對(duì)理想汽車而言，2025年第三季度意義特殊，它是品牌第二個(gè)十年的首個(gè)季度，卻意外迎來(lái)了一場(chǎng)“艱難的考驗(yàn)”。

產(chǎn)品周期、公關(guān)輿情、供應(yīng)鏈爬產(chǎn)、政策變化等帶來(lái)的各種挑戰(zhàn)之下，理想汽車連續(xù)11個(gè)季度盈利的紀(jì)錄中斷。11月26日，理想汽車發(fā)布的三季報(bào)顯示，三季度凈虧損達(dá)6.24億元，而去年同期是盈利28.2億元，上個(gè)季度也有11億元盈利。

李想甚至直言，在努力學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化之下，“變成了越來(lái)越差的自己”。

但逆風(fēng)之下，李想毅然為理想汽車立下最難的軍令狀。

面向第二個(gè)十年，理想汽車將在組織、產(chǎn)品、技術(shù)這三個(gè)最重要的關(guān)鍵選擇上進(jìn)行迭代：組織上，理想汽車將重回創(chuàng)業(yè)型組織的管理模式；產(chǎn)品上，讓車變成物理世界的具身智能產(chǎn)品；技術(shù)上，面向物理世界構(gòu)建具身智能的全棧自研的AI系統(tǒng)。

否定三年來(lái)的自己，以創(chuàng)業(yè)姿態(tài)重啟新十年，這對(duì)任何公司都絕非易事。但這在李想身上又很合理，似乎也就應(yīng)該理想汽車去做。

畢竟在李想創(chuàng)業(yè)之路上，貫穿始終的是那句他刻入理想汽車骨髓的話：“掌控自己的命運(yùn)，挑戰(zhàn)成長(zhǎng)的極限”。

中國(guó)文化里有種思想叫“人定勝天”，什么是人定勝天？這或許不是戰(zhàn)勝自然的狂妄，而是對(duì)存世態(tài)度的提醒——有定力、專注、內(nèi)心不亂，才能減緩熵增，穿越周期。

真正的快，不怕慢半拍。真正的成長(zhǎng)，也從來(lái)都是在自我造血中絕地反擊。

所謂的虧損，所謂的承壓

理想汽車的虧損，讓有些人覺(jué)得新勢(shì)力陣營(yíng)中最會(huì)賺錢的企業(yè)也折戟了。

但其實(shí)理想汽車的底子依然很厚。此次虧損的一大原因，來(lái)自MEGA的召回。如果排除召回涉及的預(yù)估成本，2025三季度的汽車業(yè)務(wù)毛利率為19.8%。最終三季度汽車業(yè)務(wù)毛利率為15.5%，結(jié)合三季度259億元汽車業(yè)務(wù)收入計(jì)算，召回的預(yù)估成本大概超過(guò)10億元。如果排除這部分預(yù)估成本，那么理想本季度并未虧損。

從營(yíng)收方面來(lái)看，2025年三季度，理想汽車營(yíng)收274億元，依然在新勢(shì)力車企中保持領(lǐng)先（蔚來(lái)：217.9億元，小鵬：203.8億元，零跑：194.5億元）。同時(shí)，理想汽車有高達(dá)989億元的現(xiàn)金儲(chǔ)備，也位于新勢(shì)力車企之首。

所以綜合來(lái)看，三季度對(duì)召回費(fèi)用的一次性計(jì)提，或許是理想汽車將前期包袱沉淀于三季度，為第四季度的發(fā)力及2026年的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展鋪平道路。

目前，除去銷量穩(wěn)步提升的MEGA在三季度獲得50萬(wàn)元以上純電動(dòng)和50萬(wàn)元以上MPV銷量冠軍外，理想i6和i8兩款純電產(chǎn)品的累計(jì)訂單已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)輛，11月起，為了應(yīng)對(duì)產(chǎn)能爬坡，理想i6引入了雙電池供應(yīng)商。理想汽車執(zhí)行董事兼總裁馬東輝承諾，兩家供應(yīng)商的電池性能與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)將保持一致，而到明年年初，i6的月產(chǎn)能將穩(wěn)步提升至2萬(wàn)臺(tái)。

