今年以來，中國硬折扣市場的競爭全面升溫，從傳統(tǒng)零售企業(yè)到互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，再到國際巨頭，都在加速布局這一業(yè)態(tài)。

在傳統(tǒng)零售陣營中，7月25日，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”在北京同步開出首批6家門店，并計劃于年底前在北京拓展至25家，逐步擴大區(qū)域覆蓋。聯(lián)華華商旗下的“聯(lián)華富德”自去年12月25日在杭州開設(shè)首店以來，截至今年8月底門店數(shù)量已達14家。此外，中百集團、家家悅、合力超市等區(qū)域零售企業(yè)也紛紛試水或加碼該業(yè)態(tài)。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)同樣動作頻頻。美團旗下的“快樂猴”于8月29日在杭州開出全國首店，計劃在2025年實現(xiàn)全國10家門店的布局，長期目標為開設(shè)1000家店。京東則于8月30日在宿遷實現(xiàn)四店同開，此前其首家折扣超市已于8月中旬在河北涿州落地。

作為盒馬早在2022年就開始孵化的硬折扣業(yè)態(tài)——盒馬NB，于8月29日完成品牌升級，并正式更名為“超盒算NB”。歷經(jīng)三年多發(fā)展，該品牌已在全國開設(shè)超過350家門店，成為當前硬折扣領(lǐng)域中的頭部玩家。

國際巨頭亦不示弱。被譽為“硬折扣鼻祖”的奧樂齊，目前已在中國開設(shè)門店達80家，并于今年首次走出上海，進入蘇州、無錫、昆山等長三角城市。其蘇州與常州首店也已正式確定，預計將于2026年1月開業(yè)。

從上述多方布局可見，硬折扣市場已步入競爭下半場：業(yè)態(tài)更加成熟、玩家更加多元、競爭更加激烈。

在此背景下，超盒算NB于11月24日率先做出戰(zhàn)略調(diào)整，正式對外開放加盟，首批開放上海、杭州、嘉興和湖州四城。這一舉措標志著盒馬在硬折扣領(lǐng)域的競爭策略發(fā)生了重要轉(zhuǎn)變——從以自營為主的“重資產(chǎn)”模式，轉(zhuǎn)向了借助社會資源的“輕資產(chǎn)”加盟模式。

若該模式成功跑通，不僅將重塑超盒算NB自身的增長軌跡，也將給整個行業(yè)提供一條可借鑒的規(guī)�；瘮U張新路徑。

01

自營業(yè)務(wù)快速擴展下，

為何要進一步開放加盟？

超盒算NB的前身是盒馬NB，于今年8月底正式完成品牌升級，并更名為“超盒算NB”，品牌口號也由原來的“天天低價，件件爆款”變更為了“真實惠，夠放心”�！俺兴恪敝C音“超合算”，“NB”即Neighbor Business（鄰里商業(yè)）。

超盒算NB瞄準的是“務(wù)實消費人群”，以有限商品分類、長期低價為經(jīng)營原則。其商品策略聚焦1500多個高頻剛需的大單品，覆蓋用戶開火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四個場景。

自有品牌商品占比近60%是其最大亮點之一。通過直連工廠、裸價采購等方式，超盒算NB確保了產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢，這不僅能為加盟商帶來更高的毛利空間，也保持了品牌的價格競爭力。

完成品牌升級以來，超盒算NB一直保持高速擴張。目前其門店總數(shù)已突破350家，并以每月20家以上的速度持續(xù)增長。

那么，在自營業(yè)務(wù)快速推進的背景下，超盒算NB為何還要進一步開放加盟？

2024年底，盒馬CEO嚴筱磊在內(nèi)部信中已明確公司將聚焦盒馬鮮生與盒馬NB兩大業(yè)態(tài)，展現(xiàn)了其對硬折扣賽道的高度重視。

硬折扣業(yè)態(tài)的發(fā)展前景是推動該決策的重要因素。根據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)，未來十年中國硬折扣業(yè)態(tài)的年復合增長率預計達5.6%，不僅遠超大賣場的2.5%，也略高于便利店的5.5%。這一增長預期，進一步堅定了盒馬發(fā)力硬折扣的決心。

從財務(wù)層面看，盒馬也面臨提升盈利能力的現(xiàn)實壓力。盡管2025財年盒馬GMV突破750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，但在阿里體系內(nèi)，盒馬仍需創(chuàng)造更大價值。特別是在銀泰百貨等傳統(tǒng)零售資產(chǎn)被剝離的背景下，盒馬更承載著阿里零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的重要使命。采用加盟模式推動輕資產(chǎn)擴張，成為盒馬快速做大底盤、強化規(guī)模效應的可行路徑。

