曾憑借大賣場(chǎng)模式在中國(guó)零售市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的“大賣場(chǎng)一哥”，如今在控制權(quán)更替后再度陷入虧損漩渦。

在中國(guó)零售業(yè)版圖中，高鑫零售曾憑借大潤(rùn)發(fā)和歐尚兩大品牌占據(jù)重要地位。然而，近年來這家零售巨頭的日子并不好過。從阿里巴巴的戰(zhàn)略性撤退到德弘資本的入主，從高管貪腐風(fēng)波到艱難扭虧的爭(zhēng)議，高鑫零售正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。

10月20日，高鑫零售發(fā)布盈利預(yù)警公告，預(yù)計(jì)截至2025年9月30日的中期業(yè)績(jī)將錄得凈虧損1.1億元至1.4億元。這與去年同期實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.86億元、歸母凈利潤(rùn)2.06億元的業(yè)績(jī)形成鮮明對(duì)比。

這也是德弘資本在今年2月正式接手高鑫零售后交出的首份“成績(jī)單”，這份不及格的答卷，讓這家老牌零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路再次蒙上迷霧。

PART.01

從阿里寵兒到戰(zhàn)略棄子

回顧來看，高鑫零售的兩次命運(yùn)轉(zhuǎn)折都始于阿里巴巴的戰(zhàn)略調(diào)整。

2017年11月，阿里宣布投入約224億港元，通過直接收購(gòu)高鑫零售部分股權(quán)，以及收購(gòu)其大股東吉鑫控股19.9%股權(quán)的方式，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。 交易完成后，阿里成為高鑫零售第二大股東，持股比例僅次于歐尚零售。

據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，在阿里和大潤(rùn)發(fā)合作初期，大潤(rùn)發(fā)創(chuàng)始人黃明端與阿里時(shí)任CEO張勇均對(duì)這場(chǎng)“聯(lián)姻”給予極高期待，直言大潤(rùn)發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤(rùn)發(fā)而不同。

據(jù)雙方的合作協(xié)議，當(dāng)時(shí)阿里計(jì)劃利用其大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化能力，對(duì)高鑫零售旗下遍布全國(guó)的446家大賣場(chǎng)進(jìn)行新零售升級(jí)。包括門店數(shù)字化改造、線上線下融合（接入淘鮮達(dá)、餓了么、天貓超市）、支付系統(tǒng)打通、以及對(duì)POS系統(tǒng)等進(jìn)行技術(shù)賦能。

然而，在阿里接手后的首個(gè)完整財(cái)年（2018年財(cái)年），大潤(rùn)發(fā)不僅未實(shí)現(xiàn)預(yù)期中的大幅增長(zhǎng)，反而迎來了自2016年以來營(yíng)收與利潤(rùn)的首次雙降。財(cái)報(bào)顯示，2018年財(cái)年高鑫零售實(shí)現(xiàn)總銷售營(yíng)收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)41.96億元，下滑6.5%。

不過，阿里并沒有放棄。2020年10月，阿里宣布進(jìn)一步增持，使得其直接和間接共持有高鑫零售約72%的股份，成為控股股東，而高鑫零售也正式并入阿里巴巴的財(cái)務(wù)報(bào)表。與此同時(shí)，阿里還派遣了曾任阿里副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革。

雖然，此后2020年大潤(rùn)發(fā)以1059.89億元銷售額位居中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)超市百?gòu)?qiáng)榜榜首。但自2021年起，大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)?cè)俣认萑胂禄?021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營(yíng)收881.34億元，凈虧損8.26億元，陷入巨額虧損。

即便2023年勉強(qiáng)扭虧為盈，頹勢(shì)也未根本扭轉(zhuǎn)。2024年，大潤(rùn)發(fā)的財(cái)務(wù)狀況更是急轉(zhuǎn)直下。據(jù)高鑫零售2024財(cái)年業(yè)績(jī)報(bào)告，公司當(dāng)期營(yíng)收725.67億元，同比下降13.3%；年內(nèi)虧損達(dá)16.68億元，經(jīng)營(yíng)壓力可見一斑。

于是在這樣的困境之下，高鑫零售逐漸變成了阿里的非核心資產(chǎn)，乃至最終被棄。今年初，阿里巴巴以131.38億港元將高鑫零售股權(quán)出售給了德弘資本，完成了從戰(zhàn)略投資到甩包袱的轉(zhuǎn)變。

PART.02

德弘資本接手后的“考驗(yàn)”

德弘資本接手后，高鑫零售立即啟動(dòng)了大刀闊斧的調(diào)整。管理層全面更迭，原CEO林小海離職，由歐尚系高管沈輝接任；全國(guó)營(yíng)運(yùn)大區(qū)進(jìn)行精簡(jiǎn)收縮，關(guān)停效益不佳門店。

這些措施雖在2025年上半年幫助公司實(shí)現(xiàn)賬面扭虧為盈，但代價(jià)沉重：同店銷售增長(zhǎng)率僅為0.6%（按除去供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)貨品銷售計(jì)算），遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。更值得一提的是，這種盈利很大程度上依賴“減法”操作——關(guān)店、裁員、壓縮成本，而非真正的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。

今年9月，大潤(rùn)發(fā)前營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)管明武被警方帶走調(diào)查的消息引爆輿論。盡管公司聲明稱“案件正在調(diào)查階段”，但這一事件已暴露出高鑫零售在快速轉(zhuǎn)型過程中的管理混亂和內(nèi)控缺失。據(jù)悉，此次反腐行動(dòng)是德弘資本入主后推動(dòng)的“清廉企業(yè)”建設(shè)的一部分，但風(fēng)暴的強(qiáng)度和廣度遠(yuǎn)超預(yù)期。

