劃重點：

1、聯(lián)想集團收購高端存儲企業(yè)Infinidat，預(yù)計今年底完成交割，交易金額可能達到數(shù)十億美元級別。

2、收購IBM PC是聯(lián)想歷史上最成功的一次并購。用一場看似不可能的勝利，為自己贏得了全球市場。

3、收購摩托羅拉手機讓聯(lián)想從云端跌入谷底。但自2021年起，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)逐漸找到了自己的生存之道，Moto在除中國以外的全球手機市場躋身前五，連續(xù)多個季度實現(xiàn)盈利。

4、收購IBMx86服務(wù)器是一次戰(zhàn)略投資。聯(lián)想用短期的財務(wù)虧損，換取了通往企業(yè)級市場的船票和未來的轉(zhuǎn)型空間，最終打開了PC之外的第二增長曲線。

5、Infinidat則是一次典型的技術(shù)驅(qū)動型并購。聯(lián)想的并購策略，正在從過去的“買市場、買品牌”，向“買核心技術(shù)、補齊能力短板”轉(zhuǎn)變。聯(lián)想不再滿足于只做一個整合者，而是希望在AI技術(shù)革命中，掌握更多核心技術(shù)，成為基礎(chǔ)技術(shù)提供者。

作者林易

編輯重點君

近期，聯(lián)想集團（下簡稱聯(lián)想）表示，對高端存儲企業(yè)Infinidat 的收購正穩(wěn)步推進，預(yù)計年底前完成交割。

今年1月，聯(lián)想啟動了這筆收購。盡管交易金額并未披露，但根據(jù)市場估算，這筆交易可能達到十億美元級別。資本市場反應(yīng)熱烈，聯(lián)想股價持續(xù)走高。

Infinidat由存儲領(lǐng)域傳奇人物Moshe Yanai創(chuàng)立，在全球高端企業(yè)級存儲市場，是少數(shù)能與Dell EMC、HPE等巨頭直接競爭的企業(yè)之一。

這筆收購，也是聯(lián)想自2014年收購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)和摩托羅拉移動業(yè)務(wù)以來，規(guī)模最大的一次技術(shù)型并購。并再次將外界目光引向了聯(lián)想長期以來依賴的“并購驅(qū)動增長”模式。

從2005年收購IBM全球PC業(yè)務(wù)開始，聯(lián)想的成長史在很大程度上就是一部并購史。這家從中關(guān)村起步的公司，通過一系列大規(guī)模收購，將IBM的PC、服務(wù)器，以及摩托羅拉手機等昔日巨頭的資產(chǎn)納入版圖，迅速登頂全球PC市場，并躋身世界500強。

然而，成敗始終相伴。收購IBM PC業(yè)務(wù)，被視為中國企業(yè)全球化的標(biāo)志性事件；而收購摩托羅拉移動，則在很長一段時間里是拖累集團業(yè)績的包袱。

如今，在AI浪潮重塑整個IT架構(gòu)的背景下，聯(lián)想再次通過并購，希望補齊其在高端存儲這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)的短板，支撐其“AI for All”的戰(zhàn)略。幾個值得思考的問題是：

第一，聯(lián)想的歷次重大收購，究竟帶來了什么？又付出了怎樣的代價？

第二，這種靠并購擴張的模式，核心利弊是什么？

第三，收購Infinidat后，聯(lián)想能否將其真正消化，并轉(zhuǎn)化為未來增長的驅(qū)動力？

本文將復(fù)盤聯(lián)想三次最關(guān)鍵的收購：IBM PC、摩托羅拉移動、IBM x86服務(wù)器，并結(jié)合最新的Infinidat收購案，嘗試剖析聯(lián)想并購模式的利與弊。

跨越：收購IBM PC業(yè)務(wù)（2005年）

“如果聯(lián)想失敗了，我們將成為歷史的罪人。”——柳傳志

2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美元，收購IBM全球PC業(yè)務(wù)。彼時，聯(lián)想的年營業(yè)額約30億美元，而IBM PC業(yè)務(wù)的年營收高達130億美元。這不僅是中國企業(yè)當(dāng)時最大規(guī)模的海外并購，更是一場在體量、品牌、技術(shù)上全方位不對等的結(jié)合。