市場競爭的加劇同樣催化了這一戰(zhàn)略調(diào)整。美團、京東、奧樂齊等巨頭對這一業(yè)態(tài)的加速布局，促使盒馬也必須加快布局節(jié)奏。而開放加盟，正是其鞏固市場地位、應對行業(yè)競爭的重要舉措。

在業(yè)內(nèi)專家看來，盒馬此時開放加盟具備多重考量。百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥指出，超盒算NB已通過自營店與盒馬鮮生大店的協(xié)同，積累了供應鏈規(guī)模效應，并實現(xiàn)了運營與管理的標準化。他認為，面對日益激烈的行業(yè)競爭，加盟模式有助于盒馬在短期內(nèi)快速提升門店密度、增強品牌聲量，并搶占優(yōu)勢點位資源。

不過，超盒算NB的加盟模式也存在一定挑戰(zhàn)。零售專家、上海尚益咨詢創(chuàng)始人胡春才認為，加盟的核心在于對商品的控制以及對加盟商經(jīng)營管理等方面的管控。“當前，其對商品的掌控力相對不錯，需要更多考慮對（加盟）門店的經(jīng)營管理，怎么樣讓加盟門店達到直營店的水平”。

莊帥也提到，加盟店增加后，對于管理和供應鏈的要求也會進一步提升，如何在規(guī)模擴張過程中保持品控和服務(wù)質(zhì)量對超盒算NB是一大考驗。

02

砍掉X會員店后，

盒馬走出了虧損泥潭

回顧盒馬的發(fā)展路徑，其始終在探索最適合自身的商業(yè)模式。從最初的盒馬鮮生，到后續(xù)推出的盒馬X會員店、盒馬mini、盒馬鄰里等，盒馬在短短數(shù)年間布局了多種業(yè)態(tài)。然而，并非所有嘗試都取得了預期成果。在這些業(yè)態(tài)，曾讓盒馬最寄予厚望X會員店，已于今年3月宣布將關(guān)閉所有門店。

盒馬會員店的首家門店于2020年開業(yè)，彼時正值國內(nèi)倉儲會員店業(yè)態(tài)興起，山姆、開市客等國際品牌引領(lǐng)風潮。2019年，山姆已在中國開設(shè)第26家門店，其母公司沃爾瑪?shù)男〕绦蛟诹闶坌袠I(yè)中排名第一；同年開市客正式進入中國市場，上海首店開業(yè)當天人潮涌動，停車場一度掛出“車位已滿，需等待3小時”的提示。

當時，市場對“本土版山姆”抱有極高期待。盒馬會員店首店在開業(yè)僅兩個月后便實現(xiàn)盈利，日均營收超200萬元，客單價高達1000元，2020年全年銷售額接近10億元。截至2022年末，盒馬X會員數(shù)量已接近300萬，而同期山姆在中國的會員數(shù)約為400萬。

那幾年，盒馬會員店風頭強勁。據(jù)外媒報道，在沃爾瑪高層的演講中，盒馬是唯一被提及的中國競爭對手。同一時期，盒馬內(nèi)部也將分管會員店的MAX事業(yè)部視為“三駕馬車”之一，戰(zhàn)略地位與盒馬鮮生并列，并提出要在2023年前開出50家門店，超越山姆的在華門店數(shù)量。

然而，到了2023年，盒馬會員店的門店規(guī)模僅達到10家的峰值，對盒馬整體銷售額的貢獻不足10%。表面繁榮之下，疲態(tài)已顯。

彼時，在網(wǎng)絡(luò)上關(guān)于“盒馬消費熱度為何消退如此之快”的討論中，不少用戶對會員權(quán)益的實際價值表示質(zhì)疑：“感受不到付費會員的回報�！焙旭R的會員年費與山姆基本持平，黃金會員258元/年，鉆石會員658元/年，而山姆的兩檔會費分別為260元/年和680元/年。

會員店業(yè)態(tài)吸引消費者的核心在于商品的差異化和穩(wěn)定的品控，即“閉眼買也不出錯”。然而，盒馬會員店在這兩方面的表現(xiàn)均有所欠缺。

究其根本，盒馬會員店的問題不在于模式本身，而在于缺乏耐心。會員店是一種回報周期較長的業(yè)態(tài)，需要持續(xù)投入供應鏈建設(shè)，逐步培養(yǎng)消費者忠誠度。

山姆自1996年進入中國，用了近30年時間構(gòu)建采購體系、積累用戶信任。其內(nèi)部建立了一套精細的采購評估機制，從損耗、物流到包裝等各環(huán)節(jié)精準核算，在為供應商保留8%-10%凈利潤的基礎(chǔ)上定價，力求實現(xiàn)銷售利益最大化。

反觀盒馬會員店，2020年才起步，優(yōu)質(zhì)供應商資源早已被山姆、開市客等先行者占據(jù)，供應鏈基礎(chǔ)相對薄弱，拓展空間有限。盡管SKU數(shù)量控制在5000個以內(nèi)，但商品同質(zhì)化問題突出，自有品牌盒馬MAX的滲透率僅約15%。

