中國咖啡市場的紅利仍在，但本土品牌的迭代不會等待。

文｜鄭久宇編｜楊肖若

出品｜商業(yè)秀

11月4日，咖啡巨頭星巴克在中國市場與博裕資本達(dá)成協(xié)議，成立合資企業(yè)運營中國零售業(yè)務(wù)，博裕資本將持有至多60%控股權(quán)，星巴克僅保留40%股權(quán)及品牌、知識產(chǎn)權(quán)所有權(quán)。

這是星巴克入華26年來首次出讓核心業(yè)務(wù)控股權(quán)，這場估值超130億美元的交易，既是巨頭應(yīng)對本土圍獵的無奈止損，更是品牌基因與本土化需求的碰撞。

而對消費者而言，他們對這場變革前后帶來的更真實的體驗，早已通過門店體驗、產(chǎn)品價格的細(xì)微變化悄然顯現(xiàn)。

這場震動行業(yè)的股權(quán)變更，本質(zhì)是星巴克對中國業(yè)務(wù)的“放權(quán)求生”。根據(jù)協(xié)議，新合資企業(yè)以上海為總部，接管現(xiàn)有8000余家門店運營，雙方宣稱未來將門店規(guī)模拓展至2萬家，遠(yuǎn)超北美市場體量。

從估值來看，基于40億美元無現(xiàn)金、無債務(wù)企業(yè)估值，星巴克中國零售業(yè)務(wù)總價值被推至130億美元，涵蓋股權(quán)出讓收益、剩余權(quán)益及十年以上品牌授權(quán)收益，可見其對品牌資產(chǎn)的強勢掌控。

值得關(guān)注的是，這場股權(quán)爭奪曾吸引了高瓴、凱雷、KKR等20余家機構(gòu)競逐，瑞幸控股股東大鉦資本亦在列，最終博裕資本憑借消費零售領(lǐng)域的本土經(jīng)驗勝出。

對于消費者來說，最明確的感知是，部分門店試點“自助點單優(yōu)先”，人工收銀臺縮減；曾引以為傲的“第三空間”愈發(fā)擁擠，高峰時段找座難、噪音大成為通病，這些都是星巴克在運營效率和用戶體驗間妥協(xié)的縮影。

星巴克主動讓渡控股權(quán)，核心是既有模式與中國市場的嚴(yán)重脫節(jié)。2018年仍占據(jù)中國現(xiàn)制咖啡市場60%份額的它，2025年市占率已暴跌至14%，而瑞幸以35%登頂。

這一數(shù)字恰似本土品牌甩給巨頭的一記耳光。這場霸權(quán)更迭的轉(zhuǎn)折點，是2023年庫迪點燃的9.9元價格革命。庫迪2023年2月率先降價，4月瑞幸全面跟進(jìn)，半年內(nèi)徹底改寫行業(yè)規(guī)則。

如今本土品牌已形成圍剿之勢：瑞幸以2.6萬家門店規(guī)模遠(yuǎn)超星巴克，2025年Q2營收同比增長47.1%，直營門店同店銷售增速13.4%。庫迪突破1.5萬家門店并實現(xiàn)季度盈利，幸運咖則以加盟模式快速滲透下沉市場。

數(shù)據(jù)直觀反映，2025年Q3星巴克中國客單價同比下跌4%，即便營收增長8%，也全靠多賣6%的產(chǎn)品勉強支撐。

而消費者早已選擇用腳投票：追求性價比有9.9元瑞幸生椰拿鐵，追求新鮮感有庫迪每月更新的季節(jié)限定，而星巴克經(jīng)典款多年未變，在小紅書等社交媒體上，聯(lián)名款常因“設(shè)計敷衍”“口味單一”頻遭吐槽。

瑞幸將低價券常態(tài)化，庫迪直言三年不漲價，10元以內(nèi)咖啡的市場占比一年暴漲25個百分點。而致命矛盾卻藏在成本結(jié)構(gòu)里，瑞幸用20平米快取店將單杯成本壓到10元，星巴克200平米的“第三空間”僅月租就高達(dá)20萬，人工成本更是多出10%。當(dāng)瑞幸、庫迪靠規(guī)模效應(yīng)實現(xiàn)盈利時，星巴克的高端模型已成為沉重枷鎖。

為了自救，星巴克核心產(chǎn)品曾降價5元，推出“買一送一”等促銷，但是客單價同比下滑7%。“降價降質(zhì)”“優(yōu)惠套路多”的爭議，反而加速用戶流失。