當(dāng)時的聯(lián)想，是中國PC市場的領(lǐng)先者，但在全球舞臺上毫無影響力。而“藍色巨人”IBM，則是計算機產(chǎn)業(yè)的代名詞，其ThinkPad品牌更是商務(wù)筆記本的標(biāo)桿。因此，這筆交易在許多西方媒體看來，無異于“蛇吞象”，質(zhì)疑聲四起：聯(lián)想能消化IBM嗎？ThinkPad品牌會不會就此消失？

對于聯(lián)想而言，這場交易是其突破自身發(fā)展瓶頸的一次嘗試。當(dāng)時聯(lián)想面臨的情況是：國內(nèi)市場趨于飽和、缺乏核心技術(shù)，尤其是筆記本相關(guān)的技術(shù)、國際影響力幾乎為零。

收購IBM PC業(yè)務(wù)，正是為了解決這些問題。

首先，通過IBM遍布全球160多個國家的銷售網(wǎng)絡(luò)和客戶資源，聯(lián)想可以快速完成全球化布局，從一個區(qū)域性品牌轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛐詤⑴c者。

其次，IBM在PC領(lǐng)域，尤其是在筆記本電腦上積累了深厚的技術(shù)專利和研發(fā)能力。比如位于日本、被譽為ThinkPad靈魂的“大和實驗室”團隊，正是聯(lián)想亟需的技術(shù)力量。

最后，聯(lián)想還直接獲得“ThinkPad”品牌的使用權(quán)（最初為5年，后永久擁有），得以進入利潤豐厚的高端商務(wù)市場，改善其原有品牌形象。

收購成敗的關(guān)鍵在整合，這也是聯(lián)想當(dāng)時面臨的最大挑戰(zhàn)。一方是從中國成長起來、強調(diào)執(zhí)行力和成本控制的本土企業(yè)；另一方是擁有百年歷史、流程嚴(yán)謹(jǐn)、文化強勢的跨國公司。文化沖突幾乎不可避免。

聯(lián)想的整合策略，體現(xiàn)了務(wù)實與變通。時任IBM高管的史蒂夫·沃德和剛上任不久的聯(lián)想董事長楊元慶，共同主導(dǎo)了這場復(fù)雜的整合。核心可以概括為雙模式運營和漸進式文化融合。

在中國市場，聯(lián)想繼續(xù)沿用自己已驗證成功的、以消費客戶為主的交易型模式，特點是快周轉(zhuǎn)、低成本、廣覆蓋。而在海外成熟市場，則保留并優(yōu)化IBM原有的、以大企業(yè)客戶為主的關(guān)系型模式，特點是高附加值、定制化服務(wù)、深耕客戶關(guān)系。這種模式最大限度地保留了雙方的優(yōu)勢，避免了因一刀切帶來的混亂和客戶流失。

聯(lián)想沒有強制推行自身文化，而是采取了柳傳志式的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”策略。高層管理團隊由新老聯(lián)想、中西方高管共同組成，確保決策的平穩(wěn)過渡。公司官方語言定為英語，并在全球范圍內(nèi)推行統(tǒng)一的薪酬和績效體系。柳傳志和楊元慶多次強調(diào)“坦誠、尊重、妥協(xié)”，用耐心去化解文化隔閡。比如，為了留住IBM的核心研發(fā)人才，聯(lián)想不僅保留了日本大和實驗室和美國羅利實驗室的獨立性，還給予了充分的尊重和授權(quán)。

從事后來看，收購IBM PC業(yè)務(wù)無疑是聯(lián)想歷史上最成功的一次并購。

此次收購讓聯(lián)想一躍成為全球第三大PC廠商。以此為基礎(chǔ)，聯(lián)想利用其強大的運營效率和成本控制能力，不斷提升市場份額，并最終在2013年首次登頂全球PC市場，至今仍保持領(lǐng)先地位。

聯(lián)想不僅獲得了ThinkPad品牌，還消化吸收了IBM的研發(fā)體系，建立起了全球化的研發(fā)能力。ThinkPad在聯(lián)想手中不僅沒有沒落，反而通過不斷創(chuàng)新，延續(xù)了其高端商務(wù)筆記本的品牌價值。

這次并購，是聯(lián)想真正意義上的成人禮。它學(xué)會了如何管理一個跨國、跨文化的復(fù)雜組織，如何平衡全球化與本地化的關(guān)系，如何制定全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略。這套能力，是其后續(xù)所有業(yè)務(wù)運營和擴張的寶貴財富。

