最近，一個(gè)名為“竹竿效應(yīng)”的管理理論突然火出圈了。

與眾人熟知的“木桶理論”強(qiáng)調(diào)補(bǔ)齊短板不同，“竹竿效應(yīng)”提出了一個(gè)顛覆性的觀點(diǎn)：當(dāng)你拿著多根竹竿去打棗時(shí)，能打到多少棗、打到什么質(zhì)量的棗，完全取決于你最長(zhǎng)的竹竿。這意味著，在達(dá)到一定平臺(tái)后，企業(yè)不應(yīng)再執(zhí)著于面面俱到，而要集中資源打造自己的“長(zhǎng)桿優(yōu)勢(shì)”。

這一理論完美詮釋了當(dāng)下資本市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)邏輯。在A股市場(chǎng)，我們看到越來(lái)越多的企業(yè)從“全能選手”轉(zhuǎn)向“單項(xiàng)冠軍”，而那些能夠在多個(gè)領(lǐng)域都打造出“長(zhǎng)桿優(yōu)勢(shì)”的企業(yè)，更是成為了資本追捧的對(duì)象。

均勝電子，這家僅用20年時(shí)間就登上汽車(chē)零部件行業(yè)金字塔尖的企業(yè)，正是“竹竿效應(yīng)”的絕佳例證。它不僅在全球汽車(chē)安全系統(tǒng)領(lǐng)域穩(wěn)居第二，還在汽車(chē)電子系統(tǒng)領(lǐng)域打造了強(qiáng)勁的第二增長(zhǎng)曲線，如今更將觸角伸向了人形機(jī)器人這一全新賽道。

從“木桶”到“竹竿”，一家企業(yè)的認(rèn)知升級(jí)。

理解均勝電子的發(fā)展路徑，我們需要先回到“竹竿效應(yīng)”的底層邏輯。

在企業(yè)發(fā)展的不同階段，其戰(zhàn)略重心應(yīng)有顯著差異。上市前，企業(yè)規(guī)模有限，資源匱乏，必須像木桶一樣補(bǔ)齊每一塊短板，從研發(fā)、生產(chǎn)到銷(xiāo)售，任何一環(huán)的缺失都可能導(dǎo)致失敗。這一階段，綜合實(shí)力決定生存。

而一旦上市，企業(yè)平臺(tái)陡然升高，游戲規(guī)則徹底改變。資本市場(chǎng)不再看重企業(yè)的全面性，而是關(guān)注其是否擁有足夠長(zhǎng)的“竹竿”，也就是在特定領(lǐng)域的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。這一階段，專(zhuān)業(yè)深度決定高度。

均勝電子的獨(dú)特之處在于，它不僅在傳統(tǒng)領(lǐng)域維持了“長(zhǎng)桿優(yōu)勢(shì)”，還成功拓展了新的長(zhǎng)桿。根據(jù)Wind數(shù)據(jù)，在A股市場(chǎng)中，年?duì)I收超過(guò)100億元的企業(yè)約有800家，但像均勝電子這樣同時(shí)擁有多個(gè)百億級(jí)業(yè)務(wù)板塊的企業(yè)，僅有300家左右，在資本市場(chǎng)中占比不足10%。

這樣的成績(jī)，對(duì)于一家僅有20年歷史的企業(yè)來(lái)說(shuō)，堪稱(chēng)奇跡。

那么，均勝電子是如何做到的呢？

汽車(chē)安全系統(tǒng)的千億底盤(pán)。

要理解均勝電子的成功，首先要看它的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域汽車(chē)安全系統(tǒng)。

作為公司的起家業(yè)務(wù)和基本盤(pán)，均勝電子的汽車(chē)安全系統(tǒng)業(yè)務(wù)已穩(wěn)居全球第二，產(chǎn)品涵蓋安全氣囊、安全帶等被動(dòng)安全系統(tǒng)。2024年，該業(yè)務(wù)板塊收入達(dá)到386.17億元，新增訂單金額高達(dá)459億元，構(gòu)筑了公司最穩(wěn)固的“底盤(pán)”。