運營僵化也放大了危機。星巴克中國決策需層層上報全球總部，本土化動作審批繁瑣，對消費趨勢的響應(yīng)遠(yuǎn)慢于本土品牌。當(dāng)年輕消費者追捧“寵物友好”“露營風(fēng)”門店時，星巴克的跟進(jìn)主題店已被瑞幸、Manner搶先，大眾點評上的用戶評價“跟風(fēng)無特色”。即便此前嘗試放權(quán)本土團(tuán)隊、打通東航會員體系，仍難破路徑依賴的慣性。

這次博裕資本的入局，被寄予厚望，但星巴克中國的深層困境，并非一場股權(quán)交易就能化解，核心矛盾集中在運營、定位與品牌基因三大層面，且都直接關(guān)乎消費者選擇。

星巴克長期堅持的直營模式，雖保障了服務(wù)品質(zhì)，卻遠(yuǎn)不及本土品牌加盟體系的擴張效率。截至2025財末，星巴克中國門店8011家，僅為瑞幸2.6萬家的三成，庫迪1.5萬家的半數(shù)。

對消費者而言，這種差距意味著“便利性不足”。一線城市核心商圈門店密集，但下沉市場覆蓋嚴(yán)重缺失，不少縣城用戶需驅(qū)車幾十公里才能買到。而瑞幸、庫迪已下沉至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，甚至入駐便利店。

博裕資本若要實現(xiàn)“2萬家門店”目標(biāo)，要么延續(xù)直營模式承受資金壓力，要么開放加盟犧牲品質(zhì)。此前星巴克試點“特許經(jīng)營”，因服務(wù)、口感不穩(wěn)定遭投訴最終收縮。擴張與體驗的平衡，仍是未解之題。

星巴克曾以“30元+咖啡+第三空間”占據(jù)高端市場，但如今陷入“高不成低不就”的尷尬：高端市場被Manner、Seesaw等精品咖啡搶占，用戶評價“星巴克口感越來越普通”；下沉市場又拼不過本土品牌低價，23元最低價產(chǎn)品仍比瑞幸、庫迪貴一倍以上。

產(chǎn)品創(chuàng)新滯后更讓消費者覺得失去新鮮感。本土品牌每月推出多款限定、聯(lián)名產(chǎn)品，從“生椰拿鐵”到“茅臺聯(lián)名咖啡”精準(zhǔn)捕捉潮流；而星巴克新品迭代慢，圣誕限定等常被吐槽“換包裝不換口味”，不少“星粉”已轉(zhuǎn)向本土品牌。

星巴克的核心競爭力曾是細(xì)致服務(wù)：微笑問候、口味推薦、免費續(xù)杯等細(xì)節(jié)，但如今服務(wù)質(zhì)量明顯下滑。有用戶反映，“店員態(tài)度冷漠”“高峰期取餐超30分鐘”，根源在于全球化標(biāo)準(zhǔn)與中國消費者的“人情味”需求脫節(jié)。

博裕資本作為財務(wù)投資者，天然追求短期盈利，可能削減服務(wù)投入、壓縮人力成本。如果說服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)一步降低，星巴克將徹底失去差異化優(yōu)勢，淪為“普通咖啡店”。

出讓控股權(quán)是星巴克的“背水一戰(zhàn)”，但是改革如果不觸及根本，可能會適得其反。對消費者而言，最擔(dān)心的是“品牌變味”。如果說博裕資本為短期利潤盲目擴張、降低成本，“星巴克情懷”將不復(fù)存在，用戶繼續(xù)流失成為必然。

更深層的風(fēng)險在于“改革枷鎖”。星巴克總部保留品牌主導(dǎo)權(quán)，可能會阻礙開展本土化創(chuàng)新。當(dāng)博裕的運營策略與全球標(biāo)準(zhǔn)沖突時，路徑依賴大概率會優(yōu)先保全球一致性，比如消費者需要茶底咖啡、中式點心等本土化產(chǎn)品，卻可能因總部反對而無法落地。

有人說，“2萬家門店”的目標(biāo)更像一個空洞承諾。在運營模式未優(yōu)化、定位未清晰的情況下強行擴張，不僅浪費資源，還可能因服務(wù)下滑、門店虧損透支品牌信譽。畢竟對消費者而言，門店數(shù)量增加若伴隨體驗下降，只會加速放棄。

這場交易本質(zhì)是星巴克對中國市場的“戰(zhàn)略妥協(xié)”，但妥協(xié)不等于破局�？毓蓹�(quán)變更只是開始，如果說不能打破全球管控與本土需求的壁壘，破解運營與擴張的失衡，星巴克或許只能在“保品牌”與“求生存”間持續(xù)內(nèi)耗。

中國咖啡市場的紅利仍在，但本土品牌的迭代不會等待。消費者的選擇，終將是這場改革成敗的標(biāo)尺，而留給星巴克的調(diào)整時間，已經(jīng)不多了。「完」