回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運(yùn)營干貨案例》

作者 | 張逸 報道 | TOP電商

10月10日 深夜 ， 宗馥莉離開了娃哈哈 。

這距離她登上權(quán)力巔峰，只有 一年零十四天 。

她帶著父親留下的巨艦啟航，卻在一陣暗流中，悄然交出了船舵。

宗馥莉辭去娃哈哈董事長職位

宗馥莉離開得太突然。

據(jù)知情人士透露，宗馥莉已于9月12日向娃哈哈集團(tuán)有限公司辭去公司法定代表人、董事及董事長等相關(guān)職務(wù)并已通過集團(tuán)股東會和董事會的相關(guān)程序。

工商信息顯示，她仍是娃哈哈集團(tuán) 第二大股東 ，但那張權(quán)力的椅子，已不再屬于她。

圖源：第一財經(jīng)

宗馥莉掌舵娃哈哈的時間，嚴(yán)格算起來 是 一年零十四天 。

如果再往前算，從2023年開始，她就以副總身份“實質(zhì)掌權(quán)” ， 那是她的“副王時代”。

也就是說，宗馥莉用了三年，從 “ 太子 ” ，到女王，再到退位。

這三年，她得到了 一些 權(quán)力，也失去了所有靠山。

外界有人說，她太剛；內(nèi)部有人說，她太急。

更多人則悄悄感嘆：她改革的手伸得太深，觸碰了太多人的利益。

在娃哈哈這臺已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)30多年的機(jī)器里，她選擇了“動刀”。

她精簡部門，輪崗高管，關(guān)停低效工廠，甚至取消了部分老經(jīng)銷商的長期權(quán)益。

這讓她贏得了業(yè)績，卻輸了人心。

數(shù)據(jù)顯示，2024年，娃哈哈銷售凈收入同比暴漲53%，創(chuàng)下歷史最高增速；2025年一季度仍保持30%以上的增速。

但也正是在這時，她被“勝仗前線”拉下了王座。

“娃小宗”正式上線

宗馥莉真正的對手，不在董事會，也不在市場。

而是在宗家。

2025年上半年，宗慶后留下的 21億美元離岸信托 成了導(dǎo)火索。

宗慶后與前妻杜建英的三名子女 ， 宗繼昌、宗婕莉、宗繼盛聯(lián)合對宗馥莉發(fā)起法律訴訟，要求分割信托資產(chǎn)。

香港高等法院在 8月 裁定：凍結(jié)宗馥莉相關(guān)信托資產(chǎn)，禁止其轉(zhuǎn)移或抵押，并要求披露資金流向。

宗馥莉不服上訴，但 9月26日 ，法院再次駁回 ， 凍結(jié)令繼續(xù)生效。

圖源：企查查

與此同時，“非婚生集團(tuán)”還對宗馥莉通過遺囑繼承的 29.4%股權(quán) 提出質(zhì)疑。

雖然宗馥莉已完成工商變更，但法律糾紛仍未結(jié)束。

她一邊抗辯，一邊經(jīng)營，一邊面對外部壓力。

娃哈哈的股權(quán)結(jié)構(gòu) 更是 復(fù)雜得像一盤三國棋：

第一大股東是國資背景的杭州文商旅集團(tuán)，持股46%；第二是宗慶后家族，29.4%；第三是職工持股會，24.6%。

表面上，宗家似乎能聯(lián)合職工持股會奪回控制權(quán)。

但問題是，那份 2018年的回購協(xié)議 至今引發(fā)訴訟，部分離職員工拒絕交回股份，導(dǎo)致宗家對職工持股會的控制力失效。

宗馥莉，站在集團(tuán)中心，卻沒有絕對權(quán)力。

她像被困在娃哈哈大廈的玻璃幕墻中 ， 能看到一切，卻推不動任何東西。

那么，離職后宗馥莉能去哪呢？

一名消息人士表示，宗馥莉此次辭職，是因為商標(biāo)使用“不合規(guī)”，宗馥莉決定經(jīng)營自己的品牌“娃小宗”。

圖源：極目新聞

觀察發(fā)現(xiàn)，目前“娃小宗”已在微博平臺注冊賬號，認(rèn)證企業(yè)為宏勝飲料集團(tuán)有限公司，粉絲數(shù)為333人。

圖源：微博

這些都印對了9月份流出的 一份文件：《關(guān)于開展2026銷售年度經(jīng)銷商溝通工作的通知》。落款，是她旗下“宏勝系”七家企業(yè)。

通知寫得冷靜 ， 娃哈哈商標(biāo)因股權(quán)復(fù)雜無法合規(guī)使用，為規(guī)避法律風(fēng)險，自2026年起，將啟用新品牌： “娃小宗”。