但有得必有失。收購和整合IBM PC業(yè)務(wù)，耗費了聯(lián)想在2005年到2010年間大量的管理精力和戰(zhàn)略資源。而恰恰在這段時間，全球科技產(chǎn)業(yè)的重心正在從PC轉(zhuǎn)向移動互聯(lián)網(wǎng)。當(dāng)蘋果在2007年發(fā)布iPhone時，聯(lián)想正全力以赴地在PC紅海中競爭。這為其日后在移動業(yè)務(wù)上的被動與掙扎埋下了伏筆。為了PC業(yè)務(wù)的確定性，聯(lián)想在某種程度上犧牲了對未來的探索。

此次收購的成功，也強化了聯(lián)想對“貿(mào)工技”路徑的依賴，也就是“市場（貿(mào)）-運營（工）-技術(shù)（技）”的發(fā)展路徑。即通過并購快速獲取市場和成熟技術(shù)，再利用強大的運營效率來獲利。這種模式在成熟的PC產(chǎn)業(yè)中行之有效，但在需要顛覆式創(chuàng)新的新興領(lǐng)域，則可能顯得力不從心。

收購IBM PC業(yè)務(wù)，是聯(lián)想的一次跨越。它用一場看似不可能的勝利，為自己贏得了全球市場。但命運的所有饋贈，都在暗中標(biāo)好了價格。聯(lián)想將為此在移動時代付出代價。

波折：收購摩托羅拉移動（2014年）

“我們必須贏得這場戰(zhàn)爭。”——楊元慶

2014年1月，聯(lián)想宣布以29.1億美元，從谷歌手中收購摩托羅拉移動業(yè)務(wù)。彼時的聯(lián)想，剛剛登上全球PC之王的寶座，希望復(fù)制在PC領(lǐng)域的成功，通過收購一個曾經(jīng)的巨頭，快速在智能手機市場打開局面。

摩托羅拉是發(fā)明手機的公司，雖然當(dāng)時已不復(fù)往日輝煌，但其品牌在全球仍有強大的影響力（尤其在北美和拉美市場），并且擁有數(shù)千項關(guān)鍵的通信技術(shù)專利。在聯(lián)想看來，這又是一張通往新時代的門票。

然而，這場被寄予厚望的收購，卻在接下來的數(shù)年里，成為了拖累聯(lián)想集團業(yè)績的沉重包袱，其整合過程之艱難，遠(yuǎn)超當(dāng)年整合IBM PC業(yè)務(wù)。

當(dāng)時，面對移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，聯(lián)想感受到了前所未有的壓力。PC市場增長停滯，楊元慶提出了“PC+”戰(zhàn)略，核心就是將業(yè)務(wù)從單一的PC，擴展到包括智能手機、平板電腦、智能電視在內(nèi)的多元化終端。手機，是這場戰(zhàn)役的核心。

聯(lián)想在國內(nèi)曾通過運營商渠道紅利，一度在“中華酷聯(lián)”的格局中占據(jù)一席之地，甚至2013年在劉軍帶領(lǐng)下國內(nèi)市場排名第二。但由于產(chǎn)品缺乏核心技術(shù)、品牌力不足、嚴(yán)重依賴運營商補貼的短板非常明顯，隨著運營商補貼減少和小米OV等品牌崛起，聯(lián)想手機業(yè)務(wù)迅速滑落。

通過收購摩托羅拉，聯(lián)想希望一舉解決技術(shù)專利、海外市場和品牌建設(shè)等問題：

智能手機是一個專利高度密集的行業(yè)。聯(lián)想作為后來者，屢遭專利訴訟。收購摩托羅拉，意味著將2000多項專利和大量專利交叉授權(quán)協(xié)議收入囊中，為其全球化掃清了主要的法律障礙。

摩托羅拉在美國和拉美市場擁有穩(wěn)固的市場份額和成熟的運營商合作關(guān)系。這對于在國內(nèi)市場失利，急于向海外拓展的聯(lián)想手機來說，是現(xiàn)成渠道。

摩托羅拉的“Moto”品牌，曾經(jīng)代表著品質(zhì)與創(chuàng)新。其在安卓原生系統(tǒng)體驗、模塊化設(shè)計等方面的探索，也能支持聯(lián)想的產(chǎn)品研發(fā)。

但歷史并不會簡單的重復(fù)。如果說整合IBM PC是飛升一躍，那么整合摩托羅拉則讓聯(lián)想陷入沼澤。聯(lián)想在其中掙扎了數(shù)年，始終未能找到清晰的路徑，陷入至暗時刻。問題出在各個層面：

