調(diào)改之路，不只關(guān)乎流程與體驗(yàn)，更深植于組織、人性與制度。

胖東來(lái)之所以成為零售行業(yè)的樣板，不僅因?yàn)樗龅搅撕芏嗳俗霾坏降氖?，更因?yàn)樗矣谧瞿切┛此啤安毁嶅X”的事。但我們必須承認(rèn)：理想主義的調(diào)改可以啟發(fā)人心，但當(dāng)情懷與現(xiàn)實(shí)撞擊時(shí)，是否每一家超市都能承受其代價(jià)？

本文將以胖東來(lái)為起點(diǎn)，解構(gòu)當(dāng)下中國(guó)商超行業(yè)的多元調(diào)改路徑，透視調(diào)改背后的真實(shí)邏輯——調(diào)改沒(méi)有“萬(wàn)能藥”，唯有“對(duì)癥下藥”。

傳統(tǒng)商超調(diào)改路徑：是模仿胖東來(lái)，還是自我進(jìn)化？

永輝超市和步步高是2024—2025年“胖東來(lái)化”調(diào)改的典型樣本，二者均在商品結(jié)構(gòu)、員工待遇等維度進(jìn)行激進(jìn)革新。

就拿2025年5月亮相的永輝超市太倉(cāng)萬(wàn)達(dá)店來(lái)說(shuō)，升級(jí)歷時(shí)近2個(gè)月，商品淘汰率53%、新增率45%，調(diào)改后商品結(jié)構(gòu)達(dá)到胖東來(lái)標(biāo)準(zhǔn)的80%，進(jìn)口商品占比提升至20%，烘焙、熟食等鮮食比例從5%躍升至20%。

不僅如此，今年1月上海首家“胖東來(lái)調(diào)改”的永輝超市金山萬(wàn)達(dá)店開(kāi)業(yè)，日均銷售額更是達(dá)到了調(diào)改之前的 13.9倍，極大地提振了市場(chǎng)信心。

可見(jiàn)，胖東來(lái)的調(diào)改重點(diǎn)覆蓋了商品結(jié)構(gòu)、價(jià)格體系、賣場(chǎng)布局、服務(wù)細(xì)節(jié)和員工待遇等多個(gè)層面，其服務(wù)哲學(xué)強(qiáng)調(diào)人本、尊重、體驗(yàn)和信任，形成了一種高度理想化的零售企業(yè)文化模板。在行業(yè)集體焦慮的背景下，越來(lái)越多的傳統(tǒng)商超將胖東來(lái)作為參照對(duì)象，試圖以“爆改”方式扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)。

然而，在行業(yè)積極調(diào)改的同時(shí)，調(diào)改過(guò)程中也暴露出兩類問(wèn)題：

一是出現(xiàn)投機(jī)性模仿現(xiàn)象。浙江出現(xiàn)名為“胖都來(lái)”的賣場(chǎng)，雖宣稱避開(kāi)法律紅線，但難掩蹭熱點(diǎn)之嫌，暴露出行業(yè)在模仿路徑上的混亂。

二是部分企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型陣痛。永輝2024年業(yè)績(jī)整體承壓，原因之一是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，收入下降的同時(shí)，門(mén)店調(diào)改優(yōu)化商品結(jié)構(gòu)和采購(gòu)模式，推行裸價(jià)和控后臺(tái)策略，短期內(nèi)影響了整體毛利率。

不得不說(shuō)，傳統(tǒng)商超的“胖東來(lái)化”調(diào)改雖然在商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化、員工積極性激發(fā)等方面展現(xiàn)出一定的積極效果，為行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了參考路徑，但這一過(guò)程并非一帆風(fēng)順。

一方面，“胖都來(lái)”等蹭流量行為可能對(duì)胖東來(lái)品牌造成混淆，折射出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的亂象；另一方面，永輝等企業(yè)在調(diào)改中面臨短期業(yè)績(jī)承壓?jiǎn)栴}，凸顯出傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性與艱巨性，即既要在商品、服務(wù)、管理等層面深度革新以契合消費(fèi)者需求，又需平衡短期成本投入與長(zhǎng)期效益產(chǎn)出，同時(shí)還要應(yīng)對(duì)行業(yè)內(nèi)不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的干擾。

