作者|婭沁

聲明|題圖來源于網(wǎng)絡(luò)。驚蟄研究所原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請留言申請開白。

宗馥莉辭任娃哈哈集團(tuán)董事長已逾一月，但這場人事地震的余波依舊未平。

作為曾被寄予厚望的企二代接班人，宗馥莉的掌舵僅持續(xù)一年多便戛然而止，這樣的結(jié)局，自然免不了輿論場的各種洶涌解讀。

當(dāng)外界熱衷于將宗馥莉與家族信托糾紛、制度改革困境等一系列事件串聯(lián)在一起，試圖塑造她“失敗接班人”的形象時，人們或許并未意識到，對于宗馥莉來說，她不過是從接班人的身份，轉(zhuǎn)向了另一個更能施展其商業(yè)理念的戰(zhàn)場。

如今，隨著“娃小宗”的正式亮相，這個承載宗馥莉商業(yè)理想的新品牌，也注定要接受外界審視：“娃小宗”將成功走出自己的路，還是永遠(yuǎn)活在“娃哈哈”的光環(huán)之下？擺在宗馥莉面前的，無疑是她商業(yè)生涯中最關(guān)鍵的一役。

宗馥莉的380天

這已是宗馥莉第二次請辭。時間回到2024年7月15日，因部分股東對經(jīng)營管理的合理性提出質(zhì)疑，宗馥莉首次請辭娃哈哈集團(tuán)副董事長、總經(jīng)理職務(wù)，而此時距離宗慶后逝世尚不足五個月。然而這次短暫離場僅持續(xù)了44天，她便以董事長兼總經(jīng)理的身份重返娃哈哈。

后來，這場被外界普遍解讀為“以退為進(jìn)”的回歸，開啟了宗馥莉?yàn)槠?80天的掌舵歷程，也讓傳統(tǒng)飲料巨頭娃哈哈進(jìn)入了充滿變革的“宗馥莉時代”。宗馥莉曾直言，擔(dān)任董事長后，自己擁有了更完整的決策權(quán)和話語權(quán)。這份權(quán)限，也成為她開展一系列觸及根本的改革的主要支撐。

上任后，宗馥莉迅速運(yùn)用決策權(quán)調(diào)整組織架構(gòu)。她一方面推動董事會年輕化，引入葉雅瓊、洪嬋嬋等新面孔，并對部分資深高管崗位作出調(diào)整；另一方面，大刀闊斧地合并或裁撤企管辦、品牌公關(guān)部、后勤部等冗余部門。其目標(biāo)非常明確：建立不依賴資歷、以貢獻(xiàn)和結(jié)果為導(dǎo)向的新用人機(jī)制。

在組織架構(gòu)調(diào)整的基礎(chǔ)上，宗馥莉也將改革矛頭指向娃哈哈的“立命之本”——聯(lián)銷體模式。該模式可追溯至1994年，宗慶后當(dāng)時創(chuàng)立“保證金制度”，要求經(jīng)銷商將年銷售額的10%作為保證金存入娃哈哈賬戶，娃哈哈則為其支付相應(yīng)利息。憑借這一廠商共贏的機(jī)制，娃哈哈不僅構(gòu)建起靈活高效的市場網(wǎng)絡(luò)，更逐步成長為中國飲料市場的龍頭企業(yè)，2013年更是創(chuàng)下783億元的銷售紀(jì)錄。

然而，宗馥莉上任不久，便對這套延續(xù)了近三十年的渠道模式“動刀”。她陸續(xù)裁撤年銷售額低于300萬元的經(jīng)銷商，其中不乏合作十幾年的老伙伴，同時終止了部分長期合作經(jīng)銷商的相關(guān)權(quán)益，整體策略明顯向大經(jīng)銷商傾斜。這一系列舉措，被外界普遍視為“過河拆橋”。

