京東要重新找到自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

作者 | 龐夢(mèng)圓（上海）

監(jiān)制 | 邵樂(lè)樂(lè)（上海）

京東需要重新尋找自己的位置。

國(guó)補(bǔ)政策放緩后，市場(chǎng)都非常關(guān)注京東3C家電會(huì)受到怎樣的影響。管理層自己在財(cái)報(bào)中提到：自第三季度后半段起，電子產(chǎn)品和家用電器品類開(kāi)始面臨高基數(shù)挑戰(zhàn)，這對(duì)其增長(zhǎng)勢(shì)頭造成了一定壓力。

至于具體影響幾何，據(jù)財(cái)報(bào)及相關(guān)分析數(shù)據(jù)，國(guó)補(bǔ)開(kāi)始前，京東3C家電業(yè)務(wù)已出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，2024年Q1和Q2，其收入增速分別為5.3%和-4.6%，國(guó)補(bǔ)政策開(kāi)始后的2024年Q3，增速回升到2.7%，此后三個(gè)季度加速高升，分別為：15.8%，17.1%，23.5%。但在今年Q3，京東3C家電營(yíng)收1285.87億元，同比增長(zhǎng)驟然回落到僅4.9%。

我們掌握的數(shù)據(jù)與之形成呼應(yīng)，我們了解到：京東3C家電GMV增速大概從今年8月份開(kāi)始下降，且幅度逐漸擴(kuò)大。

那么在國(guó)補(bǔ)紅利被拉平、外賣引流之路基本宣布走不通、京喜和海外等新業(yè)務(wù)仍在投入期的背景下，何處求增長(zhǎng)，對(duì)京東來(lái)說(shuō)成了一個(gè)關(guān)系到自己能否守住既有位置的重大問(wèn)題。

大概在年中，京東開(kāi)始在對(duì)外宣講時(shí)，把做增長(zhǎng)的目光轉(zhuǎn)回到最基礎(chǔ)的對(duì)供應(yīng)鏈能力的應(yīng)用上來(lái)。劉強(qiáng)東開(kāi)始對(duì)外界說(shuō)，「京東做所有業(yè)務(wù)都是為了供應(yīng)鏈。外賣是，酒旅也是?！?/p>

所謂供應(yīng)鏈思路，其實(shí)就是繼續(xù)強(qiáng)化自己作為零售商的身份，這也是京東最擅長(zhǎng)的用自營(yíng)解題的思路。自營(yíng)成了京東最后的忠實(shí)抓手，也是我們觀察京東近期一系列動(dòng)作的底層邏輯。

自營(yíng)讓京東成為了國(guó)內(nèi)最大的零售商，也讓它在電商10多年的激烈競(jìng)爭(zhēng)中活到了今天，「如果不是自營(yíng)，京東早就死了」，劉強(qiáng)東曾在6月份一場(chǎng)溝通會(huì)上如此說(shuō)道。他也很自豪京東自營(yíng)的能力，同一場(chǎng)溝通會(huì)上他還提到：「京東自營(yíng)的零售費(fèi)用率只有 10%，全世界能夠做到10% 的只有五家公司，分別是 Costco，Sam's Club，ALDI，京東和亞馬遜。」

在傳統(tǒng)的零售語(yǔ)境里，相對(duì)于國(guó)美蘇寧等渠道商而言，京東自營(yíng)是有優(yōu)勢(shì)的，它利用互聯(lián)網(wǎng)線上能力，通過(guò)縮短中間環(huán)節(jié)，以降本增效。后來(lái)，相較于DTC或者C2C的電商平臺(tái)，京東自營(yíng)又有「快」和品質(zhì)的優(yōu)勢(shì)，但短板也非常明顯，投入重、成本高、邊界有限。

再后來(lái)，在推薦算法把平臺(tái)電商的效率、性價(jià)比能力、新品爆品能力，以及用戶規(guī)模都提升到新的高度；社會(huì)物流的整體水平也大幅提升、以至于即時(shí)零售都成為新的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)之后，京東在「快」上的心智也受到了挑戰(zhàn)，「重」「窄」「貴」的特點(diǎn)反而被放大。