未來(lái)，傳統(tǒng)商超能否在借鑒胖東來(lái)模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)本土化創(chuàng)新與可持續(xù)發(fā)展，仍需在供應(yīng)鏈整合、數(shù)字化升級(jí)、差異化競(jìng)爭(zhēng)等更多維度進(jìn)行探索與實(shí)踐。

會(huì)員制與中產(chǎn)：重構(gòu)價(jià)值錨點(diǎn)

當(dāng)傳統(tǒng)商超在“服務(wù)復(fù)制”中掙扎時(shí)，另一批玩家將目光投向消費(fèi)分層——新中產(chǎn)的崛起催生了對(duì)品質(zhì)與性價(jià)比平衡的需求，會(huì)員制超市由此破局。

近年來(lái)，中國(guó)新中產(chǎn)階層在零售消費(fèi)中的角色正在悄然發(fā)生轉(zhuǎn)變。他們既不會(huì)盲目追求低價(jià)，也不會(huì)輕易為過(guò)度溢價(jià)的情緒價(jià)值買單?！禥uestMobile 2024年新中產(chǎn)人群洞察報(bào)告》顯示，這類人群的消費(fèi)選擇均需兼具性價(jià)比與個(gè)性化，對(duì)應(yīng)到零售行業(yè)的購(gòu)物行為特征為：理性精算、注重品質(zhì)、強(qiáng)調(diào)家庭采購(gòu)場(chǎng)景。

在這樣的消費(fèi)趨勢(shì)下，以山姆會(huì)員店、盒馬 X會(huì)員店為代表的倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市，憑借精準(zhǔn)的定位和獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)策略，成為中產(chǎn)家庭購(gòu)物的熱門(mén)選擇。這些超市打破傳統(tǒng)零售模式，摒棄大而全的商品陳列，轉(zhuǎn)而采用“精選商品”策略，從海量商品中篩選出兼具品質(zhì)與口碑的爆款，節(jié)省消費(fèi)者的挑選時(shí)間；同時(shí)，以透明的價(jià)格、大規(guī)模采購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，為消費(fèi)者提供高性價(jià)比的商品。

此外，它們還通過(guò)強(qiáng)化自有品牌，打造差異化競(jìng)爭(zhēng)力。例如，山姆的 Member’s Mark（會(huì)員品牌）系列憑借高性價(jià)比爆款（如瑞士卷、牛肉卷）成為會(huì)員復(fù)購(gòu)主力，讓中產(chǎn)消費(fèi)者既能享受到媲美國(guó)際大牌的品質(zhì)，又能以更實(shí)惠的價(jià)格購(gòu)入商品。

截至2024年年底，山姆在中國(guó)擁有53家門(mén)店，覆蓋28個(gè)城市，會(huì)員人數(shù)將近900萬(wàn)。有分析人士表示，2024年山姆中國(guó)全渠道銷售額已達(dá)1005億元，其中線上銷售額占比48%。不過(guò)，山姆官方表示并未公布過(guò)相關(guān)數(shù)據(jù)。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2023年山姆中國(guó)銷售額為843億元。若按同比增幅20%推測(cè)，其2024年銷售額很可能突破千億元。尼爾森調(diào)研顯示，在商品的嚴(yán)選邏輯下，山姆的會(huì)員復(fù)購(gòu)率高達(dá)92%，會(huì)員續(xù)卡率達(dá)86%。

類似模式還包括盒馬 X會(huì)員店，盡管其在擴(kuò)張規(guī)模上不及山姆，在市場(chǎng)探索過(guò)程中經(jīng)歷了一些調(diào)整。比如2025年2月關(guān)閉上海3家門(mén)店，全國(guó)門(mén)店數(shù)量從高峰期的10家縮減至5家，但也在持續(xù)優(yōu)化自身運(yùn)營(yíng)，憑借其在生鮮供應(yīng)鏈等方面的優(yōu)勢(shì)，吸引了不少中產(chǎn)消費(fèi)者。

