??點(diǎn)擊報(bào)名見(jiàn)實(shí)上海年度私域大會(huì)

在很多人眼里，GAP服飾還是那個(gè)開(kāi)在商場(chǎng)中庭的大店：

600～800 平米，男裝、女裝、童裝一應(yīng)俱全，這樣一個(gè)傳統(tǒng)服飾品牌，要談私域、全域、視頻號(hào)、本地生活，大家第一反應(yīng)往往是：組織能跟得上嗎？

朱愛(ài)國(guó)此前是，于去年7月加入GAP，在剛接手GAP的數(shù)字化/信息化部門時(shí)，他看到的是這樣一幅畫面：

信息化部門更像“供應(yīng)商管理部”：項(xiàng)目由業(yè)務(wù)立項(xiàng)，IT在后面負(fù)責(zé)開(kāi)會(huì)、驗(yàn)收、簽合同、付款，幾乎沒(méi)有項(xiàng)目由數(shù)字化團(tuán)隊(duì)“真正掛帥”，所以要在這樣的基礎(chǔ)上談全域、談私域，前期難度很大。

針對(duì)該難題，朱愛(ài)國(guó)的選擇不是推倒重來(lái)，而是先調(diào)整部門角色，再打出增長(zhǎng)標(biāo)桿：

第一步，把IT從“后臺(tái)協(xié)調(diào)者”拉到“臺(tái)中央的項(xiàng)目負(fù)責(zé)方”，由數(shù)字化部門先畫業(yè)務(wù)框架，再拉著業(yè)務(wù)部門一起打磨；

第二步，用一套零售運(yùn)營(yíng)分析體系，讓門店可以像做“體檢”一樣，看懂自己的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，讓組織認(rèn)知對(duì)齊；

第三步，直接把KPI扛在肩上：帶隊(duì)把新零售從1200多萬(wàn)業(yè)績(jī)做到2800萬(wàn)。同時(shí)，在導(dǎo)購(gòu)分銷板塊提出了“萬(wàn)元店”策略，并把組織邊界延伸到外部CPS服務(wù)商，目前已有單個(gè)服務(wù)商單月能做到近百萬(wàn)GMV。

在他看來(lái)，組織能力逐步重建的過(guò)程，就是讓團(tuán)隊(duì)從一種“不確定狀態(tài)”，一點(diǎn)點(diǎn)走向相對(duì)有把握、有確定性增長(zhǎng)的狀態(tài)。

對(duì)了，在12月4-5日的見(jiàn)實(shí)年度大會(huì)，我們就邀請(qǐng)了GAP數(shù)字化總監(jiān)&新零售總監(jiān)朱愛(ài)國(guó)，來(lái)大會(huì)圓桌分享他的更多組織力提升心得，歡迎下方掃碼報(bào)名。

01

角色定位調(diào)整

數(shù)字化部門從“協(xié)同者”變成“推動(dòng)者”

見(jiàn)實(shí)：你加入之前，GAP的信息化/數(shù)字化部門，在組織里的角色是什么？

朱愛(ài)國(guó)：其實(shí)有點(diǎn)像“供應(yīng)商管理部門”，由業(yè)務(wù)部門立項(xiàng)和主導(dǎo)，IT在后面更多是輔助工作，比如組織會(huì)議、配合驗(yàn)收、簽合同、走付款流程等。

見(jiàn)實(shí)：你接手之后，第一件事是什么？

朱愛(ài)國(guó)：先把“角色定位”調(diào)整過(guò)來(lái)。

我們啟動(dòng)第一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，老板問(wèn)我：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是哪個(gè)業(yè)務(wù)部門？我說(shuō)：就是我們自己主導(dǎo)，并沒(méi)有再設(shè)一個(gè)單獨(dú)的“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”。

這句話的信號(hào)很直接：數(shù)字化團(tuán)隊(duì)不再只是“協(xié)同者”，而是要變成真正的推動(dòng)者，和業(yè)務(wù)部門一起推進(jìn)業(yè)務(wù)問(wèn)題的解決。甚至在項(xiàng)目推進(jìn)時(shí)，自己扛項(xiàng)目、拉業(yè)務(wù)一起做，而不是等業(yè)務(wù)想明白了來(lái)提需求。