這不僅是一次品牌更名，更像是一場“家族出走宣言”。

她要離開娃哈哈，帶著“筋骨”重新搭建一個“皮肉”。

“娃小宗”，名字里既有“娃”，也有“宗”，但沒有“哈哈”。

宗馥莉未竟的改革

宗馥莉不是不努力。

她幾乎把自己變成一個“機(jī)器重啟工程師”。

2024年5月起，她啟動了三大改革方向：標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、數(shù)字化。

在宗慶后時代，娃哈哈是一家典型的“人治型企業(yè)”。

沒有嚴(yán)格的預(yù)算審批，沒有電子系統(tǒng)，一切靠宗慶后親自決斷。

他每天傍晚要親自批紙質(zhì)賬本——這套體系 主要 靠的是“威望”。

但宗馥莉沒有父親那樣的威望。

她想用制度取代人情，用系統(tǒng)替代經(jīng)驗。

她引入新的財務(wù)審批體系，廢掉紙質(zhì)報表，建立全國工廠的數(shù)字化中臺，把上百個業(yè)務(wù)板塊搬進(jìn)APP系統(tǒng)。

圖源：宏勝集團(tuán)官網(wǎng)

從企業(yè)管理的角度，她在做一件“對的事”。

但從組織心理的角度，她在“動根”。

老將們不服，經(jīng)銷商們抱怨，連一些工廠都抵觸執(zhí)行新流程。

改革的噪音從一線蔓延到總部。

當(dāng)她試圖“換血”，娃哈哈的血管卻堵上了 ， 而最危險的是，她同時“內(nèi)外動刀”。

內(nèi)部改革未穩(wěn)，外部經(jīng)銷體系也被她拆重建。

宗慶后時代的經(jīng)銷商模式是“情義換忠誠”：很多人能力有限，但極度忠誠，他們靠娃哈哈發(fā)家，也靠娃哈哈養(yǎng)老。

宗馥莉上臺后，推行標(biāo)準(zhǔn)化考核、績效淘汰制，一大批小的老經(jīng)銷商被清出體系，忠誠被削弱，情義變成冷冰冰的KPI。

圖源：中國商報

于是，反噬開始了 ， 經(jīng)銷商的不滿、離職中層的抱怨、家族輿論的放大，一層疊一層，構(gòu)成了她無法承受的輿論洪流。

她改革得太快，太理性，也太孤獨。

她想證明自己能接下父親的旗幟，卻忘了父親的旗幟上寫著的，是“人情”，不是“制度”。

一個繼承者的困局

宗馥莉的敗，不是敗在能力，而是敗在環(huán)境。

娃哈哈有兩個長期隱患 。

一個是企業(yè)的，即老品牌的疲態(tài)與新競爭的加??；一個是家族的，即國資控股下的宗家話語權(quán)天花板。

從某種意義上說，宗家并不是娃哈哈的“主人”，而是一個寄宿在國資框架里的“節(jié)度使家族”。

這場“世襲制實驗”，本身就帶著風(fēng)險。

宗慶后曾設(shè)計過兩道“后門”：一是職工持股會，作為宗家的輔助話語權(quán)；二是宏勝系，作為宗家的“實控基地”。

結(jié)果，一個陷入訴訟，一個引發(fā)矛盾。

圖源：娃哈哈

職工持股會不再可靠，宏勝系被指“分流利潤” ， 宗馥莉手里最后的“底牌”，也成了眾矢之的。

有人說，她是叛逆者；也有人說，她是改革者。

但在一個家族、國資、員工、經(jīng)銷商交織的利益網(wǎng)中，她只是一個“被裹挾的繼承人”。

她想讓娃哈哈更像一家現(xiàn)代公司，可娃哈哈的本質(zhì)，從未只是公司 ， 它是一段國民情懷、一座家族祭壇、一場權(quán)力試煉。

如今，她退下舞臺，留下一個“未竟的改革”，和一個“娃小宗”的起點。

或許，她終于明白了父親那句常掛在嘴邊的話—— “企業(yè)不是誰的，而是時代的。”

宗馥莉沒輸給市場，也沒輸給家族，她只是被時代的慣性，吞沒在了浪頭下。

但別忘了，她才44歲。

如果“娃哈哈”是她的過去，那么“娃小宗”，也許才是她真正的開始。

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