對(duì)于2026年，馬東輝也表示有信心實(shí)現(xiàn)交付的歷史性突破。

這份信心，一定程度來(lái)自明年將要改款的L系列，其將是“重回增程產(chǎn)品領(lǐng)先地位”的戰(zhàn)略車型，將“用確定性的技術(shù)升級(jí)、確定性的交付節(jié)奏、確定性的用戶價(jià)值，去回應(yīng)市場(chǎng)的不確定性。”

具體來(lái)說(shuō)，L系列將回歸精簡(jiǎn)SKU設(shè)置，兼顧市場(chǎng)覆蓋和供應(yīng)效率；將實(shí)現(xiàn)核心體驗(yàn)全系拉滿，消除目前入門版的體驗(yàn)痛點(diǎn)；將在延續(xù)經(jīng)典設(shè)計(jì)的同時(shí)，強(qiáng)化豪華質(zhì)感升級(jí)；將全系標(biāo)配5C超充，以實(shí)現(xiàn)與純電超充網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同。

除去L系列的改款，2026年理想汽車自研的M100芯片也將量產(chǎn)交付，目前該芯片處于大規(guī)模測(cè)試階段，而它將與理想汽車的基礎(chǔ)模型、編譯器和軟件系統(tǒng)協(xié)同設(shè)計(jì)，從而達(dá)成最高效的人工智能能力，下一代產(chǎn)品或?qū)?shí)現(xiàn)性價(jià)比3倍的提升。

伴隨著M100上車，馬東輝也預(yù)告了接下來(lái)理想汽車在輔助駕駛領(lǐng)域的升級(jí)。譬如理想將推出行業(yè)首創(chuàng)防御性AES功能，也在探索“任意車位到任意車位”的全場(chǎng)景泊車，并且結(jié)合自建的高速超充站實(shí)現(xiàn)智能找站“VLA充電”功能，真正完善智能出行的生態(tài)。

從爆款車到“變形金剛（參數(shù)丨圖片）”

最近，“中國(guó)巴菲特”段永平接受采訪，談到蘋果造車時(shí)，他說(shuō)“蘋果不造車不是技術(shù)問(wèn)題，是他們到底能干什么；他發(fā)現(xiàn)他的產(chǎn)品沒(méi)有辦法給用戶增加足夠的價(jià)值的時(shí)候，他們就不碰了，他們不會(huì)為了生意去做。”

李想對(duì)電動(dòng)車發(fā)展的看法，與段永平類似。

在他看來(lái)，如果未來(lái)10年依然造電動(dòng)車，那么競(jìng)爭(zhēng)邏輯就會(huì)變成“參數(shù)大戰(zhàn)”，從續(xù)航里程到車身長(zhǎng)度再到更便宜的價(jià)格?！半妱?dòng)車的選擇不是不好，而是不夠；智能終端的選擇也不是不好，而是不夠；只有選擇具身智能這個(gè)最難的題，我們才可以真正改變用戶的生活，”

所以未來(lái)十年，理想汽車要把車變成機(jī)器人——從被動(dòng)的機(jī)器成長(zhǎng)為自動(dòng)的機(jī)器，再進(jìn)化為主動(dòng)的機(jī)器人，像《變形金剛》《賽車總動(dòng)員》的汽車形態(tài)機(jī)器人，才是最好的選擇。

將汽車變?yōu)闄C(jī)器人，需要賦予它更強(qiáng)的感知能力（如人的眼睛、耳朵）、計(jì)算能力（如大腦與神經(jīng)），改造硬件形成更強(qiáng)的本體能力。

在此框架下，汽車的價(jià)值內(nèi)核正被徹底重構(gòu)。李想給出的例子不是傳統(tǒng)意義上的“功能表”，而是貼近日常生活的場(chǎng)景：主動(dòng)完成停車、充電、開(kāi)關(guān)門，可以扮演父母、助理、乘務(wù)員的角色，這些價(jià)值會(huì)融入高頻的生活和體驗(yàn)中，有了就再也回不去了。

這樣的戰(zhàn)略也意味著理想必須在技術(shù)側(cè)向前邁出更大一步。過(guò)去幾年，理想一直在進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備，這也是理想選擇自研M100芯片的原因，構(gòu)建星環(huán)OS、具身智能模型以及線控底盤在內(nèi)的全鏈路能力。

在新一代的汽車產(chǎn)品上，過(guò)去幾年的投入已經(jīng)初見(jiàn)成效。 理想VLA司機(jī)大模型在理想i8上實(shí)現(xiàn)量產(chǎn)上車，9月向AD Max用戶全量推送，10月VLA月度使用率達(dá)到91%——更高的用戶滲透率，也能夠反向讓模型變得更聰明。