新時(shí)期，無(wú)論京東以什么樣的方式找增長(zhǎng)，必須重新找到自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)才可以。而什么才是當(dāng)下消費(fèi)者會(huì)買單的優(yōu)勢(shì)，又要回到當(dāng)前的消費(fèi)環(huán)境中去找答案。

當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)，消費(fèi)者同時(shí)對(duì)性價(jià)比和價(jià)值感提出高要求，線上線下一體化成為確定性大機(jī)遇。

具體到京東所處的零售賽道，按照首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)消費(fèi)大數(shù)據(jù)研究院執(zhí)行院長(zhǎng)、教授陳立平的說(shuō)法，國(guó)內(nèi)零售正在經(jīng)歷流通體系大變革，包括：一站式大賣場(chǎng)被面向精準(zhǔn)人群的渠道取代；超市供給結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向「多品種少量」；渠道商和供應(yīng)商關(guān)系從博弈走向同盟。

波士頓咨詢公司(BCG)董事總經(jīng)理章一博也曾提到，「零售效率的提升，要從此前零售商、品牌商各管各的，過(guò)渡到端到端的全面優(yōu)化。」也就是實(shí)現(xiàn)從末端體驗(yàn)到整個(gè)流通鏈條的優(yōu)化提效。

京東以供應(yīng)鏈思路找增長(zhǎng)的一系列嘗試，也要回應(yīng)這樣的需求，才算有效。

就我們的觀察而言，目前，京東在供應(yīng)鏈改造上的一些具體動(dòng)作，正在把標(biāo)準(zhǔn)的京東自營(yíng)變成一個(gè)更寬泛的概念。京東也必須要?jiǎng)?chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)自營(yíng)的模式，才能為自營(yíng)、為自己找到新的邊界。但這些變化對(duì)京東整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升，究竟有多少幫助，還有待時(shí)間和消費(fèi)者的進(jìn)一步檢驗(yàn)。

接下來(lái)，我們從京東創(chuàng)新自營(yíng)后形成的三個(gè)層次，來(lái)分析京東找增長(zhǎng)的動(dòng)作、現(xiàn)狀與可能性。

1，京喜類自營(yíng)：補(bǔ)充性價(jià)比廠貨，同時(shí)做下沉和拉新，本質(zhì)還是低價(jià)引流；

2，自有品牌：增強(qiáng)商品競(jìng)爭(zhēng)力，但目前主要體現(xiàn)在性價(jià)比，而非差異化；

3，定制、包銷、總代：通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)成為大經(jīng)銷商（類似永旺在日本零售體系里的角色），服務(wù)一些有特殊訴求的大品牌、大單品。

京喜類自營(yíng)：實(shí)現(xiàn)了低價(jià)引流，難度在如何盡快止損

京東一直缺非品牌供給、缺下沉人群，此前嘗試過(guò)各種做低價(jià)和下沉的方式，包括推出京喜事業(yè)群，長(zhǎng)期效果都相對(duì)有限。

兩年前重新出發(fā)的京喜自營(yíng)是當(dāng)前京東做下沉的核心策略之一。它的核心思路，是通過(guò)對(duì)工廠的供應(yīng)鏈改造（改更便宜的包裝、材質(zhì)、縮減功能等），跑出具有極致性價(jià)比的廠貨大單品爆品，從而能夠用商品換流量。最終不僅能為京東補(bǔ)充性價(jià)比廠貨供給，還能吸引來(lái)自下沉市場(chǎng)的新用戶。

據(jù)官方數(shù)據(jù)，京喜自營(yíng)2025年GMV實(shí)現(xiàn)10倍增長(zhǎng)，用戶數(shù)量3.7億，其中一半從未在京東上購(gòu)過(guò)物，目標(biāo)是未來(lái)一年再為京東吸引1.5億新用戶。

