廣西
在市場充分競爭領(lǐng)域，國企從來就沒有贏過。
不是宗馥莉離不開娃哈哈，是娃哈哈離不開宗馥莉。
娃哈哈的 “接班大戲”，終于以宗馥莉的辭職落下帷幕。
這是她兩年內(nèi)第二次離開核心崗位，和第一次 “以退為進” 的策略不同，這次辭職更像一場 “不得不走” 的體面退場。
很多人說 “宗馥莉輸了”，但仔細(xì)琢磨就會發(fā)現(xiàn)：真正陷入困境的不是她，而是那個沒能接住 “接班接力棒” 的娃哈哈 —— 股權(quán)混亂的老問題沒解決，若再往國企管理的路子上偏，在飲料這個充分競爭的賽道里，恐怕只會更難。
一、宗馥莉辭職，為啥是 “唯一選擇”？
不是宗馥莉沒能力，是娃哈哈的 “坑” 太特殊，她填不平。
最核心的問題，是她始終沒握住 “話語權(quán)”—— 老宗時代能鎮(zhèn)住的場子，她鎮(zhèn)不住。
比如和元老的關(guān)系：娃哈哈的核心團隊都是跟著老宗打天下的人，從早期的 AD 鈣奶到后來的營養(yǎng)快線，這些人手里握著渠道、懂生產(chǎn)，老宗一句話能拍板的事，宗馥莉要開會磨半天，最后還可能被 “老資格” 否決。
不是元老故意刁難，是她沒有老宗那種 “從 0 到 1 做起來” 的威望，人家憑啥聽一個 “空降” 的二代指揮？
再看和國資的關(guān)系：娃哈哈的股權(quán)從來不是宗家獨大，早期因為歷史原因，國資和其他股東占了不少份額。
老宗在世時，能靠 “創(chuàng)始人情面” 和國資談合作，甚至偶爾 “不按規(guī)矩來” 也沒人較真。
可宗馥莉不一樣，她想推的項目，國資會盯著 “有沒有合規(guī)”“會不會損害股東利益”，比如之前涉及商標(biāo)使用的問題，老宗時代可能 “睜一只眼閉一只眼”，到她這里就成了 “必須整改”，最后鬧到辭職，本質(zhì)是 “沒有威望鎮(zhèn)住復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系”。
還有家族事務(wù)的處理：老宗的私事曝光后，需要有人出來穩(wěn)住局面、對接外界，可宗馥莉的應(yīng)對明顯跟不上，既沒安撫好內(nèi)部，也沒給外界一個清晰的說法。
這不是 “能力不夠”，是她從來沒被培養(yǎng)過處理這類事 —— 老宗大概以為 “把管理權(quán)交出去就行”，卻忘了 “接班不止接權(quán)力，還要接人脈、接人心、接處理麻煩的底氣”。
到最后，辭職成了唯一的體面：再耗下去，不僅矛盾會更激化，連她自己的口碑都會砸在里面；而及時退場，至少還能保住 “主動讓賢” 的體面，對娃哈哈來說，也能暫時平息股東和元老的不滿，減少對品牌的傷害。
二、娃哈哈的 “死穴”：不是沒人接班，是 “老問題沒解決”
很多人把娃哈哈的問題歸為 “宗馥莉不行”，但其實根子在更早 —— 老宗留下的 “股權(quán)亂局” 和 “治理漏洞”，才是真正的定時炸彈。
首先是股權(quán)太亂：宗氏家族從來不是娃哈哈的第一大股東，早期因為和地方國資、其他企業(yè)的合作，股權(quán)被拆得很散。
老宗在世時，能靠 “個人權(quán)威” 把這些股東擰成一股繩，可他沒趁著自己還在的時候搞股改，也沒明確接班的合規(guī)路徑。
就像蓋房子沒打牢地基，等要換屋頂?shù)臅r候，才發(fā)現(xiàn)柱子根本撐不住 —— 宗馥莉接班，從一開始就不符合 “現(xiàn)代公司治理” 的規(guī)矩，其他股東不服、國資不認(rèn)可，自然走不通。
更要命的是 “退路難尋”：現(xiàn)在宗馥莉走了，娃哈哈若想靠國資主導(dǎo)來穩(wěn)定局面，大概率是 “死路一條”。
為啥？因為飲料行業(yè)是典型的 “充分競爭領(lǐng)域”，拼的是反應(yīng)快、創(chuàng)新多、接地氣 —— 農(nóng)夫山泉能靠一瓶礦泉水打天下，元氣森林能靠氣泡水半年火遍全國，靠的是 “快速試錯、靈活調(diào)整”?？蓢蟮墓芾砟Ｊ狡喾矗簺Q策要走流程、創(chuàng)新要等審批、犯錯怕?lián)?zé)任，在 “你慢一步就被淘汰” 的飲料市場，根本玩不轉(zhuǎn)。
之前有國企背景的飲料品牌，要么慢慢淡出市場，要么靠低價走低端路線，從來沒在高端或創(chuàng)新賽道贏過，娃哈哈若走這條路，等于放棄了和新品牌競爭的資格。
說白了，娃哈哈現(xiàn)在的困境是 “兩頭不靠”：家族接班走不通，國資模式又玩不轉(zhuǎn)，夾在中間，最容易錯過市場機會。
比如近幾年健康飲料、功能飲料火了，娃哈哈沒推出能打的新品，反而還在吃 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線的老本，就是因為內(nèi)部治理混亂，沒人能拍板搞創(chuàng)新 —— 這才是最可惜的地方，不是沒機會，是沒能力抓住機會。
三、輸?shù)牟皇亲陴ダ?，是娃哈?/p>
有人說 “宗馥莉沒接住班，是她輸了”，但其實她辭職反而是 “及時止損”。
對她個人來說，離開娃哈哈這個 “是非地”，可以去經(jīng)營自己的 “娃小宗”，不用再被老企業(yè)的復(fù)雜關(guān)系綁住，反而有機會做自己想做的事；就算以后沒再做飲料，這段經(jīng)歷也讓她看清了 “接班不是靠血緣，是靠能力和規(guī)矩”，對個人成長未必是壞事。
真正輸?shù)氖峭薰?/p>
這不是 “少了一個掌舵人” 那么簡單，而是失去了 “最后一次穩(wěn)定過渡的機會”。
老宗時代的輝煌，靠的是他的個人能力和時代紅利，可到了現(xiàn)在，市場變了、消費者變了，娃哈哈最需要的是 “清晰的治理結(jié)構(gòu)” 和 “靈活的創(chuàng)新機制”，可宗馥莉的辭職，把這些問題全暴露在了陽光下 —— 接下來若找不到既懂市場、又能平衡股東關(guān)系的新掌舵人，再看著農(nóng)夫山泉、元氣森林這些對手不斷搶占市場，娃哈哈可能真的要從 “國民飲料” 慢慢變成 “時代回憶”。
更遺憾的是，娃哈哈本可以成為 “民企接班” 的范本，卻因為早期沒解決好股權(quán)和治理問題，最后成了 “反面案例”。
很多民企都有類似的問題：創(chuàng)始人覺得 “公司是我的，想傳給誰就傳給誰”，卻忘了現(xiàn)代企業(yè)不是 “家族私產(chǎn)”，股權(quán)、規(guī)矩、人心，缺一樣都接不好班 —— 這才是娃哈哈最該被記住的教訓(xùn)。
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