作者丨沈理
分類丨職場(chǎng)方法論
沈理職談原創(chuàng)作品

曾經(jīng)我剛帶團(tuán)隊(duì)時(shí)候，手下有個(gè)骨干成員，業(yè)績(jī)突出，但是工作態(tài)度傲慢，經(jīng)常打破團(tuán)隊(duì)的規(guī)則，遲到、早退等都比較隨意，這讓我非常頭疼。如果裁掉吧，短期內(nèi)部門業(yè)務(wù)受損，業(yè)績(jī)完不成，甚至還有一些客戶關(guān)系會(huì)出現(xiàn)問題。如果不成裁掉吧，他的存在又會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的氛圍，不利于管理，領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性保持不住。

有人告訴我，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)要?dú)⒎ス麛?，?duì)于這種人，長(zhǎng)痛不如短痛，殺雞儆猴才能震懾其他人，建議我裁掉這個(gè)人，大不了業(yè)績(jī)慢慢來(lái)，總比團(tuán)隊(duì)散了要好。
其實(shí)我很糾結(jié)，于是請(qǐng)教我的老領(lǐng)導(dǎo)該如何去做。我的老領(lǐng)導(dǎo)告訴我：“誰(shuí)說(shuō)管理必須非黑即白？裁掉或者留下？管理，從來(lái)不是在是與非之間做選擇，而是在利弊之間找平衡。”
他告訴我：你先和這個(gè)員工進(jìn)行了一次深度的面談，肯定他的貢獻(xiàn)，也指出他協(xié)作中的問題。直面告訴他如果恃才傲物不利于團(tuán)隊(duì)，肯定要采取手段的，讓他真正的看到問題?？梢栽趫F(tuán)隊(duì)中設(shè)置“打破規(guī)則獎(jiǎng)”，對(duì)于優(yōu)秀員工，給予一定次數(shù)的包容等等，尊重對(duì)方，也獲得對(duì)方尊重。
最終，這件事找到了“折中點(diǎn)”，骨干也規(guī)矩了，團(tuán)隊(duì)也融洽了！

時(shí)隔多年我才明白：不是每個(gè)決定都非黑即白，學(xué)會(huì)與不確定性共處，管理者要學(xué)會(huì)灰度決策。既不是簡(jiǎn)單的“裁人”，也不是無(wú)奈的“留人”，而是一個(gè)在動(dòng)態(tài)中尋求平衡與轉(zhuǎn)化的過(guò)程。它沒有追求一蹴而就的“絕對(duì)正確”，而是在“方向大致正確”（即激活員工、保護(hù)團(tuán)隊(duì)、降低風(fēng)險(xiǎn)）的前提下，通過(guò)一系列靈活的手段術(shù)動(dòng)作，引導(dǎo)局面走向了一個(gè)對(duì)各方都相對(duì)更好的結(jié)果。

第一、作為管理做，為什么總會(huì)陷入非黑即白的誤區(qū)

說(shuō)起管理，許多人腦海中浮現(xiàn)的可能是清晰的流程、明確的規(guī)則和果斷的決策。在我還未踏上管理崗位時(shí)，也曾如此想象——管理不就是做出對(duì)錯(cuò)分明的判斷，然后堅(jiān)決執(zhí)行嗎？直到我第一次擔(dān)任團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，面對(duì)那位能力出色但時(shí)常遲到的員工，才真正體會(huì)到管理的復(fù)雜性。

這位員工雖然總是上午十點(diǎn)后才慢悠悠地走進(jìn)辦公室，卻能在兩小時(shí)內(nèi)完成別人一整天的工作。按照規(guī)章制度，我應(yīng)該嚴(yán)肅處理這種違紀(jì)行為；但從團(tuán)隊(duì)績(jī)效考慮，他卻是部門最出色的貢獻(xiàn)者。那一刻我意識(shí)到，教科書上的管理原則在現(xiàn)實(shí)面前顯得如此蒼白。

許多新任管理者最容易陷入這種誤區(qū)，就是試圖用絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量一切。我曾經(jīng)也如此，認(rèn)為管理就是嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)章，確保每個(gè)人都在要求的規(guī)則下工作。直到付出了慘痛代價(jià)，才明白這種思維的局限性。

