盡管宏觀變量不可控，但總有企業(yè)在微觀實(shí)踐中找到可行路徑。周其仁將其概括為“細(xì)處求精益、寬處謀布局、高處爭(zhēng)獨(dú)到”。

文｜郭坤（實(shí)習(xí)記者）

ID | BMR2004

當(dāng)前，全球正經(jīng)歷百年未有之大變局：地緣政治沖突、產(chǎn)業(yè)鏈深度重構(gòu)、技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)與封鎖態(tài)勢(shì)加劇，與新一輪科技革命和全球化博弈相互交織。在此背景下，中國(guó)企業(yè)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。在“十五五”規(guī)劃即將開(kāi)啟的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如何在新發(fā)展格局中找準(zhǔn)定位、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)，成為所有企業(yè)必須直面的話題。而面對(duì)這一變局，只有對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)過(guò)去高速增長(zhǎng)的根源進(jìn)行深刻理解，并主動(dòng)在微觀層面“尋路”，才能在全球變局中走出中國(guó)自己的發(fā)展道路。

近日，北京大學(xué)教授周其仁以其新書《尋路集》出版為契機(jī)，從現(xiàn)象出發(fā)，結(jié)合多年深入企業(yè)一線的調(diào)研，系統(tǒng)闡述了企業(yè)在復(fù)雜環(huán)境中“求存圖強(qiáng)”的三條路徑與一個(gè)“牛鼻子”。

01

開(kāi)放紅利與成本困局

1978年中國(guó)人均GDP僅約200美元，在全球188個(gè)經(jīng)濟(jì)體中位列倒數(shù)，甚至低于多數(shù)非洲國(guó)家。全國(guó)80%以上人口居住在農(nóng)村，依靠傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)為生，工業(yè)化基礎(chǔ)極為薄弱。到了2024年，中國(guó)的GDP已躍升至135萬(wàn)億人民幣，GDP總量全球排名第二。這40年，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)可謂高速。但近幾年，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)相對(duì)放緩。

“要理解高速增長(zhǎng)為什么會(huì)發(fā)生變化，先要理解高速增長(zhǎng)是怎么來(lái)的?！敝芷淙书_(kāi)宗明義地指出，中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)絕非孤立現(xiàn)象，改革開(kāi)放是基礎(chǔ)，并在與全球的互動(dòng)中形成增長(zhǎng)動(dòng)力。改革開(kāi)放初期，中國(guó)人民和企業(yè)的努力，在世界市場(chǎng)上展現(xiàn)出極強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，要完整解釋這種競(jìng)爭(zhēng)力，不能僅僅停留在要素價(jià)格層面。2002年前后，有調(diào)查顯示，中國(guó)工人的平均工資，僅為美國(guó)工人的3%。盡管“低工資”是那個(gè)時(shí)代的特征，但僅憑要素價(jià)格低就能實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)的邏輯并不成立。周其仁說(shuō)，20世紀(jì)六七十年代，他在東北生產(chǎn)建設(shè)兵團(tuán)下鄉(xiāng)，那時(shí)中國(guó)工人的工資水平實(shí)際上更低，中國(guó)理應(yīng)實(shí)現(xiàn)出口驅(qū)動(dòng)的增長(zhǎng)，但事實(shí)并非如此。

這表明，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)并非簡(jiǎn)單地將要素堆砌在一起，而是需要進(jìn)入一套組織和體制中運(yùn)行，而這種組織和體制的運(yùn)行本身是有成本的，即“體制成本”。在周其仁看來(lái)，中國(guó)真正的成本優(yōu)勢(shì)是綜合成本優(yōu)勢(shì)，它不僅僅包括農(nóng)民、工人、工程師等要素價(jià)格，更關(guān)鍵的是通過(guò)改革開(kāi)放，將“體制成本”大幅降低。

改革開(kāi)放前，中國(guó)的外貿(mào)由外經(jīng)貿(mào)部直屬的八大公司統(tǒng)一管理，生產(chǎn)企業(yè)既不了解最終客戶，也不掌握國(guó)際價(jià)格，更不清楚產(chǎn)品要求。這種體制運(yùn)行本身產(chǎn)生了巨大的、隱性的交易成本，阻礙生產(chǎn)要素向真實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力的轉(zhuǎn)化。因此，“改革就是把這個(gè)改掉，開(kāi)放就是把大門打開(kāi)，正是改革開(kāi)放帶來(lái)了中國(guó)的高速成長(zhǎng)?！敝芷淙收f(shuō)。

