作者 | 燕大

到現(xiàn)在我還記得那句廣告詞：男人，一年逛兩次海瀾之家。

過去有很長一段時間，這句魔性廣告詞總在電視里循環(huán)播放，但就靠著簡單粗暴的“病毒式”傳播速度，海瀾之家從北上廣核心商圈，到十八線小縣城，連村口大爺都知道這是牌子貨。

而今天無意中刷到一則新聞，海瀾之家被MSCI指數(shù)剔除，瞬間讓塵封的記憶浮現(xiàn)在腦海中，你還別說，近些年不但幾乎沒再逛過海瀾之家，貌似連門店都很少看到了。

這里的MSCI中國指數(shù)，是國際上推出的反映中國股市場表現(xiàn)的指數(shù)，涵蓋A股、港股及中概股等中資上市企業(yè)。

這東西就像一把標(biāo)尺，相當(dāng)于資本市場的風(fēng)向標(biāo)，之前被納入的成分股，意味著被看好，并吸引大量國際資金的關(guān)注和配置；現(xiàn)在被踢出去，則意味著預(yù)期差，不再被看好。

印象中，海瀾之家至少火了十好幾年，我記憶比較深刻的是一幾年的時候從上海去鄭州出差，好像是11月份，天黑的快，沿海跟內(nèi)陸溫差也大，當(dāng)時下了火車就覺得冷了，于是到酒店附近逛逛，準(zhǔn)備買件外套。

鄭州老火車站在二七區(qū)，火車站往北不遠有個德化步行街，我就是在那里看到一家海瀾之家門店，在里頭買了件厚外套，到現(xiàn)在我還記得當(dāng)時的感覺，就是衣服相對板正，價格也挺實惠。

后面零零星星，家里長輩買衣服，也偶爾會出現(xiàn)海瀾之家的牌子，對他們來說，這還是含金量比較高的名牌。

但是沒想到，現(xiàn)在海瀾之家被移出MSCI指數(shù)，換句話說，他不怎么火了并不是錯覺，而是連資本市場都確認的現(xiàn)實。

海瀾之家其實沒有什么大背景，也沒有像許多大廠那種神乎其神的傳奇歷程，純粹就是一個小老板，把服裝生意硬是從0做到了全國知名。

創(chuàng)始人周建平是江陰人，十幾歲就推著板車擺攤，在開放的風(fēng)剛吹出來的78年，18歲的他瞅準(zhǔn)機會開了家照相館，那個時代開照相館比今天的網(wǎng)紅店還稀罕，周建平膽子大，從這上面賺到第一桶金。

88年的時候得知當(dāng)?shù)孛弿S快倒閉了，他砸進30萬全部身家接手這個爛攤子，在當(dāng)時紡織廠扎堆的局面中，咬牙投入巨資進軍西裝方面的精紡面料，周著實很有生意頭腦，沒幾年他這個廠子“三毛集團”就在全國排到第二，工人從當(dāng)年的18個擴大到5000人。

跟《雞毛飛上天》里的男主角一樣，成功總是留給進取且迅速適應(yīng)變化的人，千禧年之際，精紡市場也趨近飽和，代工利潤越來越薄，周建平將三毛集團改名為海瀾之家，02年赴日本考察，見識了優(yōu)衣庫，自此“中國版優(yōu)衣庫”出現(xiàn)了。

03年海瀾之家跟吳大維簽約，喊出那句之后家喻戶曉的廣告詞：“男人，一年逛兩次海瀾之家”，再后來印小天又給海瀾之家拍了段經(jīng)典廣告，“海瀾之家，男人的衣柜”。

隨著廣告不要錢似的砸下來，全國人民都記住了這個牌子，成為“男裝一霸”。

但說出來你可能不敢信，那時候周老板的思維，就已經(jīng)跟現(xiàn)在的一些造車新勢力和許多奢侈品品牌都非常類似——品牌和營銷第一，其他第二。

模式核心幾乎都是：一不自建工廠，二不養(yǎng)設(shè)計師，全扔給供應(yīng)商，門店是加盟的，他主抓品牌和運營兩個核心。

但就是這種輕資產(chǎn)方式，才成為海瀾之家爆發(fā)式擴張的基礎(chǔ)，14年海瀾借殼上市，16年周老板就以269億身家成為江蘇首富，到2018年他的年凈利潤飆升到34.5億。

而且這種模式，幾乎不存在暴雷的可能，因為沒啥重資產(chǎn)，出了常年壓的貨，最核心的就是“海瀾之家”品牌這一無形資產(chǎn)，就跟用代工的娃哈哈一樣。

只不過，時代總是在變的，年輕人成了消費主力軍，最關(guān)鍵的是，年輕人的思維跟60、70、80后大不相同，而海瀾之家的產(chǎn)品還是老樣子，廣告也是老的。

曾經(jīng)的板板正正的服裝，在年輕人眼里就覺得：老、low、土、丑。17年周老板將大權(quán)交給兒子小周，同樣作為年輕人，他很清楚，不打破“老登衣柜”這種固有認知，品牌就很難被年輕人接納。

小周一上任就砍掉播了十幾年的老廣告，代言人換了一波又一波，林更新、杜淳、周杰倫，誰火簽誰，后來張頌文火了，也被找來代言，今年在羽絨服上，還簽了新生代的小鮮肉，主打一個年輕陽光。

但是，海瀾之家的重金營銷投入，讓人感覺只抓住了形，并沒有達到讓年輕人真正喜歡的轉(zhuǎn)變，定位不明確，有網(wǎng)友一語道破他的尷尬之處：“有錢人看不上，沒錢人買不起”。

而且在面料、版型上也并沒有足夠亮眼的突破，就好比它的羽絨服，其他一般，但價格卻逼近波司登這種“羽絨服之王”。

銷量沒有突破，庫存就越壓力山大，小周不愧是清華的高材生，23年起，海瀾開始跟京東打造奧萊店，主打折扣商品，把過季的、庫存過多的貨拿去加快去庫存，盤活存量。

接著，海瀾之家又與阿迪達斯代合作，再為存貨找到新銷路。

從今年前三季度數(shù)據(jù)來看，海瀾之家賣了約156億，還實現(xiàn)了2.23%的漲幅，可見，小周的思路還是起到作用的。

不過隱憂仍然高懸，其總營收的七成來自主品牌海瀾之家，但這部分卻比去年下滑近4%，顯示出品牌依舊動力不足。

而且其銷售費用燒了超過35億，要知道2018年全年才不到25億，去年幾乎翻倍，超48億，今年前九個月就又燒掉超35億。換句話說，小幅的營收增長，是大筆營銷費用換來的。

而其研發(fā)費用僅僅1.57億，比去年還下降了近5%。

也就是說，重品牌重營銷、輕研發(fā)的路徑傾向，不但沒改變，還加劇了。

但從旁觀者角度，這恰恰可能就是海瀾之家從巔峰下滑，至今都無法真正破局的關(guān)鍵所在。

當(dāng)初依靠這個路徑做大做強，但現(xiàn)在，這一原始路徑，已經(jīng)成了自縛其手的枷鎖。

想要把貨賣出去，讓年輕人喜歡，靈魂就在于研發(fā)設(shè)計，所以對海瀾之家來說，要清的不單是庫存，還有刻在骨子里的路徑依賴。

-完-

筆不阿貴，文不奉承

yanbaoer2024

比較犀利的文我會發(fā)這個備號上