我們先把整體框架搭出來(lái)，再和老板討論，如果老板認(rèn)為對(duì)業(yè)務(wù)有幫助，我們就先做出來(lái)，讓業(yè)務(wù)端去看、去用。等他們真用上之后，就會(huì)覺(jué)得“這個(gè)東西比以前先進(jìn)不少”。我們就是用這種方式，一步步推進(jìn)數(shù)字化建設(shè)。

見(jiàn)實(shí)：有沒(méi)有哪個(gè)項(xiàng)目，讓你覺(jué)得“這是組織真正在往前長(zhǎng)一截”的？

朱愛(ài)國(guó)：比較典型的是，我們自研搭建了一套「零售運(yùn)營(yíng)分析體系」。

它能從門店客流、進(jìn)店率、銷售轉(zhuǎn)化，一直延伸到庫(kù)存結(jié)構(gòu)、商品投放的投入產(chǎn)出比，甚至細(xì)化到單店每個(gè)波段的動(dòng)銷情況，以及每周主推款的延續(xù)性。

通過(guò)這套體系，可以讓門店管理者看清：如果業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，核心問(wèn)題到底出在哪里；同時(shí)也能幫財(cái)務(wù)從投資回報(bào)的角度去看門店：這家店的庫(kù)存是不是超了？本質(zhì)還是“進(jìn)貨—賣貨”的投入產(chǎn)出比，再疊加所在商圈、相對(duì)競(jìng)品的排名數(shù)據(jù)。

整體來(lái)說(shuō)，它大大加快了店鋪運(yùn)營(yíng)“實(shí)時(shí)診斷”能力，讓大家對(duì)一間店的經(jīng)營(yíng)情況，建立起統(tǒng)一的認(rèn)知。這套體系是我們上半年做得比較成功的項(xiàng)目之一，團(tuán)隊(duì)也因此拿到了一些公司項(xiàng)目激勵(lì)。

見(jiàn)實(shí)：目前主要是給門店端用？

朱愛(ài)國(guó)：不僅是門店，應(yīng)該說(shuō)是“零售端”。只要把門店視作一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)主體，都可以用這套體系去看自己的經(jīng)營(yíng)情況。

對(duì)于總部來(lái)說(shuō)，可以用它看整體商品和門店之間的匹配度。比如，一個(gè)商品波段上去之后，動(dòng)銷情況如何、售罄情況怎樣、哪些商品賣得好、哪些商品在A類店賣得好、哪些在奧萊店賣得好，這些都能看得很清楚。

見(jiàn)實(shí)：現(xiàn)在有和AI結(jié)合嗎？

朱愛(ài)國(guó)：目前在做一些和AI相關(guān)的診斷，AI診斷1.0已經(jīng)上線。之前主要依靠人來(lái)解讀數(shù)據(jù)背后的邏輯，未來(lái)我們的設(shè)想是：針對(duì)單店，按周、按月做周期性診斷，做到“智能體檢”。

02

用KPI換話語(yǔ)權(quán)

數(shù)字化團(tuán)隊(duì)帶著結(jié)果入場(chǎng)

見(jiàn)實(shí)：你現(xiàn)在除了數(shù)字化，還負(fù)責(zé)新零售業(yè)務(wù)？

朱愛(ài)國(guó)：對(duì)，這是第二層的“組織改造”。

我現(xiàn)在負(fù)責(zé)寶尊收購(gòu)品牌的數(shù)字化，如GAP、Sweaty Betty、Hunter等品牌，同時(shí)也要對(duì)新零售業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)，主要是騰訊生態(tài)這塊，視頻號(hào)、小程序相關(guān)的生意都在我這邊。

這意味著，數(shù)字化團(tuán)隊(duì)不是只做“工具”，而是要帶著KPI進(jìn)場(chǎng)：

去年GAP品牌新零售業(yè)務(wù)做了1200多萬(wàn)，今年目標(biāo)是2800萬(wàn)。我接手時(shí)，第一季度達(dá)成率還沒(méi)達(dá)標(biāo)，現(xiàn)在全年累計(jì)已經(jīng)做到了106%，已超額完成。

見(jiàn)實(shí)：一旦你拿到了結(jié)果，組織對(duì)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的態(tài)度，有什么變化？

朱愛(ài)國(guó)：非常明顯。

因?yàn)椴块T間缺少特別強(qiáng)的推動(dòng)力，如果要推一套新打法，沒(méi)有實(shí)實(shí)在在的增長(zhǎng)和業(yè)績(jī)，很難讓別人信服。