記得我曾接手過(guò)一個(gè)士氣低落的團(tuán)隊(duì)。最初，我決心嚴(yán)格執(zhí)行公司所有規(guī)定，認(rèn)為只要建立清晰的規(guī)則和獎(jiǎng)懲機(jī)制，就能扭轉(zhuǎn)局面。結(jié)果呢？團(tuán)隊(duì)氛圍更加僵化，創(chuàng)造力驟減，兩位最有才華的員工甚至提出了辭職。那一刻，我才恍然大悟：管理從來(lái)不是在是與非之間做選擇，而是在利弊之間找平衡

以我的經(jīng)驗(yàn)看，過(guò)于強(qiáng)調(diào)黑白分明的管理方式，實(shí)際上暴露了管理者經(jīng)驗(yàn)的不足?，F(xiàn)實(shí)職場(chǎng)中，絕大多數(shù)情況都處于灰色地帶。比如，一個(gè)嚴(yán)格遵守所有流程卻毫無(wú)創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)，與一個(gè)偶爾越界但屢創(chuàng)佳績(jī)的團(tuán)隊(duì)，哪個(gè)更優(yōu)秀？答案是：取決于環(huán)境和組織當(dāng)前的需要。

我們先問自己一個(gè)問題：那么 為什么“非黑即白”會(huì)失效？

因?yàn)槲覀兛偙唤逃敖鉀Q問題”，卻很少有人教我們如何與問題共存：?jiǎn)T工遲到該罰還是該談?wù)勑?？客戶無(wú)理投訴該退讓還是強(qiáng)硬？團(tuán)隊(duì)目標(biāo)該激進(jìn)還是保守？

這些問題的答案從來(lái)不在“對(duì)”與“錯(cuò)”的兩端，而在“此刻的平衡點(diǎn)”。

作為管理者，你不需要看清100米外的路標(biāo)，但必須看清腳下10米的步伐，這才是精髓。

第二、管理的方向大致正確，有一定的智慧性

任正非曾說(shuō)：“方向大致正確，組織充滿活力?！边@句話道破了灰度決策的精髓——管理者要學(xué)會(huì)在流動(dòng)中把握方向。

亞馬遜的“70%法則”也曾經(jīng)說(shuō)過(guò)這個(gè)底層邏輯：當(dāng)信息足夠支撐70%的判斷時(shí)，就要果斷行動(dòng)，邊執(zhí)行邊修正。這就像沖浪者不會(huì)等海浪完全成型再起跳，而是在浪頭初現(xiàn)時(shí)借勢(shì)而為。

我在鄭州大學(xué)上EMBA課程的時(shí)候，曾學(xué)過(guò)一個(gè)管理邏輯——追求完美決策往往比接受適度決策帶來(lái)更大代價(jià)。在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，等待所有信息齊備再做決策，無(wú)異于把機(jī)會(huì)拱手讓人。

我的導(dǎo)師，他的管理哲學(xué)令我印象深刻：“我寧愿要一個(gè)方向大致正確、執(zhí)行力十足的團(tuán)隊(duì)，也不要一個(gè)方向絕對(duì)精確卻行動(dòng)遲緩的組織。
起初我對(duì)這種觀點(diǎn)持懷疑態(tài)度，但隨著經(jīng)驗(yàn)積累，我逐漸明白其中的智慧。

“方向大致正確”意味著什么呢？在我看來(lái)，這至少包含三個(gè)層面：

第一，它承認(rèn)了市場(chǎng)和環(huán)境的不確定性。在信息不完備的情況下做出決策，是管理者的常態(tài)。
第二，它強(qiáng)調(diào)了管理者的靈活性和適應(yīng)能力的重要性。
第三，他關(guān)注執(zhí)行力和調(diào)整能力，認(rèn)為這比最初的完美規(guī)劃更有價(jià)值。

這種理念能夠被認(rèn)同，正是因?yàn)樗鹾狭松虡I(yè)世界的本質(zhì)——在模糊中尋找清晰，在不確定中尋找確定。

第三、作為管理者，如何培養(yǎng)自己“大致方向?qū)α司托小钡墓芾硭季S

作為管理者，我覺得要有以下幾個(gè)思考維度
1、要學(xué)會(huì)接受和執(zhí)行“不完美的正確結(jié)果”

十年前我剛?cè)牖ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)的時(shí)候親眼目睹一位前輩的處理方式：

