)利潤17億元，同比增幅61.8%，營業(yè)利潤率提升至13.8%；GMV突破141.79億元，門店總數(shù)飆升至26206家，較上季度環(huán)比增長8.8%。三季度財報更進一步，凈收入首次突破150億元大關(guān)，達到152.87億元，同比增長50.2%，遠超市場預(yù)期的增速水平。門店總數(shù)增至29214家，其中包括新加坡、美國、馬來西亞等海外市場的118家門店。這意味著僅僅在第三季度，瑞幸就新增門店3008家，平均每日新增門店超33家，瑞幸已經(jīng)成為全球門店總數(shù)最多的咖啡連鎖品牌。

在中國市場，瑞幸門店總數(shù)達29096家，其中自營店18809家，聯(lián)營店10287家。自營店占比65%。瑞幸通過規(guī)?；瘮U張直接帶動客流增長，該季度新增交易客戶超4200萬，月均交易客戶數(shù)1.12億，增幅達驚人的40.6%。其中外賣平臺補貼大戰(zhàn)是瑞幸爆發(fā)的一大原因。

外賣大戰(zhàn)是一場比9.9元更猛烈的價格戰(zhàn)，很多外賣平臺上3.9元就能買到一杯瑞幸咖啡。這也造成了瑞幸增收不增利的局面，三季度凈利率由去年同期的15.5%降至11.6%。郭謹一表示，外賣模式不是咖啡的最優(yōu)解，咖啡業(yè)務(wù)還是將回歸到自提為主的常態(tài)?！翱Х仁莻€點位驅(qū)動的線下生意，這決定了咖啡行業(yè)的長期發(fā)展仍將以自提為核心，外賣更多是階段性的補充。此外，外賣的履約成本會直接影響單杯盈利情況，且配送時長也會影響到咖啡的產(chǎn)品口感和即時消費需求?！?/p>

隨著瑞幸經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)向好和重新上市進程的推進，資本市場對其回歸的預(yù)期日益升溫。國金證券研報指出，咖啡是優(yōu)質(zhì)賽道，中國人均咖啡消費量仍有較大提升潛力，瑞幸作為國內(nèi)最有影響力的咖啡品牌，它的回歸之路遠非簡單的資本運作，更像是一次品牌信譽的修復(fù)，一場公司治理的重塑。競爭日趨白熱化的當下，瑞幸想要繼續(xù)擴張，需要資本的加持。

只是瑞幸想要重新上市并不容易，對有造假前科的企業(yè)，資本的審視無疑更加嚴格，畢竟從投資者信任來看，財務(wù)造假的歷史污點仍可能影響部分投資者的決策，瑞幸逐步修復(fù)資本市場信任。

從目前瑞幸的門店分布來看，其海外門店僅有118家，雖然有新加坡那樣的成熟門店，也還要面對不同國家和地區(qū)的市場環(huán)境和消費習慣的挑戰(zhàn)，本地化運營的國際化進程以及國內(nèi)市場的價格補貼戰(zhàn)都需要大量資金支持，重新進入資本市場已不再是選擇題，而是瑞幸生存與發(fā)展的必答題。

為再次上市成功，并不太擅長資本運作的郭謹一讓出董事長一職，專注CEO職責，接任者是瑞幸的最大股東大鉦資本董事長黎輝。黎輝資本運作經(jīng)驗豐富，這對志在修復(fù)市場信任的瑞幸來說，已經(jīng)做好了回歸美股的所有準備。

瑞幸咖啡用5年時間完成了一場堪稱教科書級的商業(yè)逆襲。從2020年因財務(wù)造假丑聞被迫退市，到如今門店突破2萬家、年營收超百億元、凈利潤持續(xù)增長，并傳出計劃重返美股的消息。這一奇跡的背后，是其對產(chǎn)品力的持續(xù)打磨；是數(shù)字化運營與供應(yīng)鏈效率的極致優(yōu)化；更是營銷上屢屢精準引爆社交流量的能力。

更重要的是，瑞幸在危機后重建了公司治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)控與合規(guī)，展現(xiàn)出真正的企業(yè)韌性。若其成功重返美股，將不僅是資本層面的“王者歸來”，更象征著一家中國新消費企業(yè)在經(jīng)歷至暗時刻后，通過自我革新實現(xiàn)價值重生的典范。

這既是對過去錯誤的救贖，也是對中國品牌長期主義可能性的有力證明。瑞幸的故事提醒我們：跌倒不可怕，可怕的是失去重新站起來的勇氣與能力。

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作 者 |無忌