財(cái)報(bào)發(fā)布前，李想在個(gè)人社交媒體上透露，公司將推出AI眼鏡和AI音箱，將與MindVLA 自動(dòng)駕駛系統(tǒng)深度協(xié)同。這些動(dòng)作與財(cái)報(bào)會(huì)議的內(nèi)容相互耦合，一條清晰的主線浮出水面：理想正試圖把在車內(nèi)長(zhǎng)期打磨成熟的AI Agent能力，拓展到更廣泛的智能終端體系中，最終為用戶提供具身智能所需的完整系統(tǒng)能力。

而基于系統(tǒng)能力構(gòu)建的護(hù)城河，本身就是一道難以復(fù)制的結(jié)構(gòu)性壁壘。

做最擅長(zhǎng)的事，重返“創(chuàng)業(yè)第一天”

高維戰(zhàn)略需要高維組織來(lái)承載，理想的架構(gòu)調(diào)整，是升維對(duì)接，也是價(jià)值回歸。

理想汽車在過(guò)去十年中，前七年都采用創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，在2022年前后轉(zhuǎn)向職業(yè)經(jīng)理人管理模式，也就是外界所稱“全面學(xué)習(xí)華為”的時(shí)期。經(jīng)過(guò)三年的調(diào)整，李想看到了兩個(gè)模式的完全不同：職業(yè)經(jīng)理人模式適合行業(yè)與技術(shù)周期穩(wěn)定、企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位穩(wěn)固、創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要么沒(méi)有動(dòng)力干了，要么已經(jīng)不在了。滿足這三個(gè)條件，職業(yè)經(jīng)理人管理模式是非常好的選擇。

但創(chuàng)業(yè)公司則完全相反，行業(yè)與技術(shù)周期變化巨大、行業(yè)格局不穩(wěn)定、創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)每天還在投入的努力工作，充滿動(dòng)力。顯然，理想汽車與所處當(dāng)下的汽車行業(yè)，更符合創(chuàng)業(yè)公司管理模式。

從1998年開(kāi)始，李想有27年的創(chuàng)業(yè)公司的管理經(jīng)驗(yàn)，而且從來(lái)沒(méi)有在任何大企業(yè)中以職業(yè)經(jīng)理人的方式工作過(guò)。“自己熱愛(ài)產(chǎn)品、熱愛(ài)汽車、熱愛(ài)人工智能，工作就是自己最大的愛(ài)好，為什么不用自己最擅長(zhǎng)的能力和方式來(lái)管理理想汽車？”

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司的管理，李想認(rèn)為有4件核心工作：

第一，更多、更深度的對(duì)話，而非匯報(bào)，這是提升認(rèn)知和大膽決策的關(guān)鍵要素；

第二，聚焦用戶價(jià)值，而非只是交付；

第三，持續(xù)提升效率，而非占有更多資源，這樣才有更多資源，去做短期不創(chuàng)造收入的長(zhǎng)期投資和能力建設(shè)；

第四，要識(shí)別關(guān)鍵問(wèn)題，而不是創(chuàng)造信息不對(duì)稱，解決關(guān)鍵問(wèn)題才能在高度競(jìng)爭(zhēng)與變化的環(huán)境中持續(xù)滿足用戶需求。

接下來(lái)，在“創(chuàng)業(yè)公司管理”的模式下，理想培養(yǎng)的從一線成長(zhǎng)起來(lái)的中堅(jiān)力量，目標(biāo)不僅是“能否造出更強(qiáng)的車”，而是在未來(lái)的3-5年內(nèi)，讓理想汽車成為具身智能領(lǐng)域表現(xiàn)最好、用戶價(jià)值最高的企業(yè)。

對(duì)于外界而言，要證明理想戰(zhàn)略的正確性，等到那個(gè)驚喜時(shí)刻，還需要時(shí)間。但聚焦長(zhǎng)期價(jià)值的特點(diǎn)，就是在很長(zhǎng)一段時(shí)間里增效并不明顯，甚至到了走過(guò)一半的周期時(shí)依然沒(méi)有太明顯的改變，直到里程碑出現(xiàn)，曲線乘風(fēng)而起，再無(wú)任何阻擋。