新資方救得了漢堡王中國(guó)嗎？

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第38篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜漢堡王官微

漢堡王中國(guó)正在等待“白騎士”。

近日，漢堡王母公司RBI集團(tuán)CEO Joshua Kobza在Q3業(yè)績(jī)會(huì)上確認(rèn)，他已于9月在上?！芭c幾位潛在合作伙伴進(jìn)行會(huì)面”。此舉也印證了此前的市場(chǎng)傳聞，據(jù)彭博報(bào)道，紅杉中國(guó)和源峰基金（CPE）都在競(jìng)購漢堡王中國(guó)的控股權(quán)。

漢堡王中國(guó)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)已被母公司RBI集團(tuán)劃歸為“待售資產(chǎn)”。事實(shí)上，在上一任操盤手帶領(lǐng)下，品牌在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展緩慢，這也讓RBI集團(tuán)急于尋找資源更強(qiáng)、決策更快的新合作伙伴來盤活業(yè)務(wù)。

但現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)遠(yuǎn)比“找接盤方”更直接，一邊是肯德基已突破1.2萬家門店、麥當(dāng)勞正按計(jì)劃沖擊萬店，另一邊是塔斯汀、華萊士憑借現(xiàn)烤漢堡和極致性價(jià)比，在下沉市場(chǎng)形成“圍剿”之勢(shì)。

夾在中間的漢堡王，早已是業(yè)內(nèi)公認(rèn)“不溫不火”的昔日巨頭，對(duì)有意接盤的新資本來說，這到底還算不算一門好生意？

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漢堡王易主倒計(jì)時(shí)？

漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)的股權(quán)出售，是其母公司RBI為扭轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)困局而采取的關(guān)鍵一步。

根據(jù)RBI集團(tuán)Q3業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，其國(guó)際業(yè)務(wù)系統(tǒng)銷售額增長(zhǎng)達(dá)12.1%，漢堡王國(guó)際的可比銷售額增長(zhǎng)也達(dá)到了6.4%，在歐洲多國(guó)表現(xiàn)強(qiáng)勁。

然而，這種強(qiáng)勢(shì)的國(guó)際增長(zhǎng)與中國(guó)市場(chǎng)“不溫不火”的表現(xiàn)形成了鮮明對(duì)比，入華二十年漢堡王目前僅有1300余家門店，遠(yuǎn)未達(dá)到RBI的增長(zhǎng)預(yù)期。

在凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳看來，這種緩慢發(fā)展與上一任操盤手土耳其TFI集團(tuán)（TAB Food Investments）在此期間的“表現(xiàn)不佳”密切相關(guān)。

他指出，TFI集團(tuán)在運(yùn)營(yíng)期間發(fā)展緩慢，導(dǎo)致漢堡王與老對(duì)手麥當(dāng)勞、肯德基的差距越來越大，并且在本土化的營(yíng)銷、促銷方面也缺乏有效手段。

因此，RBI集團(tuán)急于尋找一個(gè)擁有雄厚資本、深刻本土洞察以及兼具運(yùn)營(yíng)能力的新伙伴。

事實(shí)上，RBI集團(tuán)的出售計(jì)劃早有鋪墊。第一步是“清理資產(chǎn)”。2025年2月，RBI宣布從前合資方TFI集團(tuán)手中收回漢堡王中國(guó)100%股權(quán)，此舉被視為掃清了股權(quán)結(jié)構(gòu)障礙，為后續(xù)的整體打包出售做準(zhǔn)備。

第二步是財(cái)務(wù)剝離。在10月30日發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)中，RBI集團(tuán)確認(rèn)將漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)劃歸為“待售資產(chǎn)”(held for sale)。根據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，這表明管理層已啟動(dòng)出售計(jì)劃，并預(yù)期交易“極有可能”在一年內(nèi)完成。

目前，競(jìng)購似乎已進(jìn)入“決賽圈”。據(jù)彭博報(bào)道，入圍者為紅杉中國(guó)和CPE源峰。對(duì)此，有業(yè)內(nèi)人士指出，這兩家機(jī)構(gòu)在消費(fèi)領(lǐng)域均有深厚布局，例如紅杉中國(guó)投資了古茗、零食很忙和蜀海供應(yīng)鏈等，而CPE源峰則是蜜雪冰城、奈雪的茶和泡泡瑪特等品牌的投資方。