京喜自營(yíng)的模式并不算創(chuàng)新，這套基于供應(yīng)鏈改造實(shí)現(xiàn)的性價(jià)比，已經(jīng)被Temu全托管、SHEIN模式、阿里淘工廠模式等驗(yàn)證過(guò)。從供給上來(lái)看，京喜自營(yíng)的貨也與淘工廠、拼多多沒(méi)有特別大的差異化。我們了解到，不少工廠就是會(huì)上述三個(gè)平臺(tái)同時(shí)做。

但對(duì)京東來(lái)講，京喜自營(yíng)相當(dāng)于找到了一種標(biāo)準(zhǔn)自營(yíng)之外的、更適合廠貨的、更輕的「類自營(yíng)」模式。

二者最大的區(qū)別就是，京東自營(yíng)的貨權(quán)在京東，而京喜自營(yíng)的貨權(quán)仍在工廠（盡管京喜會(huì)結(jié)合平臺(tái)數(shù)據(jù)給出在設(shè)計(jì)、庫(kù)存上的生產(chǎn)建議）。貨權(quán)意味著平臺(tái)控價(jià)、控量的能力，也意味著庫(kù)存和現(xiàn)金流壓力。京喜自營(yíng)把貨權(quán)還給工廠，相當(dāng)于給自營(yíng)減負(fù)。其次，京東自營(yíng)的貨要先入京東倉(cāng)再集中發(fā)貨，而京喜自營(yíng)的貨可工廠直發(fā)（同樣使用京東物流），這除了降低工廠的倉(cāng)儲(chǔ)成本，也縮短了商品的整個(gè)流通鏈路，讓「自營(yíng)」在倉(cāng)儲(chǔ)物流環(huán)節(jié)變得更輕、更高效。

在京喜自營(yíng)的敘述中，它扮演的是「京東拉新的沖鋒兵」的角色。

但所有平臺(tái)拉新后都要回答另一個(gè)問(wèn)題，就是如何留存。把京喜的用戶轉(zhuǎn)化為京東的高粘性、乃至高凈值消費(fèi)者確實(shí)比較難，從低客單到高客單的轉(zhuǎn)化通常要借助營(yíng)銷工具（如會(huì)員類產(chǎn)品）和促銷活動(dòng)，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)作才可能實(shí)現(xiàn)。

京喜目前的做法是，推出了「王牌單品」「大牌同廠」「京喜甄選」「京喜農(nóng)場(chǎng)」等六個(gè)客單價(jià)和品牌感都相對(duì)更高的項(xiàng)目，期望不僅能提高客單價(jià)，也能提升京喜本身的盈利能力。

京喜自營(yíng)還在純投入階段，京東每年會(huì)投入100億支持其商品和物流成本。而任何一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，要能盡早止損才算真正成立。

做自有品牌：有性價(jià)比，缺少非差異化

做自有品牌，是零售商提高經(jīng)營(yíng)效率和增強(qiáng)差異化吸引力的經(jīng)典操作?！钙盒е酢箚淌铣械淖罱K目標(biāo)是「超市里賣的全是自有品牌的商品」。

本質(zhì)上，自有品牌是對(duì)渠道的消費(fèi)需求洞察能力、將洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力、上探到供應(yīng)鏈推動(dòng)生產(chǎn)制造的能力、以及精準(zhǔn)銷售能力的綜合考驗(yàn)。如果整個(gè)鏈條順暢高效、且富有洞察力，則自有品牌不僅因從創(chuàng)意到銷售的鏈條急劇縮短而具有性價(jià)比，還會(huì)因洞察和滿足了新需求而具有差異化。

京東在自有品牌上有諸多嘗試，幾年前還曾推出自有品牌部。如今的自有品牌體系也足夠豐富，包括七鮮（超市）、京鮮舫（食品飲料領(lǐng)域）、京東京造（定位生活方式品牌）、京悅（日用品、家清）、京覓（高端生鮮食品，主要面向Plus會(huì)員）等。京東零售最近還宣布推出生鮮預(yù)制菜自有品牌，負(fù)責(zé)人向京東集團(tuán)CEO許冉匯報(bào)。

