2025廣州車展上，廣汽集團(tuán)正式發(fā)布“四大引擎”戰(zhàn)略，標(biāo)志著“番禺行動”實施一周年來，這家傳統(tǒng)汽車巨頭的轉(zhuǎn)型進(jìn)入了全新階段。總經(jīng)理閤先慶和副總經(jīng)理黃永強(qiáng)在訪談中詳細(xì)解讀了“新技術(shù)、新產(chǎn)品、新生態(tài)、新服務(wù)”這四個核心驅(qū)動力，以及它們?nèi)绾喂餐苿訌V汽從傳統(tǒng)制造企業(yè)向科技型企業(yè)轉(zhuǎn)型。

廣汽集團(tuán)總經(jīng)理 閤先慶

一、從“閉門造車”到“用戶思維”的根本轉(zhuǎn)變

“番禺行動”啟動后，閤先慶做的第一件事就是推動廣汽從“工程師思維”轉(zhuǎn)向“用戶思維”。他坦言，廣汽的技術(shù)底子很厚，無論是傳統(tǒng)發(fā)動機(jī)、底盤技術(shù)，還是三電系統(tǒng)、新能源技術(shù)，都是國內(nèi)最早布局的企業(yè)之一。但問題在于，過去工程師們總是按照技術(shù)參數(shù)造車，比如追求百公里加速3秒的性能，卻忽略了消費(fèi)者真正關(guān)心的——后排安裝/拆卸兒童座椅是否方便、中控屏幕是否好用這些實際需求。

為解決這個問題，廣汽全面引入了華為的IPD開發(fā)體系。這個體系的核心就是讓用戶需求貫穿產(chǎn)品開發(fā)的每一個環(huán)節(jié)，從市場調(diào)研、產(chǎn)品定義到研發(fā)制造、交付服務(wù)，每個階段都要考慮用戶感受。同時，廣汽還對組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，從原來各部門各自為政的“煙囪式”管理，改成了以項目為中心的“矩陣式”管理，讓各個部門能夠協(xié)同作戰(zhàn)。

閤先慶強(qiáng)調(diào)，技術(shù)是“四大引擎”的基礎(chǔ)。廣汽在新能源領(lǐng)域布局了固態(tài)電池等前沿技術(shù)，在智能化領(lǐng)域加大了AI和自動駕駛的投入。但技術(shù)不是目的，而是為了打造有競爭力的產(chǎn)品。現(xiàn)在的客戶不僅需要功能強(qiáng)大的車，更需要有情感共鳴的產(chǎn)品——好看的外觀、驚艷的內(nèi)飾、滿足各種生活場景的空間設(shè)計，這些都是新時代“好產(chǎn)品”的標(biāo)準(zhǔn)。

二、生態(tài)合作與品牌差異化的雙輪驅(qū)動

面對新能源汽車市場的激烈競爭，廣汽通過“新生態(tài)”引擎，與華為、寧德時代等行業(yè)巨頭建立了深度合作關(guān)系。閤先慶特別強(qiáng)調(diào)，這種合作不是簡單的供應(yīng)商關(guān)系，而是雙方團(tuán)隊深度共創(chuàng)。以啟境品牌為例，華為車BU派到廣州的研發(fā)團(tuán)隊高峰期達(dá)到800多人，雙方從產(chǎn)品定義、技術(shù)研發(fā)到交付服務(wù)進(jìn)行全鏈路合作。在吐魯番高溫測試時，發(fā)現(xiàn)語音識別問題后，雙方團(tuán)隊僅用6小時就聯(lián)手解決，這種效率在傳統(tǒng)車企中是難以想象的。

廣汽給旗下4個自主品牌做了明確的差異化定位。傳祺繼續(xù)鞏固燃油車市場優(yōu)勢，同時推出“向往”系列試水新能源；埃安主打年輕家庭用戶，通過與京東合作推出4.99萬起售的UT super，精準(zhǔn)切入下沉市場；昊鉑定位中高端，主打科技與豪華；啟境作為與華為合作的高端品牌，面向年輕時尚群體，致力于打造“高顏值、高科技、高性能”的天花板級產(chǎn)品。

這種差異化定位避免了內(nèi)部競爭，形成了對全市場的覆蓋。閤先慶認(rèn)為，雖然市場上出現(xiàn)了多個“界”和“境”品牌，但每個品牌的定位不同，面向的消費(fèi)群體也不同，不存在同質(zhì)化競爭的問題。