這些亮眼數(shù)據(jù)和發(fā)展態(tài)勢(shì)，不僅印證了其經(jīng)營(yíng)模式與中產(chǎn)消費(fèi)需求的高度適配性，更展現(xiàn)了這類業(yè)態(tài)強(qiáng)大的市場(chǎng)吸引力和增長(zhǎng)潛力。這類會(huì)員店通過(guò)深度會(huì)員運(yùn)營(yíng)模式（如專屬活動(dòng)、積分體系），與客戶建立強(qiáng)連接，將中產(chǎn)家庭的消費(fèi)需求轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值，在消費(fèi)升級(jí)與理性消費(fèi)并存的市場(chǎng)環(huán)境下，開(kāi)辟出一條獨(dú)特的增長(zhǎng)路徑。

這種“高性價(jià)比+精選商品”的經(jīng)營(yíng)策略，精準(zhǔn)契合了中產(chǎn)階層對(duì)品質(zhì)與價(jià)格的雙重需求，以會(huì)員綁定、家庭采購(gòu)的模式，構(gòu)建起高頻消費(fèi)閉環(huán)，證明了在零售行業(yè)，即便不依賴極致服務(wù)，只要夯實(shí)商品力與信任機(jī)制，也能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

不過(guò)，值得一提的是，得益于盒馬的戰(zhàn)略調(diào)整，2024年4月至2025年3月的數(shù)據(jù)顯示，盒馬已達(dá)成全年盈利目標(biāo)，正式結(jié)束長(zhǎng)達(dá)7年的虧損周期。

這也說(shuō)明，倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員超市的成功并非依賴單一的規(guī)模擴(kuò)張或?qū)?biāo)競(jìng)爭(zhēng)，而是需要精準(zhǔn)匹配目標(biāo)客群需求、構(gòu)建差異化核心能力。

山姆以穩(wěn)定的商品力與會(huì)員運(yùn)營(yíng)體系實(shí)現(xiàn)規(guī)?；鲩L(zhǎng)，盒馬 X會(huì)員店則通過(guò)戰(zhàn)略收縮與聚焦生鮮供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，在調(diào)整中找到盈利平衡點(diǎn)。二者路徑雖異，但共同印證了一個(gè)核心邏輯：在中產(chǎn)消費(fèi)理性化趨勢(shì)下，零售企業(yè)唯有深度理解性價(jià)比與個(gè)性化平衡的底層邏輯，以供應(yīng)鏈效率支撐精選策略，以會(huì)員生態(tài)強(qiáng)化情感聯(lián)結(jié)，并依托數(shù)字化能力提升全渠道體驗(yàn)，才能在服務(wù)內(nèi)卷與價(jià)格混戰(zhàn)之外，開(kāi)辟出真正可持續(xù)的價(jià)值增長(zhǎng)曲線。

社區(qū)小型業(yè)態(tài)的再崛起：便利性、靈活性與在地性

社區(qū)超市如同城市商業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的“毛細(xì)血管”，以“小而精”的身段扎根居民區(qū)，用貼近生活肌理的調(diào)改邏輯重新定義零售場(chǎng)景。相較于傳統(tǒng)商超的“規(guī)模制勝”與會(huì)員店的“精英定位”，其核心競(jìng)爭(zhēng)力在于對(duì)“最后一里”需求的精準(zhǔn)捕捉——既是滿足即時(shí)采購(gòu)的便利站，也是串聯(lián)社區(qū)情感的生活樞紐。這種調(diào)改不是簡(jiǎn)單的業(yè)態(tài)縮微，而是從“商品堆砌”到“場(chǎng)景共生”的深度進(jìn)化。

事實(shí)上，社區(qū)超市的本質(zhì)是需求精準(zhǔn)化，解決傳統(tǒng)商超“遠(yuǎn)水解不了近渴”的痛點(diǎn)。客群也多是以中老年居民、雙職工家庭為主，消費(fèi)特征呈現(xiàn)“高頻次、小分量、即時(shí)性”的特點(diǎn)。

就拿錢大媽社區(qū)生鮮店為例，它精準(zhǔn)聚焦居民一日三餐的生鮮采購(gòu)需求。在行業(yè)內(nèi)率先提出“不賣隔夜肉”的經(jīng)營(yíng)理念，并通過(guò)“日清”模式及“定時(shí)打折”清貨機(jī)制，堅(jiān)定落實(shí)產(chǎn)品不隔夜銷售理念。