除了渠道改革，激勵機(jī)制的改革是另一重要板塊，且從推進(jìn)之初就伴隨著爭議。宗馥莉掌舵僅一周，娃哈哈便因員工改簽勞動合同、股權(quán)回收、干股分紅取消等舉措引發(fā)集體訴訟，并登上熱搜。盡管宗馥莉隨后公開回應(yīng)稱干股分紅不會取消，但也明確表示分紅將基于崗位績效，而非僅憑資歷或級別分配。這一轉(zhuǎn)變在年終考評制度中得以體現(xiàn)：2024年底，核心業(yè)務(wù)部門有45%的員工被評為C、D檔（當(dāng)年新增D檔），其他部門該比例高達(dá)50%，一度引發(fā)內(nèi)部對薪資分配的不滿。

不過從數(shù)據(jù)來看，激勵機(jī)制調(diào)整在一線員工層面仍有正向落地：2024年，娃哈哈共向一線員工發(fā)放薪資24億元，較上年增加4億元；生產(chǎn)端一線工人人均工資增長23%，營銷端一線銷售人員人均工資增長31%。這兩類一線員工人數(shù)合計占到了娃哈哈總?cè)藬?shù)的93%。

在爭議聲中，娃哈哈業(yè)績也實(shí)現(xiàn)顯著回暖。2024年公司營收重回700億元區(qū)間，較上年增長約200億元，漲幅達(dá)40%，這一表現(xiàn)已與十年前業(yè)績規(guī)模相當(dāng)。2025年一季度，整體銷售凈收入增速仍保持在30%以上。不過，2024年的業(yè)績增長在一定程度上得益于宗慶后離世引發(fā)的廣泛社會關(guān)注，其對瓶裝水等核心產(chǎn)品帶來的銷量拉動尤為明顯。宗馥莉沒有回避這一客觀事實(shí)，她同樣認(rèn)為，整個管理團(tuán)隊(duì)與數(shù)萬名員工在巨大壓力下所表現(xiàn)出的戰(zhàn)略定力，也是關(guān)鍵因素。

縱觀這短短380天的改革歷程，宗馥莉似乎始終未離開過輿論中心。幾乎每一個觸及利益格局的舉措，都將這位新任掌門人推向風(fēng)口浪尖。從外界的質(zhì)疑到內(nèi)部的反彈，宗馥莉在平衡各方情緒與利益上，顯然沒有達(dá)到很多人的期待。這場改革最終也被貼上了諸多標(biāo)簽：“激進(jìn)”“不近人情”“操之過急”......

“娃哈哈”已非最佳戰(zhàn)場

在對娃哈哈的改革中，宗馥莉如同“孤勇者”，試圖以一己之力推動這家老牌企業(yè)的徹底變革。然而，從結(jié)果來看，她的改革之路最終未能走通。

或許很難想象，這位在娃哈哈體系內(nèi)歷練了二十年的“接班人”，始終未能真正獲得內(nèi)部認(rèn)可。從2004年畢業(yè)回國進(jìn)入蕭山工廠了解生產(chǎn)，到2007年執(zhí)掌宏勝飲料，2018年擔(dān)任娃哈哈品牌公關(guān)部部長，2020年兼任銷售公司副總經(jīng)理，再到2021年出任副董事長兼總經(jīng)理，直至最終擔(dān)任董事長，宗馥莉的履歷完整而扎實(shí)。按理說，這樣的資歷足以服眾，但現(xiàn)實(shí)卻恰恰相反。

與父親宗慶后相比，宗馥莉在企業(yè)內(nèi)部的認(rèn)可度始終存在明顯差距。根源在于，從始至終，她的“制度優(yōu)先”理念都與父親“包容”“講人情”的管理風(fēng)格存在本質(zhì)差異。這種差異在她早年執(zhí)掌宏勝以及開始參與娃哈哈事務(wù)時便已顯現(xiàn)：在人員任用上，她多次拒絕娃哈哈總部派來的員工，堅(jiān)持親自招人培養(yǎng)；在員工管理上，對犯錯誤的員工嚴(yán)格按規(guī)章制度處理，而非像父親一樣再給機(jī)會；在問題解決上，她要求員工發(fā)揮主觀能動性，而非等待領(lǐng)導(dǎo)指示。這些做法雖構(gòu)建了現(xiàn)代化管理體系，卻在過程中積累了內(nèi)部員工的不滿。