隨著X會員店等業(yè)態(tài)的失利和巨額虧損，盒馬不得不收縮戰(zhàn)線，把戰(zhàn)略重點放回有限的主要業(yè)態(tài)。

2024年，嚴筱磊接任CEO，推翻了“三橫三縱”事業(yè)部制，直接圍繞業(yè)務(wù)鏈條重組成線下門店、線上運營、采購和物流供應鏈四個核心部分。

與此同時，盒馬也明確將業(yè)務(wù)聚焦于兩大核心業(yè)態(tài)：升級后的盒馬鮮生，以及社區(qū)折扣業(yè)態(tài)盒馬NB（超盒算NB）。前者繼續(xù)通過擴大“1小時達”服務(wù)范圍來深化“盒區(qū)房”心智，后者則以小包裝、低價格、高周轉(zhuǎn)的模式，精準切入社區(qū)高頻消費場景。

戰(zhàn)略上“斷舍離”后，2025財年盒馬首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，GMV突破750億元。此外，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，盒馬以750億元的銷售額超越永輝（732億元），首次躋身中國超市榜單第三位。

03

開放加盟不是終點，

而是盒馬新階段的起點

對于盒馬而言，超盒算NB開放加盟遠不止是一種渠道擴張手段，而是其整體戰(zhàn)略從“規(guī)模驅(qū)動”轉(zhuǎn)向“價值驅(qū)動”的關(guān)鍵一步。在實現(xiàn)全年盈利后，盒馬對市場規(guī)模的訴求并未減弱，但其戰(zhàn)略重心已從“如何快速做大”轉(zhuǎn)向“如何持續(xù)做強”。加盟模式在此背景下，成為盒馬平衡規(guī)模與效率、速度與質(zhì)量的重要支點。

盒馬此次開放加盟，標志著其經(jīng)營邏輯的深層轉(zhuǎn)變，即從依賴自有資本和資源的“單打獨斗”，轉(zhuǎn)向與加盟商、供應商、合作伙伴共同構(gòu)建零售生態(tài)。

11月24日，盒馬啟動的“合盒共生”合作伙伴成長計劃，正是這一邏輯的延伸。該計劃提出在三年內(nèi)扶持10個年銷售規(guī)模超10億元的合作伙伴，并助力100家供應商實現(xiàn)銷售額增長3倍。

這一目標若實現(xiàn)，將顯著增強盒馬在供應鏈端的協(xié)同效率和議價能力。盒馬CEO嚴筱磊強調(diào)，盒馬希望通過這一體系，“發(fā)展出一批理念相同、能力互補的供應商伙伴，構(gòu)建創(chuàng)造長期價值的命運共同體”。換言之，盒馬正試圖將供應鏈從“成本中心”轉(zhuǎn)化為“價值共創(chuàng)中心”，通過深度綁定利益、共享成長紅利，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的整體提效。

硬折扣業(yè)態(tài)看似是價格戰(zhàn)，實則是供應鏈效率的終極比拼。

超盒算NB近60%的自有品牌占比，已初步形成差異化壁壘，但若要在激烈競爭中持續(xù)領(lǐng)先，仍需在供應鏈縱深上做文章。當前，盡管盒馬通過“盒馬村”、產(chǎn)地直供等方式布局上游，但在中間環(huán)節(jié)的損耗控制、物流效率、庫存周轉(zhuǎn)等方面仍有提升空間。

此外，加盟模式的推進，將進一步考驗盒馬的中臺能力。能否實現(xiàn)對加盟店庫存、定價、促銷的精準管控，能否確保生鮮品類的日日新鮮，能否在擴張中持續(xù)降低履約成本——這些都將成為盒馬能否在硬折扣賽道跑贏的關(guān)鍵。

未來的零售競爭，將不再是簡單的規(guī)模之爭，而是效率之爭、體驗之爭和生態(tài)之爭。能夠持續(xù)贏得市場的企業(yè)，不一定是門店最多的那個，但一定是能夠為消費者提供極致性價比、為合作伙伴降低交易成本、為產(chǎn)業(yè)鏈注入創(chuàng)新動能的那一個。

從自營到加盟，從多業(yè)態(tài)試錯到雙業(yè)態(tài)聚焦，盒馬的戰(zhàn)略路徑愈發(fā)清晰。開放加盟不是終點，而是盒馬邁向“價值創(chuàng)造”新階段的開端。若盒馬能借此機會夯實供應鏈、提升數(shù)字化能力、構(gòu)建健康的加盟生態(tài)，其或?qū)橹袊闶蹣I(yè)趟出一條兼顧規(guī)模與質(zhì)量、速度與深度的新路。

而這條路，恰恰是中國零售業(yè)從“大”到“強”的必經(jīng)之路。