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，深層問題在于，高鑫零售的管理體系長(zhǎng)期存在缺陷。在阿里控股時(shí)期，由于戰(zhàn)略方向頻繁調(diào)整，導(dǎo)致管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一；而資本易主后的權(quán)力真空期，則為違規(guī)行為提供了空間。

據(jù)內(nèi)部人士透露，采購(gòu)、運(yùn)營(yíng)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，部分區(qū)域甚至形成利益輸送網(wǎng)絡(luò)。這種狀況嚴(yán)重侵蝕企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力——當(dāng)管理層精力集中于內(nèi)部整頓時(shí)，必然無力應(yīng)對(duì)激烈的外部競(jìng)爭(zhēng)。

而CEO沈輝推行的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略”也因執(zhí)行問題效果打折。雖然公司推出了“超省”、“天天便宜”等促銷系列，并強(qiáng)化自有品牌低價(jià)優(yōu)勢(shì)，但在終端卻屢屢出現(xiàn)價(jià)格體系混亂、促銷資源被截留等問題。

一位供應(yīng)商透露：“同樣的商品，不同門店的價(jià)格可能相差20%，這嚴(yán)重?fù)p害了消費(fèi)者信任。”當(dāng)零售企業(yè)最基本的“價(jià)格力”都無法保證時(shí)，所謂的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略難免淪為空中樓閣。

此外，資本市場(chǎng)對(duì)高鑫零售的態(tài)度也趨于保守?；ㄆ煦y行在8月將該公司評(píng)級(jí)下調(diào)至“中性”，雖將目標(biāo)價(jià)微調(diào)至2.35港元，但明確表示對(duì)其長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力持保留態(tài)度。

有分析指出，高鑫零售面臨的核心問題是：在失去阿里生態(tài)支持后，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程明顯放緩，線上線下一體化能力不足，難以適應(yīng)新的零售環(huán)境。

PART.03

新業(yè)態(tài)難撐增長(zhǎng)重任

《觀瀾商業(yè)評(píng)論》注意到，面對(duì)傳統(tǒng)大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的衰退，高鑫零售嘗試通過新業(yè)態(tài)尋找突破口。截至2025年三季度，其旗下大潤(rùn)發(fā)Super已擴(kuò)張至33家，M會(huì)員店達(dá)7家。但這種轉(zhuǎn)型面臨三重挑戰(zhàn)：

首先是定位模糊。M會(huì)員店由原歐尚賣場(chǎng)改造而來，位于城區(qū)而非郊區(qū)，經(jīng)營(yíng)面積僅1.2萬平米左右，與山姆、Costco等國(guó)際巨頭的倉(cāng)儲(chǔ)式業(yè)態(tài)存在顯著差異。業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)其為“形似而神不似”，既缺乏會(huì)員店應(yīng)有的極致性價(jià)比，又丟失了大賣場(chǎng)的品類優(yōu)勢(shì)。數(shù)據(jù)顯示，M會(huì)員店單店坪效不足行業(yè)頭部品牌的60%。

其次是資源分散。高鑫零售同時(shí)推進(jìn)大賣場(chǎng)改造、社區(qū)店擴(kuò)張和會(huì)員店試點(diǎn)，有限的資金和管理資源被過度分割。特別是在阿里退出后，技術(shù)投入明顯不足，導(dǎo)致數(shù)字化體驗(yàn)落后于永輝、盒馬等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。某風(fēng)投機(jī)構(gòu)零售分析師指出：“高鑫零售需要聚焦，而不是在各個(gè)業(yè)態(tài)間疲于奔命?！?/strong>

最根本的是模式創(chuàng)新不足。無論是大潤(rùn)發(fā)Super還是M會(huì)員店，本質(zhì)上仍是傳統(tǒng)零售思維的延伸，未能真正重構(gòu)人、貨、場(chǎng)關(guān)系。相比之下，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們已在直播電商、即時(shí)零售、社群營(yíng)銷等新賽道取得突破。當(dāng)行業(yè)顛覆者不斷涌現(xiàn)時(shí)，高鑫零售的轉(zhuǎn)型步伐顯得過于保守和被動(dòng)。

從整個(gè)行業(yè)來看，無疑高鑫零售的困境是中國(guó)傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的縮影。在資本退潮、管理失序、轉(zhuǎn)型受阻的多重壓力下，這家曾經(jīng)的行業(yè)標(biāo)桿正面臨生存危機(jī)。德弘資本主導(dǎo)的改革雖帶來短期賬面改善，但尚未觸及業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的核心問題。

而目前零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入全新階段，僅靠關(guān)店裁員和表面促銷已然無法贏得未來。對(duì)高鑫零售而言，當(dāng)務(wù)之急是建立清晰的戰(zhàn)略聚焦，徹底重塑管理體系，同時(shí)在技術(shù)創(chuàng)新和業(yè)態(tài)融合上實(shí)現(xiàn)突破。

但時(shí)間窗口正在關(guān)閉——消費(fèi)習(xí)慣的變化不會(huì)等待任何企業(yè)，包括昔日的零售王者。因此，高鑫零售需要的不是茍且的盈利，而是脫胎換骨的變革。這條路注定艱難，但除此之外，別無選擇。