曾憑借大賣場模式在中國零售市場站穩(wěn)腳跟的“大賣場一哥”，如今在控制權更替后再度陷入虧損漩渦。

在中國零售業(yè)版圖中，高鑫零售曾憑借大潤發(fā)和歐尚兩大品牌占據(jù)重要地位。然而，近年來這家零售巨頭的日子并不好過。從阿里巴巴的戰(zhàn)略性撤退到德弘資本的入主，從高管貪腐風波到艱難扭虧的爭議，高鑫零售正經(jīng)歷著前所未有的轉(zhuǎn)型陣痛。

10月20日，高鑫零售發(fā)布盈利預警公告，預計截至2025年9月30日的中期業(yè)績將錄得凈虧損1.1億元至1.4億元。這與去年同期實現(xiàn)凈利潤1.86億元、歸母凈利潤2.06億元的業(yè)績形成鮮明對比。

這也是德弘資本在今年2月正式接手高鑫零售后交出的首份“成績單”，這份不及格的答卷，讓這家老牌零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路再次蒙上迷霧。

PART.01

從阿里寵兒到戰(zhàn)略棄子

回顧來看，高鑫零售的兩次命運轉(zhuǎn)折都始于阿里巴巴的戰(zhàn)略調(diào)整。

2017年11月，阿里宣布投入約224億港元，通過直接收購高鑫零售部分股權，以及收購其大股東吉鑫控股19.9%股權的方式，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。 交易完成后，阿里成為高鑫零售第二大股東，持股比例僅次于歐尚零售。

據(jù)有關媒體報道，在阿里和大潤發(fā)合作初期，大潤發(fā)創(chuàng)始人黃明端與阿里時任CEO張勇均對這場“聯(lián)姻”給予極高期待，直言大潤發(fā)因阿里而不同，阿里因大潤發(fā)而不同。

據(jù)雙方的合作協(xié)議，當時阿里計劃利用其大數(shù)據(jù)和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化能力，對高鑫零售旗下遍布全國的446家大賣場進行新零售升級。包括門店數(shù)字化改造、線上線下融合（接入淘鮮達、餓了么、天貓超市）、支付系統(tǒng)打通、以及對POS系統(tǒng)等進行技術賦能。

然而，在阿里接手后的首個完整財年（2018年財年），大潤發(fā)不僅未實現(xiàn)預期中的大幅增長，反而迎來了自2016年以來營收與利潤的首次雙降。財報顯示，2018年財年高鑫零售實現(xiàn)總銷售營收1013.15億元人民幣，同比下降1.0%；經(jīng)營利潤41.96億元，下滑6.5%。

不過，阿里并沒有放棄。2020年10月，阿里宣布進一步增持，使得其直接和間接共持有高鑫零售約72%的股份，成為控股股東，而高鑫零售也正式并入阿里巴巴的財務報表。與此同時，阿里還派遣了曾任阿里副總裁的林小海加入高鑫零售加速改革。

雖然，此后2020年大潤發(fā)以1059.89億元銷售額位居中國連鎖經(jīng)營協(xié)會超市百強榜榜首。但自2021年起，大潤發(fā)業(yè)績再度陷入下滑，2021年4月—2022年3月期間，高鑫零售總營收881.34億元，凈虧損8.26億元，陷入巨額虧損。

即便2023年勉強扭虧為盈，頹勢也未根本扭轉(zhuǎn)。2024年，大潤發(fā)的財務狀況更是急轉(zhuǎn)直下。據(jù)高鑫零售2024財年業(yè)績報告，公司當期營收725.67億元，同比下降13.3%；年內(nèi)虧損達16.68億元，經(jīng)營壓力可見一斑。

于是在這樣的困境之下，高鑫零售逐漸變成了阿里的非核心資產(chǎn)，乃至最終被棄。今年初，阿里巴巴以131.38億港元將高鑫零售股權出售給了德弘資本，完成了從戰(zhàn)略投資到甩包袱的轉(zhuǎn)變。

PART.02

德弘資本接手后的“考驗”

德弘資本接手后，高鑫零售立即啟動了大刀闊斧的調(diào)整。管理層全面更迭，原CEO林小海離職，由歐尚系高管沈輝接任；全國營運大區(qū)進行精簡收縮，關停效益不佳門店。

這些措施雖在2025年上半年幫助公司實現(xiàn)賬面扭虧為盈，但代價沉重：同店銷售增長率僅為0.6%（按除去供應鏈業(yè)務貨品銷售計算），遠低于行業(yè)平均水平。更值得一提的是，這種盈利很大程度上依賴“減法”操作——關店、裁員、壓縮成本，而非真正的業(yè)務增長。