但為何這一增長(zhǎng)范式在持續(xù)三十多年后，顯現(xiàn)出明顯的疲態(tài)與放緩趨勢(shì)？周其仁用“碗形曲線”解釋：成本在降至某一點(diǎn)后會(huì)重新上升，除非有對(duì)沖的力量。

自2008年全球金融危機(jī)開(kāi)始，中國(guó)的體制成本與土地、勞動(dòng)力、環(huán)境等要素成本同步進(jìn)入了新一輪上升周期?！半S著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，體制內(nèi)既得利益擴(kuò)大，改革阻力增加，對(duì)沖成本上升的動(dòng)力不足?！敝芷淙手赋?。

對(duì)于當(dāng)下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的處境，周其仁形象地將其比喻為“三明治”現(xiàn)象：上層是像美國(guó)尤其是硅谷這樣的發(fā)達(dá)地區(qū)，憑借獨(dú)到性創(chuàng)新獲取高額利潤(rùn)；下層是越南、印度等后發(fā)國(guó)家，憑借更低的要素成本承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移；而中國(guó)被夾在中間——獨(dú)創(chuàng)性尚顯不足，綜合成本已高于新興開(kāi)放國(guó)家，處于“上不著天，下不著地”的夾心狀態(tài)。

更嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)在于，這場(chǎng)至關(guān)重要的“突圍”尚未成功，便遭遇了全球性的“脫鉤斷鏈”與地緣政治沖擊。周其仁特別分析了全球失衡問(wèn)題：中國(guó)長(zhǎng)期保持巨額順差；而美國(guó)則持續(xù)逆差，其公共債務(wù)年利息已超過(guò)軍費(fèi)開(kāi)支。中國(guó)過(guò)去埋頭增長(zhǎng)，積累了巨額順差，但忽略了國(guó)際貨幣基金組織等機(jī)構(gòu)早已警示的“全球失衡”風(fēng)險(xiǎn)?！斑@種全球性不平衡最終通過(guò)國(guó)家政策和國(guó)際局勢(shì)變動(dòng)顯現(xiàn)，特朗普上臺(tái)后的貿(mào)易戰(zhàn)、科技戰(zhàn)即為明證?！?/p>

周其仁指出，過(guò)去四十年改革開(kāi)放的重要前提是相對(duì)和平與緩和的國(guó)際環(huán)境，特別是穩(wěn)定的中美關(guān)系，如今這一前提正在發(fā)生變化，中國(guó)企業(yè)需要在新形勢(shì)下重新思考生存與發(fā)展之道。這種深刻的結(jié)構(gòu)性分析，為理解當(dāng)前企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)提供了重要的思考框架。

02

三條出路與一個(gè)“牛鼻子”

面對(duì)如此復(fù)雜嚴(yán)峻的宏觀局面，企業(yè)是否就只能被動(dòng)應(yīng)對(duì)、無(wú)所作為？周其仁給出了否定的答案。2017年以來(lái)，他深入佛山、深圳、浙江等地企業(yè)一線，觀察各類企業(yè)在困境中的應(yīng)對(duì)之道。盡管宏觀變量不可控，但總有企業(yè)在微觀實(shí)踐中找到可行路徑。他將其概括為“細(xì)處求精益、寬處謀布局、高處爭(zhēng)獨(dú)到”。

第一條路：細(xì)處求精益

當(dāng)外部紅利消退，“跑馬圈地”的粗放增長(zhǎng)模式難以為繼，向內(nèi)挖掘、苦練內(nèi)功便成為企業(yè)生存的第一道防線。周其仁在廣東佛山等地調(diào)研時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在困難時(shí)期仍表現(xiàn)良好，原因在于他們?cè)缭趲啄昵吧踔潦昵熬烷_(kāi)始推行“精益管理”。

精益管理遠(yuǎn)不止簡(jiǎn)單的“降本增效”，更是一種貫穿企業(yè)運(yùn)營(yíng)全流程的文化哲學(xué)。山西人有句俗語(yǔ)：“省下的就是賺下的”，周其仁指出，中國(guó)工業(yè)領(lǐng)域的浪費(fèi)是驚人的，高速增長(zhǎng)往往掩蓋了這些問(wèn)題。土地成本上升導(dǎo)致企業(yè)盲目擴(kuò)建，隨之而來(lái)的是電力、管理、檢查等成本全面上升。

精益管理就是對(duì)此進(jìn)行“瘦身”。周其仁觀察到，實(shí)施精益管理的企業(yè)在減少投入后，質(zhì)量反而提升，流程合理化也顯著降低了不良率、庫(kù)存和管理難度。但精益管理并非一勞永逸，因?yàn)閱?wèn)題在過(guò)程中逐步顯現(xiàn)，需要持續(xù)改進(jìn)。宏觀政策和國(guó)際關(guān)系非企業(yè)所能控制，但企業(yè)內(nèi)部事務(wù)是企業(yè)可掌控的。在訂單不穩(wěn)定時(shí)推行精益管理，相當(dāng)于“多一個(gè)饅頭，就比別人多活一口氣。”