首先是戰(zhàn)略搖擺。收購?fù)瓿珊�，�?lián)想內(nèi)部對于手機業(yè)務(wù)的品牌戰(zhàn)略始終未能統(tǒng)一。是主推聯(lián)想自有的品牌，還是扶正Moto品牌？是雙品牌并行，還是有所側(cè)重？聯(lián)想在高層和戰(zhàn)略層面猶豫不決，導(dǎo)致市場策略混亂。在中國市場，聯(lián)想一度試圖用“樂檬”對標(biāo)“紅米”，用ZUK對標(biāo)“小米”，同時保留Moto作為高端旗艦，內(nèi)部品牌林立，資源分散，互相消耗，最終沒有一個品牌真正建立起來。

其次是文化沖突。摩托羅拉擁有濃厚的美國工程師文化，崇尚技術(shù)驅(qū)動和產(chǎn)品定義，節(jié)奏相對較慢。而聯(lián)想則是典型的市場驅(qū)動型公司，強調(diào)快速響應(yīng)、成本控制和渠道效率。這種沖突比當(dāng)年與IBM的沖突更為劇烈。聯(lián)想希望將PC的成功經(jīng)驗快速復(fù)制到手機業(yè)務(wù)，但這與摩托羅拉團隊的理念存在分歧。雙方在產(chǎn)品規(guī)劃、市場營銷、供應(yīng)鏈管理等幾乎所有環(huán)節(jié)都存在摩擦。

以及財務(wù)拖累。摩托羅拉在被谷歌收購前就已常年虧損。聯(lián)想接手后，不僅未能迅速扭虧，反而需要持續(xù)為其“輸血”。在2015-2017財年，移動業(yè)務(wù)的巨額虧損成為了拖累聯(lián)想集團整體利潤的核心原因，導(dǎo)致公司股價下跌，市場信心受挫。楊元慶甚至在2016年表示，需要“捅自己一刀”，進行痛苦的業(yè)務(wù)重組和裁員。

更關(guān)鍵的是，聯(lián)想接手摩托羅拉之時，恰逢中國智能手機市場從“運營商為王”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)為王”的轉(zhuǎn)型期。小米、華為、OV憑借各自在軟件體驗、技術(shù)創(chuàng)新和線下渠道上的深耕迅速崛起。而聯(lián)想和摩托羅拉的組合，既沒有跟上互聯(lián)網(wǎng)營銷的節(jié)奏，也沒有在產(chǎn)品核心體驗上，做出真正打動用戶的創(chuàng)新，其在國內(nèi)市場被迅速邊緣化。

從事后長達近十年的周期來看，收購摩托羅拉是聯(lián)想一次充滿波折的并購。不僅讓聯(lián)想錯失2014-2018年這個中國智能手機市場的黃金發(fā)展期，付出了巨大的財務(wù)代價，還損害了品牌形象。

當(dāng)然，如果就此斷定這次收購?fù)耆�，也不是事實�?strong>在經(jīng)歷了漫長的陣痛期后，自2021年起，聯(lián)想移動業(yè)務(wù)逐漸找到了自己的生存之道，并實現(xiàn)了連續(xù)多個季度的盈利。

聯(lián)想最終調(diào)整了策略，將戰(zhàn)略重心聚焦于摩托羅拉擁有傳統(tǒng)優(yōu)勢的北美和拉美市場。在這兩個市場，通過與運營商的深度綁定和主打高性價比機型，Moto的市場份額快速提升，在除中國以外的全球手機市場躋身前五，成為了一股不可忽視的力量，為聯(lián)想貢獻了穩(wěn)定的利潤。

收購的專利價值也得到體現(xiàn)。摩托羅拉的專利組合，雖然沒有讓聯(lián)想手機在全球所向披靡，但確實為全球化運營提供了堅實的法律保障，使其可以安心在海外市場銷售PC、平板等各類產(chǎn)品，這種無形價值難以估量。

對于一個需要持續(xù)創(chuàng)新和快速迭代的行業(yè)，僅僅依靠并購一個“昨日的品牌”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須建立起內(nèi)生的、符合行業(yè)規(guī)律的核心能力。

收購摩托羅拉，讓聯(lián)想從云端跌入谷底。但也正是在這片“沼澤地”中的掙扎，讓聯(lián)想學(xué)會了敬畏與聚焦，也最終找到了屬于自己的那條路。

協(xié)同：收購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)（2014年）

“這是我們PC+戰(zhàn)略一個順理成章的延伸�！薄獥钤獞c

就在宣布收購摩托羅拉的同一年，2014年9月，聯(lián)想又完成了一筆重大交易：以21億美元的價格，收購IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)。