三、服務(wù)創(chuàng)新讓用戶體驗“常用常新”

“新服務(wù)”引擎是廣汽轉(zhuǎn)型的另一個重點(diǎn)。閤先慶指出，客戶買了車只是開始，用車是一個全生命周期的服務(wù)過程。針對新能源車主最關(guān)心的補(bǔ)能問題，廣汽提出了“可充可換”的解決方案。在充電方面，廣汽專門成立了能源科技公司，已在中國布建了超過2.1萬根自營充電樁，直流快充樁數(shù)量位居車企第一。在換電方面，廣汽與寧德時代達(dá)成戰(zhàn)略合作，換電站和換電電池全方位合作，換電僅需一分半鐘就能完成。

更重要的是，廣汽把汽車當(dāng)成了“軟件產(chǎn)品”來運(yùn)營。今年，廣汽所有自主品牌車型已進(jìn)行OTA升級45次，新增及優(yōu)化功能超過300項，覆蓋16款車型近150萬車主。

廣汽集團(tuán)副總經(jīng)理 黃永強(qiáng)

四、營銷變革：從“賣車”到“經(jīng)營用戶”

黃永強(qiáng)負(fù)責(zé)營銷后，在“番禺行動”框架下提出要打好“三場戰(zhàn)役”：用戶需求戰(zhàn)、產(chǎn)品價值戰(zhàn)、服務(wù)體驗戰(zhàn)。他的重點(diǎn)聚焦在“用戶需求戰(zhàn)”和“服務(wù)體驗戰(zhàn)”上。

在用戶需求方面，黃永強(qiáng)敏銳地發(fā)現(xiàn)，中國新能源市場正從一線城市向四五線城市加速滲透。為此，廣汽與京東達(dá)成戰(zhàn)略合作，借助京東的線上銷售能力和用戶資源，推出了專門針對下沉市場的埃安UT super。從11月9日上市到現(xiàn)在，訂單量超出預(yù)期，證明了這個策略的正確性。

在服務(wù)體驗方面，黃永強(qiáng)承認(rèn)廣汽的服務(wù)和4S店體驗與頭部企業(yè)存在差距。為此，廣汽推出了全新的融合品牌綜合體驗中心規(guī)劃，將服務(wù)網(wǎng)絡(luò)下沉至縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)。用戶到一個店里就能看到廣汽全品牌車型，享受便捷的看車、交付服務(wù)，線上還支持一鍵購車和金融服務(wù)。同時創(chuàng)新推出訂單式交付模式，經(jīng)銷商賣一臺補(bǔ)一臺，既解決了經(jīng)銷商的庫存焦慮，又能為用戶提供更好的體驗。

黃永強(qiáng)還引入了NPS用戶滿意度體系，將用戶體驗分解成161個具體指標(biāo)，從接電話速度到維修質(zhì)量都有明確標(biāo)準(zhǔn)。原來要求1分鐘內(nèi)回復(fù)客戶咨詢，現(xiàn)在目標(biāo)縮短到30秒。通過“銷量+體驗”雙軌考核，倒逼服務(wù)升級。

結(jié)語：轉(zhuǎn)型初見成效，但革命尚未成功

“番禺行動”實施一年來，廣汽的轉(zhuǎn)型已初見成效。2025年三季度營收和銷量環(huán)比雙增長，自主品牌增速超過15%。但閤先慶和黃永強(qiáng)都清醒地認(rèn)識到，轉(zhuǎn)型不是一蹴而就的事情。新的管理體系還需要時間磨合，4個自主品牌的定位還需要市場檢驗，服務(wù)水平的提升也需要持續(xù)努力。

站在“番禺行動”一周年的節(jié)點(diǎn)上，廣汽通過“四大引擎”戰(zhàn)略，展現(xiàn)出了傳統(tǒng)車企向科技公司轉(zhuǎn)型的決心和路徑。從組織變革到技術(shù)創(chuàng)新，從生態(tài)合作到服務(wù)升級，這場全方位的變革正在重塑廣汽的核心競爭力。正如閤先慶所說，這是一場關(guān)乎未來的轉(zhuǎn)型攻堅戰(zhàn)，而現(xiàn)在，戰(zhàn)斗才剛剛開始。