作為自己一手建立起來的企業(yè)，宏勝集團(tuán)完全按照宗馥莉的理念構(gòu)建，從組織架構(gòu)到運(yùn)營模式都烙印著她的風(fēng)格。擔(dān)任娃哈哈董事長后，宗馥莉也試圖將這套模式復(fù)制到娃哈哈?？伤雎粤?，宏勝是一張“白紙”，而娃哈哈已形成長達(dá)三十年的管理慣性，打破這種慣性的難度太高。因此，宗馥莉上任后所推動的改革在短期內(nèi)就遭遇巨大阻力。

更深層的制約來自娃哈哈特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)。公開信息顯示，杭州上城區(qū)國資持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%。盡管她是最大個人股東，但46%的國資持股意味著企業(yè)本質(zhì)是國資控股，并非宗家的家族企業(yè)，重大決策需經(jīng)多方博弈，她始終無法掌握絕對話語權(quán)。據(jù)媒體報道，宗馥莉此次請辭正是因?yàn)樯虡?biāo)使用“不合規(guī)”。根據(jù)規(guī)定，“娃哈哈”商標(biāo)的使用需經(jīng)全體股東同意，這一條款徹底限制了她對品牌的戰(zhàn)略規(guī)劃，也促使她決定推出新品牌“娃小宗”。

除了制度層面的制約，內(nèi)部固化的利益格局更讓她難以撼動。娃哈哈內(nèi)部的元老群體，多是與宗慶后一同打拼的“老臣”，他們熟悉企業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)營模式，更在長期發(fā)展中與供應(yīng)商體系、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)深度綁定，形成了穩(wěn)固的利益共同體。宗馥莉的改革，無論是精簡部門、調(diào)整聯(lián)銷體，還是改變激勵機(jī)制，都直接觸動了這一群體的利益。

在輿論吃瓜的整體氛圍下，很多人忽略了一個事實(shí)：作為接班人，宗馥莉?qū)崉t已經(jīng)展現(xiàn)出了一定的商業(yè)能力。她不僅將宏勝集團(tuán)的年?duì)I收從2007年不足10億元提升至百億規(guī)模，更在父親離世后仍抵住壓力，帶領(lǐng)娃哈哈實(shí)現(xiàn)營收突破700億元。這一路走來，她也展現(xiàn)出敏銳的市場洞察力，不斷通過優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、推動跨界營銷、加速品牌年輕化轉(zhuǎn)型，為這家老牌企業(yè)注入了全新活力。

然而，這些亮眼成績在業(yè)界評價中似乎并未獲得公允看待。外界普遍認(rèn)為，無論是宏勝的快速成長，還是娃哈哈的業(yè)績回升，都更多地依賴于娃哈哈常年積累的品牌效應(yīng)、完善的供應(yīng)商體系和深耕多年的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而非宗馥莉推行的系列改革帶來的實(shí)質(zhì)性突破。

對宗馥莉來說，“娃哈哈”已非最佳戰(zhàn)場。盡管她傾注全力推進(jìn)改革，卻始終難以突破股權(quán)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部治理與外界質(zhì)疑的重重限制。離開娃哈哈，以“娃小宗”重新出發(fā)，或許正是她證明“宗馥莉”個人價值的最佳路徑。

“娃小宗”的命運(yùn)，與娃哈哈無關(guān)

“娃小宗”的路注定不會平坦。

自品牌誕生之初，“娃小宗”就與宗馥莉的個人爭議相伴相生，更因其命名被眾多消費(fèi)者視為娃哈哈的“山寨版”。尚未正式發(fā)力便在輿論場中陷入被動，這種“先入為主”的負(fù)面認(rèn)知，讓新品牌從起步就背負(fù)了額外的口碑壓力。

