2025年，家電行業(yè)在需求承壓與競爭加劇的雙重挑戰(zhàn)下，整體呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性分化態(tài)勢。這一點，在美的、格力、海爾三大行業(yè)巨頭于第三季度發(fā)布的財報數(shù)據(jù)中得到了清晰印證。

從核心財務(wù)指標(biāo)來看，三大企業(yè)路徑迥異

美的集團(tuán)表現(xiàn)最為亮眼，累計總營收達(dá)3647億元，同比增長13.85%；歸母凈利潤為378.83億元，同比增長19.51%，利潤增速高于營收增速，顯示出強(qiáng)勁的增長勢頭與卓越的盈利質(zhì)量。

格力電器則面臨較大壓力，累計總營收1377億元，同比下降6.62%；歸母凈利潤214.61億元，同比下降2.27%。營收與利潤的雙雙下滑，反映出其在當(dāng)前市場環(huán)境下的轉(zhuǎn)型陣痛。

海爾智家保持了其一貫的穩(wěn)健風(fēng)格，累計總營收2341億元，同比增長9.98%；歸母凈利潤173.73億元，同比增長14.68%，延續(xù)了其有質(zhì)量的增長模式。

整體而言，三大巨頭已形成“美的加速領(lǐng)跑、海爾穩(wěn)健前行、格力內(nèi)憂外困”的差異化發(fā)展格局。然而，居安思危，即便如海爾智家般態(tài)勢良好，但在激烈競爭與多變環(huán)境中，仍面臨一定的增長瓶頸與改進(jìn)空間。

國內(nèi)“苦戰(zhàn)”

近年來，隨著房地產(chǎn)行業(yè)增速放緩、居民消費趨于理性，我國家電行業(yè)已從增量市場步入存量市場，整體需求逐漸承壓，行業(yè)競爭日趨激烈。

據(jù)奧維云網(wǎng)(AVC)數(shù)據(jù)顯示，三季度國內(nèi)家電行業(yè)（不含3C）零售額達(dá)1988億元，同比下滑3.2%；前三季度累計零售額6701億元，同比增長5.2%。盡管三季度累計零售額仍保持5.2%的同比增長，但增長動力明顯減弱。

一來，傳統(tǒng)大家電如冰箱、洗衣機(jī)等滲透率已接近飽和，增長空間有限；二來，受宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和消費信心影響，消費者對家電產(chǎn)品的需求從“必需型”轉(zhuǎn)向“改善型”，更注重產(chǎn)品的智能化、健康化和個性化；三來，價格戰(zhàn)仍在部分中低端品類中頻繁上演，進(jìn)一步壓縮了企業(yè)利潤空間。

然而，在整體疲軟的市場中，結(jié)構(gòu)性機(jī)會依然存在。

以海爾為例，其第三季度中國區(qū)收入逆勢增長10.8%，空調(diào)業(yè)務(wù)表現(xiàn)尤為亮眼，同比增長超30%，冰箱、洗衣機(jī)、水聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)也保持平穩(wěn)增長。高端品牌卡薩帝和大眾品牌統(tǒng)帥分別實現(xiàn)18%和25%的國內(nèi)收入增長，顯示出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的成效。

不過，盡管海爾在國內(nèi)市場實現(xiàn)了雙位數(shù)增長，但在某些領(lǐng)域與美的、格力等競爭對手相比仍存在差距。

比如：在國內(nèi)空調(diào)領(lǐng)域，美的、格力市場份額比海爾占據(jù)更大優(yōu)勢。奧維云網(wǎng)發(fā)布的8月品牌份額數(shù)據(jù)顯示，美的占比29%，格力占比17%，海爾占比15%。空調(diào)三巨頭市場份額占比達(dá)61%。

此外，盡管卡薩帝等高端品牌持續(xù)增長，但數(shù)字化轉(zhuǎn)型投入、海外市場拓展成本等因素，一定程度上侵蝕了利潤空間，海爾盈利能力顯著落后同行。2025年二季度海爾智家歸母凈利率為8.5%，而美的、格力分別達(dá)到11.0%和15.2%。

海爾雖然當(dāng)前的增長數(shù)據(jù)令人鼓舞，但盈利能力的短板如果不能及時補足，可能會影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

海外“內(nèi)卷”

在全球化的浪潮中，中國家電企業(yè)紛紛揚帆出海，海爾智家作為先行者，交出了一份亮眼的成績單：2025年三季度海外收入同比增長8.25%，前三季度累計增長10.5%。其中南亞增長超25%，東南亞增長超15%，中東非市場更是實現(xiàn)超60%的強(qiáng)勁增長。

然而，在這份光鮮的成績單背后，海爾正面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

一是，新興市場與成熟市場發(fā)展不均衡，海爾在海外市場的發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的結(jié)構(gòu)性失衡。海爾在中東非、東南亞等新興市場實現(xiàn)高速增長，在北美、歐洲等成熟市場的表現(xiàn)相對平淡。這種區(qū)域發(fā)展的不均衡，不僅影響了整體盈利水平，更給全球供應(yīng)鏈管理帶來挑戰(zhàn)。