但這一業(yè)務(wù)也面臨著行業(yè)性挑戰(zhàn)。2018年至2024年間，受全球汽車(chē)市場(chǎng)增速放緩影響，均勝電子的汽車(chē)安全系統(tǒng)收入從428.8億元下滑至386億元，縮減了42.8億元，毛利率也從15.70%調(diào)整至14.81%。

這一數(shù)據(jù)背后，反映了傳統(tǒng)汽車(chē)零部件業(yè)務(wù)的普遍困境，市場(chǎng)趨于飽和，競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)空間被持續(xù)壓縮。對(duì)于任何一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)見(jiàn)頂時(shí)，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)就成為必然選擇。

均勝電子的高明之處在于，它沒(méi)有等到傳統(tǒng)業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑時(shí)才匆忙轉(zhuǎn)型，而是在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)仍處于上升期時(shí)，就開(kāi)始了第二根“竹竿”的培育。

汽車(chē)電子系統(tǒng)的爆發(fā)增長(zhǎng)。

2025年9月16日，均勝電子發(fā)布的一則公告引發(fā)市場(chǎng)關(guān)注。

公司宣布新獲得兩家頭部主機(jī)廠客戶(hù)的定點(diǎn)項(xiàng)目，訂單總金額約為150億元，相當(dāng)于2024年?duì)I業(yè)收入的27%。

這些訂單主要涉及智能汽車(chē)核心控制部件。CCU及智能聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，均來(lái)自公司的汽車(chē)電子系統(tǒng)業(yè)務(wù)。這一消息印證了汽車(chē)電子系統(tǒng)作為公司“第二增長(zhǎng)曲線”的強(qiáng)勁勢(shì)頭。

數(shù)據(jù)最能說(shuō)明問(wèn)題：2018年至2024年，均勝電子汽車(chē)電子系統(tǒng)的營(yíng)業(yè)收入從92.31億元增長(zhǎng)到165.99億元，增速高達(dá)79.82%。到了2025年上半年，該業(yè)務(wù)收入占比已達(dá)到公司總收入的30%，成為名副其實(shí)的第二支柱。

汽車(chē)電子系統(tǒng)的快速增長(zhǎng)并非偶然。隨著汽車(chē)智能化、網(wǎng)聯(lián)化趨勢(shì)加速，整車(chē)中電子成本占比已從十年前的約20%提升至目前的35%以上，預(yù)計(jì)到2030年將突破50%。這一趨勢(shì)為均勝電子提供了絕佳的市場(chǎng)機(jī)遇。

更重要的是，汽車(chē)電子系統(tǒng)的毛利率顯著高于傳統(tǒng)安全系統(tǒng)業(yè)務(wù)，為公司盈利能力提升打開(kāi)了空間。從“竹竿效應(yīng)”的角度看，均勝電子已經(jīng)成功培育出了第二根足夠長(zhǎng)的“竹竿”，并且這根竹竿還在快速成長(zhǎng)。

機(jī)器人領(lǐng)域的全新布局。

如果只是守成，均勝電子或許可以依靠前兩根“竹竿”維持一段時(shí)間的發(fā)展。但公司的野心顯然不止于此。

2025年初，均勝電子董事長(zhǎng)王建峰提出了“再創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新前行”的戰(zhàn)略口號(hào)，明確要將公司發(fā)展成為“汽車(chē)+機(jī)器人Tier1”。這一表態(tài)標(biāo)志著公司正式開(kāi)啟第三根“竹竿”的培育。

隨后的布局緊鑼密鼓，2025年2月，發(fā)布自主研發(fā)的嗅覺(jué)傳感器；4月，成立全資子公司寧波均勝具身智能機(jī)器人有限責(zé)任公司，正式進(jìn)入人形機(jī)器人賽道；8月在英偉達(dá)發(fā)布新一代Jetson Thor芯片后，迅速推出基于Jetson AGX Orin等高性能芯片的機(jī)器人全域控制器。

這一系列動(dòng)作的背后，是公司對(duì)產(chǎn)業(yè)變遷的深刻洞察。王建峰在內(nèi)部會(huì)議上曾表示：“汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的變革只是開(kāi)始，智能技術(shù)的融合將重塑整個(gè)制造業(yè)。我們必須把握這一波技術(shù)融合的機(jī)遇，將公司在汽車(chē)電子領(lǐng)域積累的能力拓展到更廣闊的機(jī)器人市場(chǎng)。”