目前，“娃小宗”品牌的首款產(chǎn)品圖已在網(wǎng)絡(luò)傳播，即一款凝香烏龍茶飲料，切入的是近年來快速增長的無糖茶賽道。但這條賽道的競爭已異常激烈，僅烏龍茶細(xì)分品類，東方樹葉、三得利、元?dú)馍值绕放圃缫颜紦?jù)市場先機(jī)。

*網(wǎng)絡(luò)流傳的“娃小宗”無糖茶

從行業(yè)大環(huán)境看，無糖飲料雖仍有規(guī)模潛力，但增速正在明顯放緩。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2015年至2023年中國無糖飲料市場規(guī)模從22.6億元迅猛增長至401.6億元，預(yù)計2027年將達(dá)748.9億元，但增速預(yù)計回落至10%以下。這意味著，“娃小宗”面臨的是一個窗口期逐漸收窄的存量市場，新品牌想從巨頭手中分走份額，難度大幅提升。

作為新興品牌，“娃小宗”既缺乏品牌歷史積淀，又難以擺脫“脫胎于娃哈哈”的認(rèn)知標(biāo)簽。在東方樹葉、三得利、康師傅等傳統(tǒng)巨頭與元?dú)馍帧⒐邮炝说刃落J品牌的多重夾擊下，無糖茶市場已陷入口感、品質(zhì)、價格上，全方位的“內(nèi)卷”競爭，新品牌突破消費(fèi)者認(rèn)知慣性的難度倍增。

除了已亮相的茶飲產(chǎn)品，“娃小宗”未來的產(chǎn)品規(guī)劃尚難以獲知，但競爭壓力已然來臨。宗馥莉的叔叔宗澤后推出的“娃小智”品牌，以AD鈣奶、礦泉水、椰子水、八寶粥等產(chǎn)品線公開競爭，其產(chǎn)品配方與娃哈哈高度相似且定價更具優(yōu)勢。在最近的招商會上，“娃小智”已成功簽約153家客戶。若“娃小宗”后續(xù)推出與娃哈哈體系相似的產(chǎn)品，將首先面臨來自家族內(nèi)部的直接競爭。

對外，“娃小宗”還需應(yīng)對農(nóng)夫山泉等成熟品牌的強(qiáng)勢圍剿。要知道，即便是娃哈哈本身，在農(nóng)夫山泉（年?duì)I收超400億元）、康師傅（飲品年?duì)I收超500億元）等飲料老牌企業(yè)的沖擊下也面臨增長壓力。作為一個全新品牌，“娃小宗”在缺乏母品牌市場號召力的情況下，突圍之路更為艱難。

當(dāng)然，“娃小宗”并非毫無優(yōu)勢。其背后的宏勝飲料集團(tuán)，在中國擁有16個生產(chǎn)基地、104條國際一流生產(chǎn)線，年產(chǎn)能達(dá)4.8億余箱，完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局能有效控制生產(chǎn)成本，保障產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定性；同時，宏勝多年積累的渠道資源（如部分區(qū)域經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)），也能為“娃小宗”初期鋪貨提供基礎(chǔ)支撐，這是許多全新初創(chuàng)品牌難以具備的優(yōu)勢。

然而，市場的觀望態(tài)度仍未消散，這畢竟不是宗馥莉第一次嘗試獨(dú)立運(yùn)營品牌。2016年宏勝推出的自有品牌“KellyOne”如今近乎停擺，讓外界對其獨(dú)立品牌運(yùn)營能力產(chǎn)生質(zhì)疑。“娃小宗”是否會重蹈覆轍，仍是未知數(shù)。

當(dāng)宗馥莉選擇“娃小宗”這個與“娃哈哈”血脈相連的名字時，就注定了這個品牌將長期處于母品牌的比較體系之中。

無論是“娃小宗”，還是“娃小智”，其實(shí)都在借助娃哈哈的影響力另起爐灶。但對宗馥莉而言，即便運(yùn)營成功，回歸娃哈哈或許已非最終目標(biāo)。這個新品牌的真正野心，可能不是成為第二個“娃哈哈”，而是在其構(gòu)建的商業(yè)生態(tài)中，開辟屬于自己的新賽道。

它的命運(yùn)，終究要交由市場來裁決。