所以我現(xiàn)在看組織建設(shè)，一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的原則就是：先帶團(tuán)隊(duì)打勝仗，打出標(biāo)桿把目標(biāo)達(dá)成后，讓別人看到這套打法是“賺錢的”、“達(dá)標(biāo)的”，這樣部門公信力才會(huì)建立起來(lái)。

見(jiàn)實(shí)：那講講你“打標(biāo)桿”的過(guò)程？

朱愛(ài)國(guó)：之前做導(dǎo)購(gòu)分銷項(xiàng)目時(shí)，我提出了“萬(wàn)元店”策略。

當(dāng)時(shí)的設(shè)想是：希望每家店，每個(gè)月通過(guò)線上分銷，至少做1萬(wàn)銷售額。如果有100家店，起步就有100萬(wàn)體量，再加上一些高效門店，這塊生意就具備了“被組織看見(jiàn)”的體量。

所以做了兩個(gè)動(dòng)作：第一，把“萬(wàn)元店”的占比拉上去；第二，縮小低效店。我們?cè)O(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)是，月銷售額（導(dǎo)購(gòu)分銷）低于3000元的門店，要么把它做上去，要么就把這部分業(yè)務(wù)收回來(lái)。

結(jié)果是：一部分門店自己把業(yè)績(jī)做到了3000元以上；還有一部分門店確實(shí)做不到，他們的用戶就被我們統(tǒng)一接到云導(dǎo)購(gòu)社群里，由總部團(tuán)隊(duì)集中運(yùn)營(yíng)。

見(jiàn)實(shí)：被你們收回來(lái)做集中運(yùn)營(yíng)的門店占多少比例？

朱愛(ài)國(guó)：現(xiàn)在有20%左右的門店被我們“接管”，還有些商場(chǎng)本身不允許門店做這類動(dòng)作，我們也會(huì)收回來(lái)。

這樣，門店只需負(fù)責(zé)拓客，把人加進(jìn)群，后續(xù)的內(nèi)容、活動(dòng)、復(fù)購(gòu)節(jié)奏，全部由集中化團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一策劃，一個(gè)月也能做到20～30萬(wàn)GMV。

組織上，目前就是“集中化運(yùn)營(yíng) + 單店運(yùn)營(yíng)”雙軌并行：能干活、愿意干活的門店，算零售達(dá)成還有導(dǎo)購(gòu)傭金拿；做不好的，就交給我們部門集中管理，統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。

03

將CPS服務(wù)商拉進(jìn)戰(zhàn)線

單個(gè)服務(wù)商單月GMV貢獻(xiàn)近百萬(wàn)

見(jiàn)實(shí)：在打標(biāo)桿時(shí)，還有哪些核心動(dòng)作？

朱愛(ài)國(guó)：把“組織邊界”從內(nèi)部門店，拓展到外部CPS伙伴，將CPS服務(wù)商也作為業(yè)務(wù)突破口。今年年初，CPS業(yè)務(wù)最好的服務(wù)商一個(gè)月能做8-10萬(wàn)左右，10月份僅一個(gè)服務(wù)商單月已接近100萬(wàn)。

這樣也能倒逼團(tuán)隊(duì)在“選品、定價(jià)、活動(dòng)配置、內(nèi)容配合”這一整套鏈路上形成磨合，找到手感。

見(jiàn)實(shí)：在和CPS服務(wù)商合作時(shí)，具體怎么做的？

朱愛(ài)國(guó)：主要在選款上，根據(jù)他們提供的人群畫像，有針對(duì)性地做渠道銷售規(guī)劃和貨品結(jié)構(gòu)規(guī)劃。這樣既能保證我們的毛利率不被“打穿”，又能幫他們把生意做大。

我們會(huì)把活動(dòng)款和常規(guī)款的比例結(jié)構(gòu)卡好，不能讓他們一味地賣便宜貨，否則這個(gè)渠道就變成“清貨下水道渠道”了，還是希望他們整體毛利能在平均毛利之上，是健康的。

我們的商品定價(jià)邏輯是統(tǒng)一的，他們能賣的貨，基本就是小程序上的貨。未來(lái)在小程序分銷這塊，我們希望每個(gè)省份都能發(fā)展出一個(gè)大的CPS服務(wù)商。

見(jiàn)實(shí)：現(xiàn)在主要集中在哪些省份？

朱愛(ài)國(guó)：目前華東有比較大的服務(wù)商，基本覆蓋江浙滬區(qū)域，其他省份還沒(méi)花太多時(shí)間對(duì)接當(dāng)?shù)卮髨F(tuán)長(zhǎng)，希望能找到一些愿意長(zhǎng)期合作的大團(tuán)長(zhǎng)。