今年9月，大潤發(fā)前營運長管明武被警方帶走調(diào)查的消息引爆輿論。盡管公司聲明稱“案件正在調(diào)查階段”，但這一事件已暴露出高鑫零售在快速轉(zhuǎn)型過程中的管理混亂和內(nèi)控缺失。據(jù)悉，此次反腐行動是德弘資本入主后推動的“清廉企業(yè)”建設的一部分，但風暴的強度和廣度遠超預期。

《觀瀾商業(yè)評論》認為，深層問題在于，高鑫零售的管理體系長期存在缺陷。在阿里控股時期，由于戰(zhàn)略方向頻繁調(diào)整，導致管理標準不統(tǒng)一；而資本易主后的權力真空期，則為違規(guī)行為提供了空間。

據(jù)內(nèi)部人士透露，采購、運營等關鍵環(huán)節(jié)存在系統(tǒng)性風險，部分區(qū)域甚至形成利益輸送網(wǎng)絡。這種狀況嚴重侵蝕企業(yè)競爭力——當管理層精力集中于內(nèi)部整頓時，必然無力應對激烈的外部競爭。

而CEO沈輝推行的“價格競爭力戰(zhàn)略”也因執(zhí)行問題效果打折。雖然公司推出了“超省”、“天天便宜”等促銷系列，并強化自有品牌低價優(yōu)勢，但在終端卻屢屢出現(xiàn)價格體系混亂、促銷資源被截留等問題。

一位供應商透露：“同樣的商品，不同門店的價格可能相差20%，這嚴重損害了消費者信任?！?/strong>當零售企業(yè)最基本的“價格力”都無法保證時，所謂的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略難免淪為空中樓閣。

此外，資本市場對高鑫零售的態(tài)度也趨于保守?；ㄆ煦y行在8月將該公司評級下調(diào)至“中性”，雖將目標價微調(diào)至2.35港元，但明確表示對其長期增長潛力持保留態(tài)度。

有分析指出，高鑫零售面臨的核心問題是：在失去阿里生態(tài)支持后，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程明顯放緩，線上線下一體化能力不足，難以適應新的零售環(huán)境。

PART.03

新業(yè)態(tài)難撐增長重任

《觀瀾商業(yè)評論》注意到，面對傳統(tǒng)大賣場業(yè)態(tài)的衰退，高鑫零售嘗試通過新業(yè)態(tài)尋找突破口。截至2025年三季度，其旗下大潤發(fā)Super已擴張至33家，M會員店達7家。但這種轉(zhuǎn)型面臨三重挑戰(zhàn)：

首先是定位模糊。M會員店由原歐尚賣場改造而來，位于城區(qū)而非郊區(qū)，經(jīng)營面積僅1.2萬平米左右，與山姆、Costco等國際巨頭的倉儲式業(yè)態(tài)存在顯著差異。業(yè)內(nèi)人士評價其為“形似而神不似”，既缺乏會員店應有的極致性價比，又丟失了大賣場的品類優(yōu)勢。數(shù)據(jù)顯示，M會員店單店坪效不足行業(yè)頭部品牌的60%。

其次是資源分散。高鑫零售同時推進大賣場改造、社區(qū)店擴張和會員店試點，有限的資金和管理資源被過度分割。特別是在阿里退出后，技術投入明顯不足，導致數(shù)字化體驗落后于永輝、盒馬等競爭對手。某風投機構零售分析師指出：“高鑫零售需要聚焦，而不是在各個業(yè)態(tài)間疲于奔命。”

最根本的是模式創(chuàng)新不足。無論是大潤發(fā)Super還是M會員店，本質(zhì)上仍是傳統(tǒng)零售思維的延伸，未能真正重構人、貨、場關系。相比之下，競爭對手們已在直播電商、即時零售、社群營銷等新賽道取得突破。當行業(yè)顛覆者不斷涌現(xiàn)時，高鑫零售的轉(zhuǎn)型步伐顯得過于保守和被動。

從整個行業(yè)來看，無疑高鑫零售的困境是中國傳統(tǒng)零售業(yè)轉(zhuǎn)型陣痛的縮影。在資本退潮、管理失序、轉(zhuǎn)型受阻的多重壓力下，這家曾經(jīng)的行業(yè)標桿正面臨生存危機。德弘資本主導的改革雖帶來短期賬面改善，但尚未觸及業(yè)務模式創(chuàng)新的核心問題。

而目前零售業(yè)的競爭已進入全新階段，僅靠關店裁員和表面促銷已然無法贏得未來。對高鑫零售而言，當務之急是建立清晰的戰(zhàn)略聚焦，徹底重塑管理體系，同時在技術創(chuàng)新和業(yè)態(tài)融合上實現(xiàn)突破。

但時間窗口正在關閉——消費習慣的變化不會等待任何企業(yè)，包括昔日的零售王者。因此，高鑫零售需要的不是茍且的盈利，而是脫胎換骨的變革。這條路注定艱難，但除此之外，別無選擇。