作者| 方喬

編輯| 劉漁

10月1日，德國硬折扣超市奧樂齊宣布中國區(qū)管理層調(diào)整。原CEO Christoph Schwaiger卸任，由董事總經(jīng)理陳佳接棒，直接向全球總部匯報(bào)。同時(shí)，中國區(qū)主席陳有鋼將在年底榮休。

時(shí)間點(diǎn)頗為微妙——超盒算NB已開出近300家店，美團(tuán)、京東都在加碼硬折扣，奧樂齊入華六年只有79家門店。

新任CEO陳佳有20多年零售經(jīng)驗(yàn)，在沃爾瑪和麥德龍都做過自有品牌和供應(yīng)鏈。她接手后把奧樂齊自有品牌占比拉到90%，今年還主導(dǎo)了江蘇擴(kuò)張，四個(gè)月在蘇錫昆開了7家店。

這次換帥，外界普遍理解為奧樂齊要從“試點(diǎn)”切換到“規(guī)?；绷?。能不能跑得更快，同時(shí)把品質(zhì)守住，是陳佳眼下最大的挑戰(zhàn)。

奧樂齊這次調(diào)整管理層，說到底是被行業(yè)節(jié)奏推著走。2019年在上海開首店到現(xiàn)在，Schwaiger確實(shí)把德國那套硬折扣模式搬過來了。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，奧樂齊單店年銷3600萬元，這個(gè)數(shù)字在1000平米左右的店型里算不錯(cuò)。但問題在于開店太慢，六年下來主要守著上海，去年底也就55家店。

再看看同行，《2025中國零售行業(yè)展望》提到，去年硬折扣市場規(guī)模已經(jīng)破了2000億。超盒算NB兩年多就鋪了快300家，是奧樂齊的好幾倍。這種速度差距不只是丟市場份額的問題，更直接的影響是成本降不下來——店少了規(guī)模效應(yīng)起不來，供應(yīng)鏈優(yōu)勢也發(fā)揮不出來。

陳有鋼要退休，某種程度上也意味著奧樂齊在中國的第一階段結(jié)束了。這位前麥肯錫顧問當(dāng)初主要負(fù)責(zé)搭框架、定方向，把“社區(qū)平價(jià)”這個(gè)定位確定下來。但現(xiàn)在競爭激烈到什么程度？各家都在搶社區(qū)點(diǎn)位，拼供應(yīng)鏈效率。這時(shí)候需要的是能快速拍板、抓執(zhí)行的人。

陳佳的經(jīng)歷剛好對上這個(gè)需求，她2011年進(jìn)零售圈，先在麥德龍待了六年，2017年當(dāng)上副總裁兼采購總監(jiān)，那會兒麥德龍正在推自有品牌，她負(fù)責(zé)的就是這塊。2019年跳到沃爾瑪做首席商品官，把“惠宜”這個(gè)品牌的銷售占比從不到10%拉到20%，還喊出“天天低價(jià)”的口號。

2023年2月加入奧樂齊后，她做的幾件事都挺實(shí)在。自有品牌占比從80%推到90%，開發(fā)了13個(gè)自有品牌，覆蓋從生鮮到日用品。去年底推9.9元系列，一下子把低價(jià)SKU做到總量的四分之一，消費(fèi)者心智一下打開了。

今年3月啟動江蘇擴(kuò)張，4月蘇州和無錫同時(shí)開店，開業(yè)當(dāng)天都是排長隊(duì)。到9月底，江蘇已經(jīng)有7家店了。線上這塊她也在推，現(xiàn)在即時(shí)零售占比能到30%多。

Schwaiger在領(lǐng)英上交接時(shí)說得很明白，兩年前還有人問“為什么去中國”，現(xiàn)在大家問的是“能從奧樂齊中國學(xué)什么”。這個(gè)轉(zhuǎn)變背后，就是陳佳這兩年交的答卷。

陳佳接手后要解決的第一個(gè)問題就是開店速度。目前看，長三角是主戰(zhàn)場。上海、蘇州、無錫、昆山、常州都有店了，南京那邊也成立了商業(yè)發(fā)展公司做區(qū)域總部。按這個(gè)打法，明年應(yīng)該會進(jìn)杭州、寧波這些大城市，目標(biāo)是2026年開到200家。

之所以選擇長三角的，因?yàn)檫@一帶消費(fèi)能力強(qiáng)，但消費(fèi)者又比較理性，既要品質(zhì)又看價(jià)格，剛好適合硬折扣模式。江蘇十三個(gè)地級市經(jīng)濟(jì)都不錯(cuò)，蘇州、無錫人均收入高，社區(qū)密度大，一家店輻射三公里正合適。

供應(yīng)鏈這塊，奧樂齊9月份在上海普陀啟用了華東配送中心，覆蓋上海和江蘇的所有門店。陳佳之前說要建“上海研發(fā)+江蘇生產(chǎn)+區(qū)域配送”的閉環(huán)，計(jì)劃是兩年內(nèi)再開15家江蘇店，把省內(nèi)采購占比做到30%，物流成本壓到5%以內(nèi)。

這個(gè)5%對標(biāo)的是盒馬江蘇區(qū)4.8%的成本，差距不大但還得繼續(xù)擠。

不過擴(kuò)張快了，管理問題就出來了。黑貓投訴平臺的數(shù)據(jù)顯示，截至10月10日，奧樂齊相關(guān)投訴有221條，今年的就占了四成多。消費(fèi)者投訴的主要是品質(zhì)問題，食品里有異物、水果壞了這類。

更麻煩的是，有消費(fèi)者說維權(quán)時(shí)店員還質(zhì)疑《食品安全法》的規(guī)定，這就不只是品控的事了，是服務(wù)意識的問題。蘇州、無錫的新店也有類似情況。硬折扣本來就是靠低價(jià)吸引人，要是品質(zhì)出問題，消費(fèi)者轉(zhuǎn)身就走。

競爭環(huán)境也在變緊，超盒算NB背靠盒馬的供應(yīng)鏈，生鮮占比超過60%，自有品牌占35%，價(jià)格比市場低15%-20%。京東折扣超市走的是大店路線，5000平米，5000多個(gè)SKU，靠自有品牌加直采把價(jià)格壓到傳統(tǒng)超市的六折。

奧樂齊的優(yōu)勢還是在精簡SKU和高占比自有品牌，每家店控制在2000個(gè)SKU，只有行業(yè)平均的十分之一，這樣能提高周轉(zhuǎn)、降低成本。自有品牌90%的占比在行業(yè)里算很高的，這是議價(jià)能力的來源。但這些優(yōu)勢要轉(zhuǎn)化成市場份額，還得看開店速度和品控能不能兩手抓。

陳佳現(xiàn)在要做的，就是在擴(kuò)張和品控之間找平衡。未來兩年能不能在長三角開到200家，把物流成本降下來，同時(shí)守住品質(zhì)口碑，基本決定了奧樂齊在中國硬折扣賽道的位置。

跑快了容易翻車，跑慢了會被對手甩開。這個(gè)節(jié)奏怎么把握，考驗(yàn)的是陳佳的執(zhí)行力和判斷力。

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