他特別提到美國(guó)丹納赫的精益法，其中有一個(gè)理念極具啟發(fā)性：浪費(fèi)，即客戶走進(jìn)公司后認(rèn)為不值得為之付費(fèi)的部分。這意味著，消除浪費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，不是老板、廠長(zhǎng)或車間主任定的，而是要從客戶的角度來(lái)定義。請(qǐng)一個(gè)虛擬的客戶來(lái)看看你的車間、辦公室、后勤，所有他不愿意付錢的部分，就是需要消除的浪費(fèi)。這將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提升至新的高度——真正以客戶價(jià)值為中心。

第二條路：寬處謀布局

第二條路徑是企業(yè)進(jìn)行全球布局，即“出?！?。周其仁最早在美的集團(tuán)了解到一組數(shù)據(jù)：美的年銷售額中41%為出口，而這41%的出口額，又有四分之一是在境外生產(chǎn)的。

這個(gè)數(shù)據(jù)起初令他困惑：中國(guó)不是世界工廠嗎？為何要將制造移至國(guó)外？美的的解釋給了他很大啟發(fā)：國(guó)際貿(mào)易須考慮對(duì)方利益。若對(duì)方持續(xù)逆差，何以持續(xù)購(gòu)買你的產(chǎn)品？?jī)?yōu)秀制造業(yè)企業(yè)的思維是，欲讓人購(gòu)買你的產(chǎn)品，須先助其盈利。制造業(yè)出海正是“助人盈利”之舉。

周其仁進(jìn)一步指出，全球布局也是應(yīng)對(duì)地緣政治風(fēng)險(xiǎn)、關(guān)稅壁壘、靠近目標(biāo)市場(chǎng)的重要手段。他赴越南等地考察后更深切感受到，這些共建“一帶一路”國(guó)家也希望將附加值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)留在本地。而中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，部分制造業(yè)向外轉(zhuǎn)移成為自然選擇。

“有時(shí)候我們?cè)趪?guó)內(nèi)覺(jué)得好困難，出去看路途就平坦得多，世界是很大的?！敝芷淙收f(shuō)，最大的限制往往源于自我設(shè)限?；叵腴L(zhǎng)三角和珠三角的工業(yè)化，最初不也是外資帶來(lái)技術(shù)、設(shè)備和訂單嗎？如今，當(dāng)中國(guó)企業(yè)具備一定能力后，同樣可將技術(shù)、設(shè)備、制造和管理經(jīng)驗(yàn)帶至其他國(guó)家。這一過(guò)程將開(kāi)辟重要新路徑，正如《尋路集》副標(biāo)題所強(qiáng)調(diào)的——“在全球網(wǎng)絡(luò)中尋找合適的節(jié)點(diǎn)”。

第三條路：高處爭(zhēng)獨(dú)到

周其仁為企業(yè)尋找的第三條路徑是“高處爭(zhēng)獨(dú)到”。作為后發(fā)國(guó)家，中國(guó)過(guò)去的發(fā)展路徑主要是“看到了再造”——他人發(fā)明后，我們進(jìn)行研發(fā)、制造，實(shí)現(xiàn)進(jìn)口替代。這條路雖無(wú)可厚非，但會(huì)越走越窄。

周其仁指出，我們必須思考，那些“看到了再造”的產(chǎn)品——手機(jī)、汽車、飛機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)——最初如何產(chǎn)生？是先有想法，將想法轉(zhuǎn)化為技術(shù)，再結(jié)合成產(chǎn)品，最終創(chuàng)造市場(chǎng)需求。這一過(guò)程，我們終須開(kāi)啟。這個(gè)想法，不光憑經(jīng)驗(yàn)去想，要有基礎(chǔ)科學(xué)支撐，尋找可應(yīng)用的原理，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為技術(shù)。在眾多過(guò)剩產(chǎn)能資源中，將部分投入于此，爭(zhēng)奪獨(dú)到性。

“中國(guó)人沒(méi)有想法嗎？并非如此。”周其仁以深圳大疆創(chuàng)新為例，其無(wú)人機(jī)產(chǎn)品并非仿制而來(lái)，而是原創(chuàng)，他在美國(guó)看到消費(fèi)者也對(duì)其愛(ài)不釋手。這種具有獨(dú)到性的公司多幾個(gè)，中國(guó)就能在“三明治”的上層面包中，增加自己的席位。