從這個(gè)視角再看GAP這輪調(diào)整，“組織力打造”其實(shí)已經(jīng)不只是新零售部門自己的戰(zhàn)斗力，而是把內(nèi)部的零售、市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)串在一起，再把外部?jī)?yōu)質(zhì)的服務(wù)商團(tuán)隊(duì)拉進(jìn)同一套打法里，形成一張能協(xié)同作戰(zhàn)的網(wǎng)絡(luò)。

04

明年的戰(zhàn)場(chǎng)

本地生活、視頻號(hào)與單店精細(xì)化

見(jiàn)實(shí)：如果用幾個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)概括你們今年的增長(zhǎng)，你會(huì)選哪些？

朱愛(ài)國(guó)：第一個(gè)是“打勝仗”。通過(guò)打勝仗，一方面能讓團(tuán)隊(duì)有信心，另一方面能讓上下游業(yè)務(wù)部門愿意配合。

第二個(gè)是“組織力”。打勝仗的前提，其實(shí)就是組織能力，要有一支能打仗的隊(duì)伍，這是非常重要的基石。對(duì)于我們現(xiàn)階段的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，因?yàn)轶w量太小，所以不能把分工切得太細(xì)，理論上要做到“人人都是士兵，人人都能上戰(zhàn)場(chǎng)打仗”。

見(jiàn)實(shí)：明年的核心增長(zhǎng)點(diǎn)，會(huì)有哪些？

朱愛(ài)國(guó)：把單店經(jīng)營(yíng)做好，核心還是精細(xì)化經(jīng)營(yíng)。

比如現(xiàn)在哈爾濱、北京已經(jīng)在主推棉服了，三亞這時(shí)候還在賣T恤，華東還在推衛(wèi)衣。因此在朋友圈或社群里布置任務(wù)，就得拆成三塊去做，否則用一個(gè)內(nèi)容全國(guó)“廣撒網(wǎng)”，肯定打不準(zhǔn)。

內(nèi)容最終就是為賣貨服務(wù)，這也意味著，你對(duì)各個(gè)區(qū)域、各個(gè)時(shí)段該賣什么商品，要有充足的貨源去匹配對(duì)應(yīng)的內(nèi)容策略。

以前我們是“別人剩下什么貨，我們就賣什么貨”，現(xiàn)在要逐漸變成“我們自己主動(dòng)訂貨”，由我們來(lái)決定要什么、不要什么。

這是一個(gè)組織能力逐步重建的過(guò)程，慢慢讓團(tuán)隊(duì)從一種“不確定狀態(tài)”，一點(diǎn)點(diǎn)走向相對(duì)有把握、有確定性增長(zhǎng)的狀態(tài)。

見(jiàn)實(shí)：接下來(lái)還打算在哪些地方投入？

朱愛(ài)國(guó)：明年想在本地生活做嘗試，我們門店在全國(guó)分布比較廣，要在這么分散的布局下做本地生活履約，會(huì)有一定難度。

另外還想在視頻號(hào)上有突破，視頻號(hào)整體銷售轉(zhuǎn)化還不錯(cuò)，今年視頻號(hào)整體只有四百萬(wàn)左右GMV，明年預(yù)估能做到3倍的增長(zhǎng)。

見(jiàn)實(shí)：圍繞“為用戶提供更好服務(wù)”這個(gè)角度，私域還能有什么機(jī)會(huì)？

朱愛(ài)國(guó)：私域一定是在用戶體驗(yàn)上更有優(yōu)勢(shì)，能讓那些對(duì)品牌感興趣的消費(fèi)者，更深入地了解商品。

未來(lái)如果短視頻、甚至“短劇化內(nèi)容”的制作成本進(jìn)一步降下來(lái)，其實(shí)能更好地提升用戶粘性。

PS：

2025見(jiàn)實(shí)年度大會(huì)定在12月4-5日上海，重度討論私域帶來(lái)的增長(zhǎng)、全域和AI開(kāi)啟的增長(zhǎng)新鏈路、新玩法。兩天議程，1天千人行業(yè)大會(huì)，1天閉門私享會(huì)，可點(diǎn)擊文末“閱讀原文”提前鎖定；另外，參與（）的免費(fèi)大會(huì)兌票，也已同步開(kāi)啟。

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