從“竹竿效應(yīng)”的角度看，均勝電子正在有意識(shí)地培育第三根“竹竿”。雖然這一業(yè)務(wù)目前尚未形成規(guī)模收入，但其戰(zhàn)略意義不容小覷。

均勝電子的成長(zhǎng)密碼。

均勝電子能夠在多個(gè)領(lǐng)域快速建立優(yōu)勢(shì)，與其獨(dú)特的成長(zhǎng)策略密不可分，“借力打力”，通過(guò)戰(zhàn)略性收購(gòu)快速進(jìn)入新領(lǐng)域。

回顧公司發(fā)展歷程，2009年至2019年的十年間，均勝電子共收購(gòu)了7家企業(yè)和日本高田、延鋒百利得的部分資產(chǎn)，這些收購(gòu)主要集中在汽車(chē)安全、汽車(chē)電子和工業(yè)機(jī)器人三個(gè)領(lǐng)域。

通過(guò)收購(gòu)，均勝電子實(shí)現(xiàn)了從“門(mén)外漢”到“業(yè)內(nèi)人”的快速轉(zhuǎn)變。以汽車(chē)安全領(lǐng)域?yàn)槔?，通過(guò)收購(gòu)日本高田資產(chǎn)，公司一舉成為全球第二大汽車(chē)安全系統(tǒng)供應(yīng)商；通過(guò)收購(gòu)德國(guó)普瑞，公司快速切入汽車(chē)電子領(lǐng)域，并獲得了寶貴的核心技術(shù)。

但這種收購(gòu)策略也帶來(lái)了明顯的挑戰(zhàn)。截至2025年上半年，均勝電子賬上仍有72.93億元的商譽(yù)，未來(lái)仍面臨商譽(yù)減值的風(fēng)險(xiǎn)。以2016年收購(gòu)的KSS為例，2021年該公司確認(rèn)了20.19億元的商譽(yù)減值損失，導(dǎo)致均勝電子當(dāng)年虧損38.89億元。

并購(gòu)是一把雙刃劍，它幫助企業(yè)快速獲取技術(shù)和市場(chǎng)，但也對(duì)企業(yè)的整合能力和財(cái)務(wù)管理提出了更高要求。均勝電子顯然已經(jīng)意識(shí)到了這一點(diǎn)，開(kāi)始更加注重投后整合和協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

長(zhǎng)桿優(yōu)勢(shì)下的隱憂與應(yīng)對(duì)。

分析均勝電子的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以看到一個(gè)典型的技術(shù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)的特征，高收入、低利潤(rùn)、重研發(fā)。

2024年，公司實(shí)現(xiàn)總營(yíng)收558.64億元，但凈利潤(rùn)不足10億元。這種“高營(yíng)收、低利潤(rùn)”的現(xiàn)象在汽車(chē)零部件行業(yè)并不罕見(jiàn)，但也反映了行業(yè)的普遍困境：產(chǎn)業(yè)鏈中游企業(yè)議價(jià)能力有限，利潤(rùn)空間被上下游擠壓。

更值得關(guān)注的是公司的負(fù)債情況。2025年上半年，均勝電子的有息負(fù)債金額高達(dá)273.45億元，按2024年年報(bào)5.05%的債務(wù)成本計(jì)算，公司今年需要支付13.81億元利息。而同期，公司手中的貨幣資金只有72.72億元。

面對(duì)資金壓力，均勝電子選擇了通過(guò)資本市場(chǎng)募資來(lái)緩解壓力。自2011年以來(lái)，公司通過(guò)增發(fā)等形式共計(jì)募資150億元。2025年9月1日，在向港交所遞表后，公司再次宣布擬募資10億元用于償還母公司借款及補(bǔ)充科技型子公司營(yíng)運(yùn)資金。

這一融資策略體現(xiàn)了公司的務(wù)實(shí)態(tài)度：在盈利能力短期內(nèi)難以大幅提升的情況下，通過(guò)股權(quán)融資為新興業(yè)務(wù)布局提供資金支持，同時(shí)優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。