二是，海爾旗下的卡薩帝、海爾、Leader三大品牌受眾群體高度重合，未能形成有效的差異化競爭，正陷入令人擔(dān)憂的內(nèi)卷困局。這種“自家人打自家人”的局面，讓海爾在與國際品牌競爭時難以形成合力。

據(jù)經(jīng)銷商透露，在海外部分線下賣場，卡薩帝、海爾、Leader這三個品牌的銷售人員為爭奪客戶，甚至?xí)霈F(xiàn)相互“拆臺”的情況。這種內(nèi)部消耗不僅導(dǎo)致營銷費用的低效化，更嚴(yán)重?fù)p害了品牌形象。

三是，面對松下、三星、博世西門子、惠而浦等國際知名品牌的競爭，海爾在品牌影響力和市場份額上仍存在明顯差距。這些國際巨頭憑借多年的品牌積淀和本地化運營經(jīng)驗，在高端市場構(gòu)筑了堅固的護(hù)城河。

與此同時，其他中國家電企業(yè)的快速崛起也讓競爭更加激烈。

財報數(shù)據(jù)顯示，美的集團(tuán)前三季度智能家居業(yè)務(wù)收入同比增長13%，其中海外自有品牌收入占To C業(yè)務(wù)的比例提升至45%以上。格力電器在東南亞市場的自主品牌出口份額從30%大幅提升至80%，經(jīng)營利潤屢創(chuàng)新高，展現(xiàn)出強(qiáng)大的本土化運營能力。

在全球家電行業(yè)的競技場上，中國企業(yè)正在從制造出海邁向品牌出海的新階段。海爾能否在這場轉(zhuǎn)型升級中再次領(lǐng)先，不僅取決于其戰(zhàn)略眼光，更取決于其應(yīng)對挑戰(zhàn)的執(zhí)行力。這條路充滿荊棘，但也孕育著新的機(jī)遇。

破局之路

當(dāng)前，全球家電產(chǎn)業(yè)正處于深度調(diào)整期，地緣政治沖突、匯率波動與區(qū)域市場分化等不確定因素交織，行業(yè)整體增速趨緩。在此背景下，海爾智家所面臨的核心命題愈發(fā)明確：如何在復(fù)雜多變的全球環(huán)境中，構(gòu)建起可持續(xù)、高質(zhì)量的發(fā)展模式，實現(xiàn)從“大”到“強(qiáng)”的戰(zhàn)略躍遷？

為應(yīng)對這一系統(tǒng)性挑戰(zhàn)，海爾智家需從多個維度尋求突破。

首先，必須解決品牌內(nèi)耗問題，通過精準(zhǔn)的市場細(xì)分，重新定義三大品牌的核心客群。卡薩帝專注高端精英群體，海爾服務(wù)中產(chǎn)家庭，Leader瞄準(zhǔn)年輕消費市場。這種差異化定位不僅能避免內(nèi)部競爭，更能實現(xiàn)市場全覆蓋。

其次，在北美、歐洲等成熟市場，僅依靠產(chǎn)品輸出難以建立持續(xù)競爭力，海爾要加大本土化創(chuàng)新力度。

在北美等成熟市場，需要深入了解當(dāng)?shù)叵M者的使用習(xí)慣和審美偏好，推出更具針對性的產(chǎn)品，而非簡單復(fù)制國內(nèi)的成功經(jīng)驗。例如，針對北美家庭對大容量、智能化冰箱的需求，可開發(fā)集成了當(dāng)?shù)亓餍惺匙V推薦功能的智能冰箱，實現(xiàn)從中國制造到“本地智造”的轉(zhuǎn)變。

此外，在全球化布局的基礎(chǔ)上，需要進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)能配置和物流體系，以應(yīng)對不同市場的波動風(fēng)險。面對日益復(fù)雜的國際貿(mào)易環(huán)境，海爾需加快建立區(qū)域化生產(chǎn)基地、優(yōu)化庫存管理、數(shù)字化供應(yīng)鏈協(xié)同，進(jìn)而有效應(yīng)對市場波動。

最后，與國際巨頭相比，海爾在品牌故事講述、文化認(rèn)同構(gòu)建等方面仍有欠缺，這需要長期持續(xù)的投入和耐心。例如，在東南亞則可突出適應(yīng)當(dāng)?shù)貧夂虻漠a(chǎn)品耐用性，通過情感連接建立品牌忠誠度。

站在新一輪發(fā)展的十字路口，海爾智家面臨的核心命題實質(zhì)是如何從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量提升，從產(chǎn)品輸出轉(zhuǎn)向品牌輸出，從全球化布局轉(zhuǎn)向本地化深耕。這個過程注定不會平坦，但卻是通向世界一流企業(yè)的必由之路。