基于過往路徑，上述業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)了兩種不同改造路徑。其中，紅杉可能更側(cè)重于利用其科技和流量?jī)?yōu)勢(shì)，對(duì)漢堡王進(jìn)行數(shù)字化重塑和品牌年輕化；而CPE源峰（前中信產(chǎn)業(yè)基金）則可能更接近中信資本改造麥當(dāng)勞中國(guó)的路徑，即利用強(qiáng)大的本土資源網(wǎng)絡(luò)解決選址和運(yùn)營(yíng)重組問題。

林岳指出，漢堡王在中國(guó)依然有其核心價(jià)值。其明星產(chǎn)品“皇堡”等，在消費(fèi)者心中保有認(rèn)知度和美譽(yù)度，品牌口碑不錯(cuò)，但在營(yíng)銷、促銷方面缺乏有效手段，因此市場(chǎng)想象空間大，這正是吸引頂級(jí)資本的地方。

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漢堡王在中國(guó)的處境如何？

然而，新資本即將接手的漢堡王中國(guó)，正面臨著多重挑戰(zhàn)，而這些從其近年的門店數(shù)據(jù)中其實(shí)不難窺見。

據(jù)品牌數(shù)讀梳理發(fā)現(xiàn)，漢堡王2023年新開店257家，2024年銳減至109家，而到了今年10月中旬其新開店數(shù)僅為22家。

除了開店數(shù)在持續(xù)下滑，另一個(gè)重要原因是，在“待售”狀態(tài)下，漢堡王中國(guó)已全面進(jìn)入過渡期，這種放緩不僅是策略收縮，也包含了對(duì)過往不良門店的關(guān)閉和資產(chǎn)優(yōu)化。據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，在近90天內(nèi)漢堡王就關(guān)閉了超過50家店。

這些門店動(dòng)作的背后，也反映了其在中國(guó)市場(chǎng)的渠道策略。

從城市線級(jí)分布來看，漢堡王將市場(chǎng)重心主要押注在高線城市，其中一線和新一線城市的門店占比接近總店數(shù)的6成。這一策略本身是西式快餐巨頭的常規(guī)打法，使其在一線和新一線城市的核心市場(chǎng)，必須直面麥當(dāng)勞與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)。

與此同時(shí)，其在三線及三線以下城市的門店數(shù)則不足兩成。這又導(dǎo)致其在下沉市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中幾乎“缺位”，因此也錯(cuò)失了如塔斯汀、華萊士等本土品牌崛起的增量機(jī)會(huì)。

漢堡王的渠道策略，在購物中心選址上體現(xiàn)得更為明顯。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，在全國(guó)27城5萬方以上的購物中心中，漢堡王的門店在大眾化和中檔商場(chǎng)占比均接近5成，這一商場(chǎng)級(jí)次分布符合漢堡王的品牌定位，與麥當(dāng)勞、肯德基的策略類似，能最大程度地吸引主流消費(fèi)人群。

而從樓層偏好來看，其策略也印證了這一“最大化吸引客流”的思路。數(shù)據(jù)顯示，漢堡王有超過7成的門店開在購物中心的F1，僅有1成多的門店開在B1，兩者都是商場(chǎng)中人流量較大的位置，但也意味著漢堡王必須承受較高的租金成本。

這種高成本的選址策略對(duì)品牌形象和營(yíng)收至關(guān)重要，但漢堡王中國(guó)的門店規(guī)模卻不足以攤平這些成本?？系禄?dāng)下有著超1.2萬家店，麥當(dāng)勞有近8000家店，但其龐大的門店網(wǎng)絡(luò)可以有效分?jǐn)偣潭ǔ杀?。相比之下，漢堡王的規(guī)模，使其在面對(duì)高額租金時(shí)缺乏議價(jià)能力和成本稀釋能力，在價(jià)格戰(zhàn)中，利潤(rùn)空間被嚴(yán)重?cái)D壓，逐步落了下風(fēng)。