周其仁強(qiáng)調(diào)，獨(dú)到性非自我認(rèn)定，亦非技術(shù)含量高低，而是“誰(shuí)愿買單、解決了何種問(wèn)題”。這回歸到“以客戶為中心”的核心。周其仁建議，可以借鑒華為公司的成功經(jīng)驗(yàn)，并在其理念上稍作推進(jìn)：“過(guò)去我們強(qiáng)調(diào)‘以客戶為中心’。今天，或許可以再增加一個(gè)字——以‘好客戶’為中心。不斷尋找更優(yōu)質(zhì)客戶，以其需求拉動(dòng)企業(yè)的精益管理、全球布局和技術(shù)升級(jí)，形成正向循環(huán)。

“牛鼻子”：補(bǔ)齊市場(chǎng)能力的短板

周其仁犀利地指出，上述三條路徑無(wú)論選擇哪一條，要想真正走通、走順、走遠(yuǎn)，都必須解決一個(gè)共同的、制約中國(guó)企業(yè)已久的“牛鼻子”問(wèn)題，即我們的市場(chǎng)能力普遍嚴(yán)重落后于生產(chǎn)能力。

這源于我們長(zhǎng)期的短缺經(jīng)濟(jì)和后發(fā)追趕模式。過(guò)去市場(chǎng)是現(xiàn)成的，物資短缺，“有就行”，加上信息成本降低，全國(guó)容易形成“一窩蜂”式的投資，很快就能把任何一個(gè)產(chǎn)品做成“白菜價(jià)”，供給能力極強(qiáng)。但我們?nèi)狈υ谌澜鐚ふ?、識(shí)別和服務(wù)好客戶的能力。以瑞典宜家為例，廣東佛山鎮(zhèn)上幾百家家具企業(yè)，無(wú)一家能在全球銷售上超越宜家。一個(gè)從北歐山村走出來(lái)的企業(yè)，能把家具賣到全世界。反觀我們，或許連此想法都未曾有過(guò)。

開(kāi)放，既包括“來(lái)”，也包括“往”。周其仁指出，我們吸引外資的能力很強(qiáng)，但主動(dòng)走出去、在全球市場(chǎng)進(jìn)行深度運(yùn)營(yíng)的能力還比較弱，這個(gè)短板必須補(bǔ)上。

同樣，在搞精益管理時(shí)，如果不從客戶角度定義浪費(fèi)，那可能只是內(nèi)部的自?shī)首詷?lè)。在追求獨(dú)到性時(shí)，如果不問(wèn)“誰(shuí)買單？”“解決了什么問(wèn)題？”，技術(shù)就可能陷入“自嗨”。所以，無(wú)論是細(xì)處求精益、寬處謀布局，還是高處爭(zhēng)獨(dú)到，都必須緊緊抓住“市場(chǎng)能力”這個(gè)牛鼻子，真正建立起以客戶為中心、以全球?yàn)橐曇暗慕?jīng)營(yíng)體系。

03

在不確定中把握可控變量

回顧這些年的觀察，周其仁深感不確定性固然存在，但企業(yè)和個(gè)人并非無(wú)能為力。

“細(xì)處求精益，寬處謀布局，高處爭(zhēng)獨(dú)到”這三條路徑，正是企業(yè)在當(dāng)前環(huán)境下可以著力耕耘的“可控變量”。它們相互關(guān)聯(lián)，相互促進(jìn)：精益管理為全球布局和獨(dú)到性創(chuàng)新積累資源和韌性；全球布局為企業(yè)打開(kāi)新的市場(chǎng)空間，接觸更前沿的客戶需求，反過(guò)來(lái)推動(dòng)精益和獨(dú)到性；而獨(dú)到性則是企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中立足的根本，是擺脫低水平價(jià)格戰(zhàn)、獲取超額利潤(rùn)的關(guān)鍵。

世界是一張巨大的、流動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)企業(yè)曾經(jīng)是這張網(wǎng)絡(luò)上重要的受益者和節(jié)點(diǎn)，未來(lái)，更需要成為主動(dòng)的構(gòu)建者和價(jià)值的貢獻(xiàn)者。打破自我設(shè)限，擁抱“來(lái)來(lái)往往”的全球聯(lián)系，在細(xì)處、寬處、高處持續(xù)努力，牢牢抓住市場(chǎng)這個(gè)牛鼻子，我們就能在歷史的十字路口，不僅求得生存，更能開(kāi)創(chuàng)出屬于中國(guó)企業(yè)和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的新天地。這條路注定不平坦，但路總是在前行者的腳下延伸。