每天19:00點(diǎn)后，錢大媽店內(nèi)商品開(kāi)始每隔半個(gè)小時(shí)降價(jià)10%，直至23:30后若仍有未售完的商品則免費(fèi)派送。這種“定時(shí)打折”的營(yíng)銷模式，既保證了商品的新鮮度，又刺激了消費(fèi)者的購(gòu)買欲望。這項(xiàng)策略不僅減少了損耗，還吸引了大量周邊居民形成固定的消費(fèi)習(xí)慣。

可惜由于產(chǎn)品質(zhì)量把控不佳，再加上“日清”模式下部分加盟商陷入虧損怪圈，近年來(lái)迫于輿論壓力的錢大媽不得不優(yōu)化現(xiàn)有加盟模式，擴(kuò)張勢(shì)頭也慢了下來(lái)。

與此同時(shí)，為了加強(qiáng)生態(tài)協(xié)同鏈路，頭部玩家也正通過(guò)“超市+”模式打破業(yè)態(tài)邊界。

2025年4月開(kāi)業(yè)的深圳南山新德家園沃爾瑪社區(qū)小店，面積約500平方米，定位為社區(qū)小店，主打天天平價(jià)，商品線上線下同價(jià)。

這家店采用“前置倉(cāng)模式+云店”概念，其構(gòu)建“門(mén)店+云店”的數(shù)字化供應(yīng)鏈體系，實(shí)現(xiàn)線下門(mén)店與線上庫(kù)存的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)同步。周邊居民可通過(guò)線上平臺(tái)下單，門(mén)店依托自身配送體系進(jìn)行配送服務(wù)。在此模式下，沃爾瑪社區(qū)小店覆蓋半徑500 米內(nèi)的常住人口，單店覆蓋1.5萬(wàn)—2萬(wàn)人，精準(zhǔn)卡位“最后一里”消費(fèi)場(chǎng)景，滿足了周邊居民對(duì)于便捷、實(shí)惠購(gòu)物的需求，充分展現(xiàn)出社區(qū)超市在滿足居民日常即時(shí)需求方面的優(yōu)勢(shì)。

這充分證明，社區(qū)超市與傳統(tǒng)商超并非競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而是形成金字塔式的互補(bǔ)生態(tài)。社區(qū)超市也正在成為大型賣場(chǎng)在業(yè)態(tài)多元化發(fā)展中的一個(gè)重要組成部分和新的增長(zhǎng)點(diǎn)。同時(shí)，這一趨勢(shì)也驗(yàn)證了零售便利性、靈活性與在地性的重要價(jià)值。

折扣超市來(lái)襲：極致低價(jià)對(duì)傳統(tǒng)零售的降維打擊

除了會(huì)員店和社區(qū)超市，還有一類更“極端”的新勢(shì)力正在零售戰(zhàn)場(chǎng)悄然崛起，那就是折扣型超市。它們以近乎“顛覆式”的打法，重新定義了平價(jià)消費(fèi)的邊界。

代表者如好特賣、奧樂(lè)齊、盒馬 NB等，以極致低價(jià)、渠道尾貨、臨期商品等策略，在價(jià)格敏感型用戶中迅速打開(kāi)市場(chǎng)。

這類門(mén)店往往占地不大、SKU（最小存貨單位）有限，但通過(guò)“統(tǒng)一定價(jià)+高頻上新”吸引復(fù)購(gòu)，且運(yùn)營(yíng)成本控制極為嚴(yán)苛。在一線城市的下沉社區(qū)與三、四線城市的核心商圈中，它們成為居民“第二主食補(bǔ)給站”。

以用“1元純凈水”“9.9元白酒”等顛覆性價(jià)格強(qiáng)勢(shì)出圈的德國(guó)品牌奧樂(lè)齊為例，其“超值系列”自有品牌覆蓋70%的 SKU，超90%的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)本地化運(yùn)作，生鮮損耗率被控制在3%以內(nèi)，顯著低于行業(yè)平均水平。不僅如此，數(shù)據(jù)顯示，奧樂(lè)齊顧客月均到店頻次達(dá)8次，客單價(jià)穩(wěn)定在80—120元，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)便利店。這種“小而美”的區(qū)域深耕策略，讓奧樂(lè)齊在上海成為僅次于盒馬的第二大社區(qū)超市品牌。