但整體上，京東自有品牌的商品差異化并不明顯，很多是對(duì)已知爆款的改造。

比如七鮮超市推出的「東哥同款」京東七鮮皮爾森原漿啤酒、七鮮100%NFC原榨贛南臍橙汁、七鮮1L裝椰子水，都在此前有相似的熱門單品。京東京造近期上新的搖粒絨、套頭衫，也是存在多年的經(jīng)典爆款單品。

所以京東做自有品牌還在「跟隨」階段，沒(méi)體現(xiàn)出獨(dú)屬于京東渠道的消費(fèi)需求洞察和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，因此其留給消費(fèi)者更多的印象是，便宜。

京東七鮮德式小麥原漿啤酒1L裝的常規(guī)價(jià)為9.9元，與其他平臺(tái)相差不大，但秒送擊穿價(jià)僅為1.9元。七鮮椰子水1L裝原價(jià)9.9，秒送折扣價(jià)僅6.9元。京造的搖粒絨和套頭衫都在百元上下，看起來(lái)比優(yōu)衣庫(kù)或者網(wǎng)易嚴(yán)選更有性價(jià)比。

相比山姆會(huì)員店、盒馬、奧樂(lè)齊等渠道，京東自有品牌距離成為真正可發(fā)揮作用的自有品牌，還有很長(zhǎng)一段路要走。但至少在目前，這些自有品牌放到線下，比如京東正在加速布局的京東Mall、京東折扣超市、京東美食Mall、京東七鮮超市等渠道，還能讓這些線下業(yè)態(tài)在區(qū)域零售市場(chǎng)里有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。

京東自有品牌要回答的長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題是，所有的自有品牌，都要回到差異化的邏輯里，遑論山姆、盒馬、奧樂(lè)齊以及湖北雅斯等一眾區(qū)域超市都開(kāi)始在體驗(yàn)或現(xiàn)制上下硬功夫了。

用定制、包銷、總代，跑出更多差異化大單品

京東給自營(yíng)擴(kuò)邊界的另一類方式，是更多發(fā)揮自己渠道商的角色，與大品牌/大單品建立類似定制、包銷、總代的合作。這是整體流通體系大變革的背景下，京東想要抓住的類似日本永旺或者美國(guó)Sysco之類的大經(jīng)銷商的機(jī)會(huì)。

定制是渠道增強(qiáng)商品差異化的一種常規(guī)手段，京東在許多品類都會(huì)與品牌進(jìn)行定制嘗試，雙11戰(zhàn)報(bào)也多處提及「定制」類商品的銷售數(shù)據(jù)。但據(jù)我們了解，京東定制類商品表現(xiàn)比較好的，還是在能復(fù)用京東特殊優(yōu)勢(shì)的品類，比如對(duì)京東物流、尤其是冷鏈物流能力要求更高的奶制品領(lǐng)域。

此前受物流能力限制，常溫奶的保質(zhì)期長(zhǎng)則一年，鮮奶的普及率也因此收到影響，但基于自己的物流能力，京東與蒙牛推出定制化常溫奶「18天鮮」服務(wù)，不僅將商品更快送到消費(fèi)者手中，還連帶形成了商品品質(zhì)、消費(fèi)體驗(yàn)提升，提高了商品的整體周轉(zhuǎn)效率。世博會(huì)期間，京東還將這套能力復(fù)制到海外品牌身上，與新西蘭乳業(yè)紐仕蘭合作推出了一款「58天鮮」的定制化產(chǎn)品。

在標(biāo)品領(lǐng)域，比如3C家電，有相關(guān)從業(yè)者告訴我們，京東與品牌共創(chuàng)的不少新品表現(xiàn)一般。不是產(chǎn)品不好，而是「京東缺少推新品的能力」。

京東采銷有消費(fèi)洞察力、有將洞察轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力，但缺少把商品賣出去的能力，「京東最擅長(zhǎng)賣的是已經(jīng)被驗(yàn)證過(guò)的好東西」，品牌貨、爆款貨都是如此。上述從業(yè)者說(shuō)道。

