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作者 | 八個橙

來源 | 營銷報

10月23日， 多家媒體確認宏勝集團2026年繼續(xù)使用“娃哈哈”品牌。距離9月12日官宣換用“娃小宗”，不過41天。

圖源：36氪

這場急轉彎的直接推手，是市場的冰冷反饋。宏勝5月推出的“娃小宗”無糖茶，定價4元且主打年輕化設計，但銷量慘淡，連東方樹葉的零頭都不及。

反觀“娃哈哈”這塊金字招牌，2024年宗慶后離世后，單靠情懷就帶動天貓銷量暴漲500%。

河北經(jīng)銷商的吐槽很實在：“AD鈣奶靠‘娃哈哈’三個字就能走貨，換品牌要重新鋪渠道，風險全壓在我們身上”。

宗馥莉不會不懂這個道理。但當初力推新品牌，根源在商標使用權的法律枷鎖——“娃哈哈”商標使用需全體股東一致同意。這層約束，成了她繞不開的坎。

現(xiàn)在來看，供應鏈再強也抵不過品牌缺失。

宏勝集團掌控著娃哈哈60%新品試制和1/3生產(chǎn)，年凈利潤達47.67億元。但沒了“娃哈哈”背書，生產(chǎn)能力再強也只是無根之木。

“娃小宗”的慘淡銷量證明：消費者認的是30年積淀的老品牌，不是宗家的姓氏。

國資的隱性壓力更關鍵。表面上看，持股46%的國資分紅占比不足0.39%，像是“失語者”。但它手里握著商標使用權的否決權。

宗馥莉曾試圖將商標轉入宏勝未果，這次推新品牌更像一次試探。而國資的態(tài)度很明確：維護“娃哈哈”品牌價值，就是保障資產(chǎn)保值。

圖源：同花順

這場品牌反轉，本質(zhì)是宗馥莉的“休克療法”撞上了娃哈哈的舊體系。

她上位后的動作確實夠“激進”：推動“大經(jīng)銷商制”，想取代盤根錯節(jié)的聯(lián)銷體；強制采購智能冰柜，要打通新零售數(shù)據(jù)鏈路；甚至想厘清商標權屬的歷史遺留問題。

這些改革在現(xiàn)代企業(yè)治理中本無錯，但錯在忽視了娃哈哈的“人情社會”。

宗慶后時代留下的聯(lián)銷體，是靠數(shù)十年人情維系的渠道網(wǎng)絡。宗馥莉清退中小經(jīng)銷商的舉動，直接動搖了這支“地面部隊”的忠誠。

內(nèi)部更甚，元老們靠職工持股會的24.6%股權坐享分紅，改革意味著重新切分蛋糕。

她想打破“老員工靠分紅，新員工沒激勵”的僵局，卻觸發(fā)了既得利益群體的集體反擊。

如今品牌重啟不是終點，而是新的起點。宗馥莉的下一步，大概率要走“妥協(xié)式改革”的路線。

她首先要處理的，是與國資的利益綁定。既然商標使用權離不開股東共識，不如將宏勝的供應鏈優(yōu)勢與國資的品牌優(yōu)勢深度捆綁。

比如以“品牌+供應鏈”的模式分潤，既保障國資分紅，又為改革爭取空間——這總比兩敗俱傷的博弈劃算。

產(chǎn)品創(chuàng)新要跳出“老三樣”依賴。娃哈哈不是沒有研發(fā)能力，而是舊體系殺死了創(chuàng)新——新品會動到老生產(chǎn)線的奶酪。

宗馥莉可以用宏勝的生產(chǎn)線單獨孵化新品，再借“娃哈哈”品牌推向市場，既降低內(nèi)部阻力，又能快速試錯。

這場41天的反轉，給所有企業(yè)上了一課：生產(chǎn)能力是骨架，品牌才是靈魂。

宏勝的生產(chǎn)線再先進，年賺47億又如何？沒了“娃哈哈”的品牌溢價，終究只是代工廠的命。

反觀農(nóng)夫山泉，靠“大自然的搬運工”的品牌認知，就能在瓶裝水市場碾壓對手。這印證了一個樸素的道理：消費者買的不是水，是品牌背后的信任與情感。

宗馥莉的試錯代價不小，但也算及時回頭。她終于明白，改革不是砸掉過去，而是帶著歷史往前走。

娃哈哈的未來，不在“娃小宗”的新標簽里，而在“娃哈哈”三個字背后的30年記憶里。

接下來的關鍵，看她能不能在“守”與“變”之間找到平衡。

參考消息：

湖南日報：《宗馥莉重新啟用娃哈哈 》

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