說到職場直言的風氣，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者著力于讓一線員工能安心地表達想法。這一理念經(jīng)哈佛商學(xué)院教授艾米·埃德蒙森（Amy Edmondson）的推廣而為人熟知，即 “團隊心理安全感”。它意味著一種信念，員工相信承認錯誤或提出憂慮不會遭受懲罰或羞辱。在過去的二十五年間，這一理念已然成為領(lǐng)導(dǎo)力指南與組織文化建設(shè)中的關(guān)鍵要素。

然而，我們最新研究揭示了一個驚人的盲點：中層管理者在組織中感受到的心理安全感最低，甚至低于他們自己的團隊成員。

在一項針對服務(wù)、金融、制造和公用事業(yè)等行業(yè)1160名管理者的全球研究中（其中大多數(shù)來自員工超5萬的公司），我們發(fā)現(xiàn)中層管理者在心理安全感方面的得分是68.0分（滿分100分），而高管層得分是72.7分，相差4.7分。將中層管理者與其直接下屬對比時，差異依然存在：下屬在心理安全感上的得分比他們高4.2分。

得分最低的是新晉中層管理者（任職不到三年），他們的心理安全感比經(jīng)驗豐富的同行低近5分，這表明他們面臨一段艱難且常感孤獨的調(diào)整期。

這一發(fā)現(xiàn)不僅有趣，而且意義重大。中層管理者是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)鍵紐帶，是組織的中樞神經(jīng)系統(tǒng)。他們感知問題、傳遞關(guān)鍵信號并協(xié)調(diào)應(yīng)對措施，使企業(yè)保持敏捷。當他們不敢表達擔憂或承認錯誤時，反饋循環(huán)就會中斷。重要信息無法傳達至高層，問題得不到診斷，整個系統(tǒng)就會運轉(zhuǎn)不暢，甚至面臨落后風險。

中層心理安全感低的潛在代價

中層心理安全感低會在整個組織中引發(fā)連鎖反應(yīng)，悄然影響績效。具體表現(xiàn)如下：

1.高層對錯誤視而不見：由于擔心承認失敗帶來的職業(yè)風險，中層管理者常常在壞消息傳達給高管之前進行過濾。領(lǐng)導(dǎo)者最終處于 “好消息泡沫” 中，問題的早期預(yù)警信號被掩蓋或隱藏。

2.容錯差距：當中層管理者不坦誠面對自身錯誤時，他們的團隊也會效仿，對錯誤和錯失的機會保持沉默。結(jié)果導(dǎo)致一種只掩蓋問題而不解決問題的文化。

3.創(chuàng)新放緩：創(chuàng)新嘗試往往伴隨著失誤。但當管理者害怕失敗想法帶來的后果時，創(chuàng)造性解決問題的進程就會停滯。

4.長期績效下滑：久而久之，避免錯誤意味著避免那些推動學(xué)習和適應(yīng)的艱難對話，在當今動蕩的市場環(huán)境下更是如此。

中層管理者安全感最低的原因

我們的數(shù)據(jù)和訪談指出，處于高管層和一線之間的中層管理者心理安全感最低，主要有以下五個原因：

1、晉升悖論

一家德國中型公司的首席執(zhí)行官最近告訴我們，他懷疑晉升到中層管理的人不合適。他說，與他共事的那些人在會議上似乎過于膽小，未能達到預(yù)期貢獻。他認為解決辦法在于更好的選拔流程。然而，真正的問題并非誰得到晉升，而是他們突然感受到的責任方式。一旦管理者晉升到中層，他們對風險的認知就會改變。隨著曝光度增加和風險加大，他們突然面臨更多損失。害怕?lián)p害聲譽或危及職業(yè)發(fā)展使他們變得厭惡風險。許多中層管理者通過觀察他人了解到，承認錯誤可能使自己成為替罪羊，甚至丟掉工作。

應(yīng)對措施：重新設(shè)計問責制度，鼓勵建設(shè)性冒險。用 “合理問責” 取代全盤指責，即追究反復(fù)疏忽的責任，但將誠實的錯誤視為學(xué)習機會。思考在管理者失敗后解雇或制裁他們是否真的合理，特別是如果他們或其團隊剛剛學(xué)到寶貴經(jīng)驗。

2、高層示范缺失

高層領(lǐng)導(dǎo)者可能在不知不覺中強化了中層管理者的沉默。通常，職位越高，聽到和看到的錯誤越少，對完美執(zhí)行的期望就越高。而在一線，情況不同，管理者經(jīng)常面對錯誤。如果高層領(lǐng)導(dǎo)者不經(jīng)常展現(xiàn)自身的不完美，中層管理者可能會認為展現(xiàn)完美是生存之道。

應(yīng)對措施：高層領(lǐng)導(dǎo)者要保持開放。分享自己的錯誤以及從中吸取的教訓(xùn)。與中層管理者合作時，提出有深度但不帶評判的問題，比如 “哪些方面未達預(yù)期？” 而不是 “為什么會出錯？” 語言和語氣的微妙轉(zhuǎn)變有助于提升心理安全感，讓中層管理者更容易坦誠交流最新情況。

