出品丨花朵財經(jīng)觀察（FF-Finance）

撰文丨華見

11月18日，娃哈哈經(jīng)銷商大會在紹興舉辦?；顒蝇F(xiàn)場，不少經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，臺上致辭的是新上任的集團(tuán)總經(jīng)理許思敏，而不是備受矚目的宗馥莉。

“來之前一半心思是看她的，結(jié)果空跑一趟?！苯?jīng)銷商老李說出了不少參會經(jīng)銷商的心聲。這場主題為“聚勢同心，合潤同行”的大會，開得比往年短，也比往年冷清——一個小時就結(jié)束，參會人數(shù)只有三四百人，連去年的三分之一都不到。

PART.01

沒了宗馥莉，

娃哈哈變“冷”了？

根據(jù)經(jīng)銷商透露，最先感受到的變化是“門檻”。

今年想進(jìn)會場，得滿足四個硬條件：2025銷售年銷累計(jì)1500萬以上、全年業(yè)績增長、保證金交齊、簽完2026年協(xié)議。去年的門檻還是1000萬，今年直接上浮50%。

經(jīng)銷商張明（化名）就被攔在了門外。他年銷2000萬，就因?yàn)闃I(yè)績下滑幾個點(diǎn)，連參會資格都沒拿到。“以前宗慶后總說‘人多熱鬧’，幾千人分三批開會，現(xiàn)在倒好，只挑大客戶，我們這些老伙計(jì)像被拋棄了?！?/strong>

會場里的氛圍，今年更“冷”。往年杭州五星級酒店的排場沒了，換成了紹興的普通酒店。有經(jīng)銷商早上簽到后，在大堂站了倆小時沒等到房間；更夸張的是，有人開完會等著吃晚飯，房卡還沒拿到手。

最讓經(jīng)銷商嘀咕的是“含糊的業(yè)績”。許思敏在會上說“實(shí)現(xiàn)5個億收入增長”，可這5億是銷售額還是凈利潤？2025年總營收到底多少？沒一個字說明。

圖源：“宏勝集團(tuán)”官方公眾號

“去年說追平十年前巔峰，提了句‘超700億’，今年連具體數(shù)都不敢報了?！?/strong>一位做了二十年娃哈哈的老經(jīng)銷商翻著手機(jī)里的會議紀(jì)要，“我們內(nèi)部都知道，所謂的‘娃哈哈系營收’，連內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易都算進(jìn)去了，真要按上市公司標(biāo)準(zhǔn)算，去年撐死380億?！?/p>

宗馥莉一手推的“宏勝系”，這次也集體隱形了。簽到臺、背景板、手提袋上，全是“娃哈哈”的logo，找不到半點(diǎn)宏勝的痕跡。有經(jīng)銷商簽完2026年合同，愣了半天想不起是跟娃哈哈簽的，還是跟宏勝簽的。

PART.02

新管理層的“信號”

綁緊大客戶，盯著終端

事實(shí)上，宗馥莉的缺席，并未影響戰(zhàn)略方向。

銷售公司總經(jīng)理吳汀燕的發(fā)言，清晰傳遞出兩大核心：聚焦頭部經(jīng)銷商與深耕零售終端。

這一思路在渠道布局上已顯端倪——2025年新增的20萬臺冰柜中，一二線城市占比超54%；陳列點(diǎn)位突破百萬家，終端銷售占比提升至70%，較去年增長13個百分點(diǎn)。娃哈哈正從依賴經(jīng)銷商鋪貨，轉(zhuǎn)向直接掌控終端貨架，渠道收緊的意圖明確。

如今，經(jīng)銷商的處境頗為被動，即便對渠道收緊心存疑慮，也不得不繼續(xù)跟進(jìn)——倉庫中積壓的數(shù)百萬庫存，讓他們難以脫離合作。頭部經(jīng)銷商的選擇尤為典型，繳納數(shù)百萬元保證金簽訂新協(xié)議成為常態(tài)，其核心考量在于娃哈哈的品牌根基與國資背景帶來的穩(wěn)定性，水類、AD鈣奶等核心產(chǎn)品的市場韌性，仍是合作的底氣。

大會的頒獎環(huán)節(jié)則暴露出管理矛盾：滬蘇市場負(fù)責(zé)人剛領(lǐng)走“全國卓越省級經(jīng)理”的10萬獎金與100克金牌，其負(fù)責(zé)區(qū)域此前沖貨幾十萬箱、14名經(jīng)銷商被罰20萬的消息便被曝光。

獎懲失衡的背后，是娃哈哈渠道管控的混亂的體現(xiàn)——既想強(qiáng)化終端秩序，又未能根治沖貨亂象，這讓經(jīng)銷商對執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)更感迷茫。

這場簡短的大會意味著戰(zhàn)略定調(diào)：人事動蕩告一段落。娃哈哈正通過提高參會門檻篩選優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商，將資源向核心伙伴傾斜以穩(wěn)住基本盤。

PART.03

宗馥莉的“消失”：

快意恩仇后的蟄伏？

宗馥莉的“消失”并非偶然。

9月她已辭去娃哈哈董事長職務(wù)，雖工商信息尚未變更，但實(shí)際已淡出集團(tuán)核心管理，這與去年上任時的高調(diào)形成強(qiáng)烈反差。從渠道改革到家族聲譽(yù)維護(hù)，她的一系列舉措曾贏得輿論好感，但這些光環(huán)未能轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理的凝聚力。

宗馥莉的改革失誤集中在節(jié)奏與方式上：渠道改革“一刀切”清退小經(jīng)銷商、將銷售團(tuán)隊(duì)大規(guī)模并入宏勝，既傷了老經(jīng)銷商感情，也導(dǎo)致核心員工流失；推出“娃小宗”新品牌的嘗試，因觸及國資大股東利益未能落地，“去娃哈哈化”的傾向進(jìn)一步激化內(nèi)部矛盾。她贏了輿論關(guān)注，卻未能守住企業(yè)發(fā)展的核心根基——經(jīng)銷商、員工與股東的信任。

但宗馥莉并未完全出局。作為宏勝集團(tuán)總裁，她仍掌控著娃哈哈的銷售業(yè)務(wù)——此次大會通知落款為“杭州宏勝銷售”，總結(jié)文章亦由宏勝公眾號發(fā)布，足見其在渠道端的實(shí)際影響力。

或許，此次“消失”更像是一種務(wù)實(shí)的蟄伏：在與國資股東的博弈中暫避鋒芒，借新管理層之手平復(fù)渠道爭議，同時依托宏勝的生產(chǎn)與銷售資源積蓄力量。

對宗馥莉而言，若能在幕后穩(wěn)扎供應(yīng)鏈、沉淀管理經(jīng)驗(yàn)，待企業(yè)經(jīng)營重回正軌后，未必沒有重返娃哈哈核心的可能。

對38歲的娃哈哈而言，這場沒有宗馥莉的大會既是人事動蕩的終點(diǎn)，也是聚焦經(jīng)營的起點(diǎn)。回歸核心產(chǎn)品、穩(wěn)住渠道基本盤，才是老牌企業(yè)的破局之道。

宗馥莉的轉(zhuǎn)身是暫避風(fēng)頭還是徹底退場，答案或許將在明年的經(jīng)銷商大會上揭曉。