換句話說(shuō)，京東有很強(qiáng)的供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、服務(wù)能力，但缺少吸引消費(fèi)者的能力。拼多多靠低價(jià)吸引，淘寶有旗艦店心智、也比京東更有內(nèi)容、供給更寬，抖音有內(nèi)容和低價(jià)，與他們相比，京東的吸引力很單一。

渠道變多情況下，渠道再想獲客，要么提前到消費(fèi)者在的地方去獲取消費(fèi)者（所謂與內(nèi)容平臺(tái)建立聯(lián)系），要么用絕對(duì)差異化的品吸引消費(fèi)者（山姆等自有品牌占比很高的超市）。但京東兩者都欠缺，這是它在定制品和自有品牌上的共同窘境。

就像前陣子下線的京東汽車，模式來(lái)講很巧妙：京東并不介入生產(chǎn)制造，而是基于自己作為渠道方搜集到的消費(fèi)數(shù)據(jù)，將消費(fèi)需求反饋給車企，再利用自家的線上商城和線下服務(wù)網(wǎng)絡(luò)把車賣出去，并提供售后服務(wù)。但事實(shí)上，到目前為止，大家對(duì)于京東汽車的賣點(diǎn)、吸引人之處，感受并不明顯。

至于包銷，本質(zhì)是渠道在以量換價(jià)，適合一些應(yīng)季的、生產(chǎn)鏈條長(zhǎng)的、非標(biāo)的貨，或需要清庫(kù)存的貨。

最近帶魚季，京喜自營(yíng)就與舟山帶魚產(chǎn)業(yè)帶進(jìn)行了包銷合作，直采包銷了超200萬(wàn)斤舟山帶魚。帶魚到港處理后，最快30分鐘就可以打包好準(zhǔn)備發(fā)往全國(guó)。這樣一來(lái)，京喜便有了穩(wěn)定的應(yīng)季供給，且能給到消費(fèi)者更低的價(jià)格。但整體上，包銷適用范圍有限。

總代，適合一些正在開(kāi)拓新市場(chǎng)的國(guó)際品牌，范圍也相對(duì)有限。9月底，京東與掃地機(jī)器人行業(yè)頭部品牌iRobot建立總代合作，未來(lái)3年，除了要幫iRobot在京東銷售50億元，還要全面接管其在中國(guó)的營(yíng)銷推廣、銷售運(yùn)營(yíng)等工作。不過(guò)未來(lái)，隨著京東在海外復(fù)制一個(gè)新京東成為現(xiàn)實(shí)，或許也會(huì)有國(guó)內(nèi)品牌授權(quán)京東成為他們?cè)诤Ｍ饽硞€(gè)市場(chǎng)的總代。

總之，在電商競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)到另一個(gè)階段，在平臺(tái)都爭(zhēng)奪大消費(fèi)入口、消費(fèi)往線上線下一體化發(fā)展、整個(gè)零售流通體系大變革的背景下，不論京東還是別的電商平臺(tái)，不論線上還是線下渠道，都在用新的方式繼續(xù)找增長(zhǎng)。尤其對(duì)京東來(lái)說(shuō)，找增長(zhǎng)已經(jīng)到了相當(dāng)緊迫的程度。

京東把供應(yīng)鏈思路作為找增長(zhǎng)的核心沒(méi)有問(wèn)題，但要時(shí)刻謹(jǐn)記保證零售最本質(zhì)的成本、效率、體驗(yàn)的平衡，對(duì)京東「新」自營(yíng)來(lái)說(shuō)，就是兼顧自營(yíng)邊界與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率的平衡。以及，在通過(guò)泛化自營(yíng)為供應(yīng)鏈提效之余，也要思考如何建立更多的吸引消費(fèi)者的方式。

而最終，無(wú)論哪個(gè)戰(zhàn)略，制定之后都要嚴(yán)格執(zhí)行才能真正檢驗(yàn)戰(zhàn)略的有效性與否——這也是當(dāng)前的京東最緊缺的能力。