2025年秋，美克美家的討薪隊伍從仲裁委排到了社交媒體。

華東地區(qū)前員工的工資單停留在2024年12月，5至8月的薪酬連同銷售提成成了空頭支票，離職補償金的承諾也淪為泡影。

維權群里200多人橫跨華北、華南，欠薪總額早已突破千萬。

供應商的處境同樣難堪。為門店做裝修的商戶打贏了官司，卻只拿到三分之一欠款，剩余二十多萬被拖成“排隊待結”的懸案。

天眼查的訴訟記錄更刺眼：2025年以來，順豐速運、永安百貨等十余家企業(yè)因合同糾紛將其告上法庭，從租金到服務費，幾乎覆蓋運營全鏈條。

▲圖源：天眼查

讓人好奇的是，美克美家資金鏈的窟窿是怎么一步步擴大的？

財報給出答案：2022年首虧2.89億，2023年虧4.63億，2024年凈虧8.64億，三年累計虧損超16億。

2025年上半年，貨幣資金僅剩1.56億，短期債務卻高達18.3億，資產負債率飆至63%。

每次看到員工討薪的新聞，總忍不住想，工資對企業(yè)是數(shù)字，對普通家庭卻是生計。當一家曾站在行業(yè)頂端的企業(yè)，連員工基本權益都無法保障時，其內部管理的混亂或許比虧損本身更可怕。

欠薪不是突然爆發(fā)的危機，而是資金問題長期積累的結果，若早一點警惕賬本上的異常，或許能避免如今多方受損的局面。

曾幾何時，美克美家的門店里擺著10萬至120萬的沙發(fā)，歐美客戶專程飛來下單。2000年登陸A股的風光，為何在2022年急轉直下？

重資產模式拖垮現(xiàn)金流。巔峰時的直營店撐起高端形象，卻在行業(yè)低迷期變成包袱。

2024年關閉約30家低效門店，2025年上半年再砍4家，剩余門店也在縮減冗余面積——單店租金、人工水電的剛性支出，在營收下滑18.83%的2024年，成了壓垮利潤的巨石。

存貨魔咒難解。一站式置家服務曾是賣點，卻導致庫存高企。倉庫里蒙塵的家具，最終都變成了資產負債表上的減值損失。

海外布局成“負資產”。早年闖蕩歐美的野心，如今成了沉重負擔。海外運營的高成本，在全球消費疲軟期徹底暴露，從增長引擎變成失血口。

▲圖注：美克家居全球銷售網(wǎng)絡

企業(yè)擴張就像踩油門，只顧往前沖很容易失控。

美克美家的高端路線曾讓它脫穎而出，但過度依賴重資產和海外布局，卻沒做好風險預判，就像給企業(yè)綁上了沉重的枷鎖。

其實經營企業(yè)和過日子一樣，不能只看風光時的排場，更要留足應對意外的余地，不然風一停，就容易摔得很慘。

美克美家的掙扎，從來不是一家企業(yè)的獨角戲，而是整個高端家居行業(yè)陷入調整期的縮影。

這場困境的背后，除了消費需求轉向智能新品的顯性變化，更藏著宏觀經濟周期波動與房地產產業(yè)政策調整帶來的深層沖擊。

當宏觀經濟周期的 “風” 減弱，房地產政策的 “水” 收緊，依賴傳統(tǒng)模式的高端家居企業(yè)便集體面臨考驗：是固守原有定位等待市場回暖，還是主動調整適配新的行業(yè)生態(tài)？

美克美家的案例已經證明，忽視外部環(huán)境變化的企業(yè)，終將被時代浪潮甩在身后。

現(xiàn)在轉型的代價已經顯現(xiàn)。

關閉門店導致會員流失，一線員工因欠薪無力維護客戶，復購率持續(xù)下滑，形成“虧損-關店-現(xiàn)金流惡化”的死循環(huán)。

更關鍵的是，輕資產模式需要平衡擴張與品控，A.R.T.品牌的加盟體系能否復制直營服務標準？恣在家的形象升級能否打動年輕消費者？這些問題尚無答案。

時代變了，消費者的喜好也在變，企業(yè)要是守著老一套不放手，遲早會被淘汰。美克美家不是沒看到變化，只是轉型的腳步太慢，等意識到渠道要調整、產品要貼合新需求時，已經錯過了最佳時機。

企業(yè)在寒冬中求生存，不能只盯著利潤和戰(zhàn)略，更要守住“人”和“信”這兩個根本。對員工負責，才能留住人心；對合作伙伴守信，才能獲得支持。

輕資產轉型能救美克美家嗎？現(xiàn)在下結論還太早。但可以肯定的是，家居行業(yè)的寒冬里，只有看清趨勢、快速轉身、守住底線的企業(yè)，才能等到春天。

參考消息：

每日經濟新聞：《美克家居：多管齊下破局重資產桎梏，雙輪驅動激活“新業(yè)態(tài)”引擎》

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