從財(cái)報(bào)角度看，雖然均勝電子面臨商譽(yù)和負(fù)債的雙重壓力，但公司經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流一直保持健康，新增訂單充足，短期內(nèi)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控。

言西認(rèn)為均勝電子的發(fā)展路徑對(duì)中國(guó)制造業(yè)企業(yè)具有重要的借鑒意義。

首先，均勝電子的“竹竿戰(zhàn)略”體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略思維的成熟。不同于盲目多元化或固守傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，公司選擇在相關(guān)性較強(qiáng)的領(lǐng)域依次培育“長(zhǎng)桿”，形成了梯度發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。這種戰(zhàn)略既保證了短期業(yè)績(jī)的穩(wěn)定性，又為長(zhǎng)期發(fā)展預(yù)留了空間。

其次，公司在業(yè)務(wù)拓展過(guò)程中展現(xiàn)了出色的技術(shù)判斷力。從汽車(chē)安全到汽車(chē)電子，再到機(jī)器人，這些領(lǐng)域在技術(shù)上具有明顯的協(xié)同效應(yīng)。公司能夠?qū)⒃蓄I(lǐng)域積累的技術(shù)能力快速遷移到新領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)技術(shù)價(jià)值的最大化。

但我也要指出，均勝電子面臨的挑戰(zhàn)不容小覷。高商譽(yù)和高負(fù)債如同兩把達(dá)摩克利斯之劍，懸在公司頭上。機(jī)器人業(yè)務(wù)作為第三根“竹竿”尚處于培育期，需要持續(xù)投入且回報(bào)周期較長(zhǎng)。在汽車(chē)行業(yè)轉(zhuǎn)型期，公司需要平衡好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)升級(jí)和新興業(yè)務(wù)拓展的關(guān)系。

特別值得關(guān)注的是，均勝電子選擇在港股上市融資的決策十分關(guān)鍵。這不僅是解決資金壓力的手段，更是公司國(guó)際化戰(zhàn)略的重要組成部分。通過(guò)港股平臺(tái)，公司可以進(jìn)一步提升國(guó)際品牌影響力，吸引全球人才和資源，為下一步發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

未來(lái)，我認(rèn)為均勝電子的商業(yè)價(jià)值不僅在于各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的收入增長(zhǎng)，更在于其能否實(shí)現(xiàn)汽車(chē)安全、汽車(chē)電子和機(jī)器人三大板塊的技術(shù)協(xié)同和生態(tài)構(gòu)建。如果公司能夠成功打通這三個(gè)領(lǐng)域，形成“汽車(chē)+機(jī)器人”的智能技術(shù)平臺(tái)，其價(jià)值將得到重估。

均勝電子的故事，是一個(gè)關(guān)于“竹竿效應(yīng)”的生動(dòng)案例。它告訴我們，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，需要不同的戰(zhàn)略思維。從補(bǔ)齊短板的“木桶”到凸顯長(zhǎng)板的“竹竿”，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)從生存到發(fā)展的認(rèn)知升級(jí)。

面對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)百年未有之大變局，均勝電子選擇了主動(dòng)出擊而非被動(dòng)應(yīng)對(duì)。通過(guò)培育多根“竹竿”，公司正在構(gòu)建更加穩(wěn)固而有彈性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。雖然前路依然充滿挑戰(zhàn)，但公司的探索已為中國(guó)制造業(yè)企業(yè)指明了一條可行的轉(zhuǎn)型路徑。

正如王建峰在2025年戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上所說(shuō)：“過(guò)去的20年，我們抓住了中國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)騰飛的機(jī)遇；未來(lái)的20年，我們要在全球智能產(chǎn)業(yè)融合中占據(jù)一席之地?！?/strong>

在“竹竿效應(yīng)”的指引下，均勝電子正在用自己的方式，書(shū)寫(xiě)中國(guó)智能制造業(yè)的新篇章。它的成敗，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出一家企業(yè)的范疇，成為中國(guó)制造業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)重要風(fēng)向標(biāo)。

注：（聲明：文章內(nèi)容和數(shù)據(jù)僅供參考，不構(gòu)成投資建議。投資者據(jù)此操作，風(fēng)險(xiǎn)自擔(dān)。）

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