這種聚焦高線城市、高客流點(diǎn)位的渠道策略，疊加停滯的擴(kuò)張和規(guī)模上的劣勢(shì)，最終使其在競(jìng)爭(zhēng)格局中陷入了兩難，它既要在核心市場(chǎng)直面麥當(dāng)勞、肯德基的規(guī)模與效率壓制，又因“缺位”下沉市場(chǎng)而錯(cuò)失了本土品牌的增長(zhǎng)紅利。

對(duì)于有意接盤的新掌舵方而言，這無疑是一個(gè)艱難的開局。

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新掌舵方的挑戰(zhàn)

中資入股，為漢堡王中國(guó)提供了破局的可能，但也意味著新操盤手必須直面歷史遺留問題。

林岳指出，新資本入局是挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存。其首要挑戰(zhàn)并非加速擴(kuò)張，而是能否解決原有的核心問題，例如加盟商因單店利潤(rùn)低而導(dǎo)致的利益分配矛盾，以及供應(yīng)鏈如何優(yōu)化、加盟政策如何改革等。

這些問題正是上一任操盤手TFI集團(tuán)表現(xiàn)不佳的一大重要根源。據(jù)《國(guó)際金融報(bào)》等媒體報(bào)道，漢堡王在2024年就曾陷入“加盟商危機(jī)”，加盟商不僅被迫參與“9.9元”等嚴(yán)重?cái)D壓利潤(rùn)的低價(jià)活動(dòng)，還要承擔(dān)高昂的運(yùn)營(yíng)成本。

有加盟商曾公開表示，其食材成本占比高達(dá)40%-50%，另有11%的營(yíng)業(yè)額需作為抽成上交，這直接導(dǎo)致大面積加盟商虧損及門店閉店潮出現(xiàn)。

新資本的想象空間，恰恰在于能否解決這些運(yùn)營(yíng)頑疾。這正是“麥當(dāng)勞中國(guó)”的范本意義所在。2017年中信資本聯(lián)合體入主麥當(dāng)勞中國(guó)后，通過深度本土化改造與數(shù)字化體系搭建，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

截至2025年8月，門店數(shù)量從當(dāng)時(shí)的約2500家增長(zhǎng)至超7100 家，增幅達(dá)3倍左右，且已覆蓋全國(guó)絕大多數(shù)省級(jí)行政區(qū)，其計(jì)劃2028年達(dá)成萬店目標(biāo)；數(shù)字化建設(shè)成效更為顯著，目前數(shù)字化渠道訂單占比已超90%，全平臺(tái)注冊(cè)會(huì)員規(guī)模則突破3.3億，構(gòu)建起高粘性的消費(fèi)生態(tài)。這種“資本賦能+本土運(yùn)營(yíng)+數(shù)字驅(qū)動(dòng)”的模式，為漢堡王中國(guó)的轉(zhuǎn)型提供了清晰參照。

無論是紅杉主導(dǎo)的強(qiáng)化會(huì)員體系與私域流量，還是CPE源峰主導(dǎo)的優(yōu)化供應(yīng)鏈與地產(chǎn)資源，都依賴于一個(gè)更健康、更可控的加盟體系。

事實(shí)上，RBI集團(tuán)其實(shí)已經(jīng)開始著手在出售前嘗試重新搭建這一體系。據(jù)報(bào)道，在2025年2月完成控股后，其已注資超1億美元，并任命了具有百勝和麥當(dāng)勞背景的資深高管擔(dān)任首席供應(yīng)鏈官和首席變革官，同時(shí)開始關(guān)閉部分選址不佳的門店，優(yōu)化餐廳布局。

林岳認(rèn)為，雖然競(jìng)爭(zhēng)激烈，但漢堡王還是很有機(jī)會(huì)的，畢竟其產(chǎn)品的底蘊(yùn)根基比較牢固。

顯然，新資本的入局，為漢堡王中國(guó)提供了一個(gè)“重啟”的機(jī)會(huì)。但前提是，新操盤手必須有足夠的耐心和資源，對(duì)其混亂的加盟體系和尷尬的市場(chǎng)定位進(jìn)行徹底重組。

至于能否成功打造“下一個(gè)麥當(dāng)勞中國(guó)”，則取決于新股東是否愿意進(jìn)行一場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)年、不惜代價(jià)的“刮骨療毒”——這在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)更激烈的市場(chǎng)中，顯然是一場(chǎng)更艱難的戰(zhàn)役。

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