3、完美假象

組織系統(tǒng)常常強化完美表現(xiàn)的神話。很少有公司設(shè)有類似Spotify的公開失敗平臺（該平臺允許個人或整個團隊公開分享錯誤和失?。┻@樣的機制，來促進跨部門學(xué)習并消除錯誤和失敗的污名化。沒有這樣的機制，中層管理者就會認為組織期望完美，從而避免討論負面事件。

應(yīng)對措施：推廣分享 “未遂失誤”（即及時發(fā)現(xiàn)并糾正了可能導(dǎo)致嚴重后果錯誤的事件）以及錯誤和失敗的平臺。航空業(yè)就是一個很好的例子，由于系統(tǒng)培訓(xùn)，公開錯誤報告已成為行業(yè)規(guī)范。一家歐洲大型航空公司的機長分享說，每次飛行前他都會提醒機組人員：“注意，我可能會犯錯，當你們發(fā)現(xiàn)時，及時指出是你們的職責?！?收到錯誤通知后的回應(yīng)是中立的 “謝謝”，并會記錄報告，以便其他人從錯誤中學(xué)習。

4、結(jié)構(gòu)孤立

一線員工通常有團隊提供情誼和同伴支持，高管有領(lǐng)導(dǎo)論壇和董事會互動。相比之下，中層管理者常常孤立工作，遇到問題時幾乎沒有可以傾訴的同行。他們上下受壓，承受著來自高層領(lǐng)導(dǎo)和一線員工的壓力與焦慮，卻沒有獲得支持的渠道。在當今全球動蕩、混合辦公和人工智能驅(qū)動職場變革的環(huán)境下，這種孤立感更讓人疲憊不堪。

應(yīng)對措施：為中層管理者創(chuàng)建專門的實踐社區(qū)，通過同伴輔導(dǎo)等機制，讓他們交流想法、分享挑戰(zhàn)并尋求建議。同伴支持并非奢侈之舉，而是防止倦怠、消極怠工和沉默的保障。

5、轉(zhuǎn)型沖擊

如前所述，我們的數(shù)據(jù)顯示，新晉中層管理者（任職不到三年）的心理安全感在所有群體中最低。從一線或基層管理晉升到中層的跨度很大：新晉中層管理者從領(lǐng)導(dǎo)一線員工轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)其他領(lǐng)導(dǎo)者，這需要新的領(lǐng)導(dǎo)技能。此外，他們突然要對更廣泛的業(yè)務(wù)成果負責，受到高層領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注，并被期望迅速取得成果。同時，他們?nèi)栽诿餍聦蛹壍臐撘?guī)則，包括何種程度的直言是安全的。高度的審視與不確定性交織，讓早期的失誤仿佛會斷送職業(yè)生涯，致使他們在最應(yīng)當坦誠反思之際，選擇了沉默。

應(yīng)對措施：將晉升到中層管理視為一個發(fā)展階段，而非一步到位的提升。為新晉中層管理者配備經(jīng)驗豐富的導(dǎo)師，這些導(dǎo)師要能坦誠面對錯誤和失敗。在入職培訓(xùn)中培養(yǎng) “失敗認知”，讓管理者將挫折視為成長機會，而非弱點，從而增強而非威脅他們的可信度。為他們創(chuàng)造早期無懲罰表達挑戰(zhàn)的機會：簡單的 “入職前100天學(xué)習回顧” 就能大大有助于讓坦誠交流成為常態(tài)。

領(lǐng)導(dǎo)者不容忽視的盲點

大多數(shù)組織都在談?wù)撏ㄟ^提供工具、資源和權(quán)力來賦能中層。但沒有心理安全感，賦能就是空洞的。如果中層管理者不敢承認出現(xiàn)問題，組織就會學(xué)習過慢、行動滯后。

好消息是，解決辦法觸手可及：組織不應(yīng)僅僅尋求更好的中層管理者選拔流程，而應(yīng)專注于創(chuàng)造合適條件，如高層示范坦誠面對不足，設(shè)計獎勵學(xué)習的組織系統(tǒng)，并為中層管理者提供真正的支持網(wǎng)絡(luò)。

當中層能夠毫無顧慮地感知和傳遞信號時，整個企業(yè)就能敏捷而有目的地運轉(zhuǎn)。反之，即使是最佳戰(zhàn)略也會受挫。強化中層并非可有可無，這是及時適應(yīng)變化的組織與悄然落后的組織之間的分水嶺。

揚·U·哈根（Jan U. Hagen）、趙斌（Bin Zhao）| 文

揚·U·哈根是柏林ESMT商學(xué)院管理學(xué)教授。他的研究重點是高可靠性組織中的領(lǐng)導(dǎo)力和團隊互動。他積極與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者合作，傳播這些知識，幫助他們更好地管理錯誤并促進組織學(xué)習。趙斌是加拿大溫哥華西蒙弗雷澤大學(xué)貝迪商學(xué)院管理學(xué)與組織研究教授。她的研究探索組織和領(lǐng)導(dǎo)者如何促進對錯誤的開放態(tài)度，并利用錯誤推動學(xué)習、成長和創(chuàng)新。

周強 | 編校

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