客戶要求48小時(shí)交付產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)評(píng)估需60小時(shí)，這時(shí)候告訴客戶自己不行的方法行不通，因?yàn)榭蛻粢埠芗?，?huì)損害公司的口碑；如果盡力而為又不能達(dá)到客戶預(yù)期，兩個(gè)方向都不可行。于是這個(gè)前輩就讓技術(shù)骨干通宵攻堅(jiān)核心功能，但非關(guān)鍵模塊用舊版的代碼抵頂，交付后立刻組織復(fù)盤，快速補(bǔ)齊短板，避免出問題。
按時(shí)解決了問題，但走了一條“迂回”的路。這告訴我們：完成比完美重要，生存比體面重要。

2、管理做要制定好自己的“灰度”標(biāo)準(zhǔn)

在自己的管理范圍內(nèi)和工作職責(zé)之內(nèi)，要時(shí)刻問自己幾個(gè)問題：哪些決策必須黑白分明？哪些可以留出彈性空間？哪些需要提前制定好復(fù)盤機(jī)制。
方法是：底線要分明，在信息不全時(shí)決策，本質(zhì)上是在冒險(xiǎn)。但聰明的管理者不是不冒險(xiǎn)，而是清楚地知道自己和組織能承受多大的風(fēng)險(xiǎn)。在做出重要決策前，先問自己兩個(gè)問題：最壞的結(jié)果是什么？我們能否承受這個(gè)最壞結(jié)果？

如果最壞結(jié)果會(huì)危及組織生存，那么無(wú)論收益多誘人都要謹(jǐn)慎；如果最壞結(jié)果只是暫時(shí)的挫折，那么不妨大膽一些。

3、要學(xué)會(huì)動(dòng)態(tài)的角度去看問題

對(duì)于不確定性很高的決策，我會(huì)先設(shè)計(jì)一個(gè)小規(guī)模的試驗(yàn)，用最小的成本去驗(yàn)證想法，然后根據(jù)反饋快速調(diào)整。

這種做法不僅降低了決策風(fēng)險(xiǎn)，更重要的是，它在組織中培養(yǎng)了一種試錯(cuò)文化，讓團(tuán)隊(duì)成員不再害怕犯錯(cuò)，而是敢于提出新的想法。

第四、管理者在做決策中，一定要避免幾個(gè)阻礙“灰度思維”的想法

在我的觀察中，即使經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，也容易落入幾個(gè)常見的決策誤區(qū)，這也是我們培養(yǎng)“保證方向大致對(duì)的”這個(gè)思維的問題點(diǎn)。

過(guò)度依賴過(guò)去經(jīng)驗(yàn)是其中之一。過(guò)去成功的經(jīng)驗(yàn)，在變化的環(huán)境中可能不再適用。我見過(guò)太多管理者因?yàn)楣淌亍拔覀円恢边@么做”而錯(cuò)失轉(zhuǎn)型良機(jī)，所以先學(xué)會(huì)嘗試新想法，才是第一步；

被沉沒成本影響是另一個(gè)常見問題。已經(jīng)在某個(gè)方向投入了大量資源，就成為繼續(xù)投入的理由？我的經(jīng)驗(yàn)告訴我：不管損失了多少，都不能作為繼續(xù)朝錯(cuò)誤方向前進(jìn)的理由。

追求所有人滿意更是決策大忌。在灰色地帶決策，必然有人受益、有人受損。試圖讓所有人都滿意的結(jié)果，通常是提出了一個(gè)毫無(wú)特色的折中方案，誰(shuí)都不滿意。

新手管理者渴望黑白分明的世界；合格管理者接受灰色的存在；優(yōu)秀管理者懂得在灰色中辨別出豐富的層次，并據(jù)此做出精準(zhǔn)判斷。

后話：
夜深人靜時(shí)，我常常思考管理的本質(zhì)。經(jīng)過(guò)這些年的摸爬滾打，我逐漸明白，真正成熟的管理者不會(huì)沉迷于簡(jiǎn)單明了的黑白二分法，而是能夠在復(fù)雜、模糊甚至矛盾的環(huán)境中保持清醒，做出最適合當(dāng)下情境的判斷。
畢竟，真實(shí)的世界從不是非黑即白的，為什么管理要是呢？