相對(duì)于胖東來(lái)的極致服務(wù)，奧樂(lè)齊的極致性價(jià)比使其在上海市場(chǎng)的顧客滿意度達(dá)到89%，與胖東來(lái)的92%差距微乎其微。

而作為盒馬體系內(nèi)的折扣業(yè)態(tài)，盒馬 NB的低價(jià)邏輯源于強(qiáng)大的供應(yīng)鏈協(xié)同與自有品牌戰(zhàn)略。依托盒馬集團(tuán)的資源整合能力，盒馬 NB通過(guò)與盒馬鮮生共享部分供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化采購(gòu)降低成本；同時(shí)采用垂直化采購(gòu)管理模式，從選品、議價(jià)到生產(chǎn)銷售全程把控，壓縮中間環(huán)節(jié)。

此外，其自有品牌占比高達(dá)60%，通過(guò)優(yōu)化原料、簡(jiǎn)化包裝等方式，在保證品質(zhì)的前提下大幅降低價(jià)格，以“減價(jià)不減質(zhì)”的策略直擊消費(fèi)者痛點(diǎn)，配合“店+點(diǎn)”的輕資產(chǎn)擴(kuò)張模式，進(jìn)一步分?jǐn)傔\(yùn)營(yíng)成本，最終將極致低價(jià)轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如果說(shuō)奧樂(lè)齊的硬實(shí)力源于供應(yīng)鏈的縱向深耕，適合具備長(zhǎng)期本地化資源的品牌，那么盒馬奧萊的巧勁則依托集團(tuán)生態(tài)的橫向協(xié)同，更適合多業(yè)態(tài)布局的零售巨頭。

二者共同證明：極致低價(jià)并非“賠本賺吆喝”，而是通過(guò)供應(yīng)鏈重構(gòu)或生態(tài)協(xié)同實(shí)現(xiàn)成本與體驗(yàn)的再平衡。對(duì)于傳統(tǒng)商超而言，若無(wú)法復(fù)制胖東來(lái)的“服務(wù)溢價(jià)”，不妨從折扣業(yè)態(tài)中借鑒“精準(zhǔn)控本”或“庫(kù)存循環(huán)”的邏輯，在價(jià)格敏感型市場(chǎng)中開(kāi)辟新戰(zhàn)場(chǎng)。

結(jié)語(yǔ)：尋找下一個(gè)可能性

事實(shí)上，還有像樸樸超市、小象超市等這樣的即時(shí)零售，正在用效率改寫(xiě)門(mén)店邏輯。它們以“前置倉(cāng)和算法調(diào)度”為核心，不依賴大門(mén)店，不強(qiáng)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)，卻實(shí)現(xiàn)了令人驚訝的履約效率與品牌黏性。

不管是傳統(tǒng)商超、會(huì)員制超市，還是社區(qū)超市、折扣超市與即時(shí)零售，都并非完全割裂的業(yè)態(tài)，而是擁有著基于消費(fèi)場(chǎng)景、價(jià)格策略和履約方式形成的交叉互補(bǔ)關(guān)系。

未來(lái)零售的競(jìng)逐，終究不會(huì)只停留在“誰(shuí)能提供更好服務(wù)”上。面對(duì)成本上漲、用戶結(jié)構(gòu)變化、消費(fèi)疲軟等現(xiàn)實(shí)難題，企業(yè)需要的是系統(tǒng)性應(yīng)對(duì)能力，而不是情懷模仿。

2025年，我們正在邁入一個(gè)“全景零售”時(shí)代，超市業(yè)態(tài)或?qū)⒗^續(xù)多元演進(jìn)：AI（人工智能）參與選品，會(huì)員系統(tǒng)綁定情緒，場(chǎng)景體驗(yàn)喚醒需求，價(jià)格策略定義節(jié)奏。調(diào)改不應(yīng)止于局部修補(bǔ)，而應(yīng)是一場(chǎng)“戰(zhàn)略級(jí)的再定義”。

對(duì)于所有零售經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，真正的命題不是“怎么像胖東來(lái)”，而是在屬于自己的城市、顧客、團(tuán)隊(duì)、財(cái)務(wù)模型中，找到一套屬于自己的調(diào)改邏輯，并將它持續(xù)運(yùn)行下去。這是零售業(yè)最后的護(hù)城河，也是最難的修行。

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對(duì)：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然