與收購摩托羅拉的高調(diào)和爭議不同，這筆交易在當(dāng)時受到的關(guān)注度相對較低。然而，從對聯(lián)想長遠(yuǎn)戰(zhàn)略布局的影響來看，其重要性可能絲毫不亞于前者。它標(biāo)志著聯(lián)想正式從一家面向消費者ToC設(shè)備廠商，向面向企業(yè)的ToB解決方案提供商邁出了關(guān)鍵一步。

IBM的x86服務(wù)器，即System x系列，是全球企業(yè)級市場的主流產(chǎn)品之一，以其性能、可靠性和客戶服務(wù)而著稱。對于希望在數(shù)據(jù)中心領(lǐng)域發(fā)展的聯(lián)想來說，這是一個重要的跳板。

聯(lián)想的PC+戰(zhàn)略，不僅包括消費者設(shè)備，更重要的一個方向是企業(yè)級市場。當(dāng)時，隨著云計算、大數(shù)據(jù)的興起，數(shù)據(jù)中心成為了新的競爭焦點。而服務(wù)器，正是數(shù)據(jù)中心的核心設(shè)備。

收購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，聯(lián)想的意圖非常清晰：

一是快速獲得市場份額和客戶基礎(chǔ)。IBM的x86服務(wù)器業(yè)務(wù)當(dāng)時在全球市場排名前列，擁有大量世界500強級別的企業(yè)客戶。通過收購，聯(lián)想可以瞬間獲得這一寶貴的客戶名單和市場地位，節(jié)省了從零開始開拓市場所需的大量時間和成本。

二是補齊技術(shù)與產(chǎn)品組合。聯(lián)想雖然之前也有ThinkServer服務(wù)器業(yè)務(wù)，但主要集中在中低端市場，缺乏高端產(chǎn)品和解決方案能力。System x系列的產(chǎn)品線完整，覆蓋了從機架式、塔式到刀片式、高性能計算等各類應(yīng)用場景，極大地補強了聯(lián)想的產(chǎn)品組合。

三是實現(xiàn)PC與服務(wù)器的業(yè)務(wù)協(xié)同。聯(lián)想可以利用其在PC業(yè)務(wù)中積累的龐大企業(yè)客戶關(guān)系，進行交叉銷售。向原有的PC客戶銷售服務(wù)器、存儲和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，從而提升單個客戶的價值。這種端到端的解決方案能力，是Dell、HP等競爭對手的核心優(yōu)勢，也是聯(lián)想必須建立的能力。

相比于摩托羅拉的整合困境，IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的整合過程要順利得多。這主要得益于IBM PC整合經(jīng)驗的成功復(fù)用，以及業(yè)務(wù)邏輯的相似性。

因為有過整合IBM PC業(yè)務(wù)的成功先例，聯(lián)想對于如何與IBM的文化、流程、人員進行對接，已經(jīng)積累了豐富的經(jīng)驗。許多整合團隊的成員，都曾是當(dāng)年P(guān)C整合的親歷者。這使得雙方的磨合期大大縮短。

服務(wù)器業(yè)務(wù)和PC業(yè)務(wù)中的大客戶業(yè)務(wù)，在商業(yè)模式上具有很高的相似性，都屬于“關(guān)系型”模式，注重長期合作、定制化服務(wù)和可靠的供應(yīng)鏈。聯(lián)想在運營IBM PC全球大客戶業(yè)務(wù)時積累的管理體系和方法論，可以相對平滑地遷移到服務(wù)器業(yè)務(wù)上。

然而，整合也并非一帆風(fēng)順。服務(wù)器業(yè)務(wù)的技術(shù)復(fù)雜性、銷售周期和客戶要求，都高于PC。

聯(lián)想首先需要解決供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。PC是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模生產(chǎn)的模式，而服務(wù)器則需要大量的定制化配置，供應(yīng)鏈管理更為復(fù)雜。聯(lián)想引以為傲的成本控制和運營效率，在初期難以完全發(fā)揮作用。

同時面臨盈利能力的壓力。IBM出售x86服務(wù)器業(yè)務(wù)的一個重要原因，是其利潤率相對較低。聯(lián)想接手后，同樣面臨著如何在激烈的市場競爭中提升盈利能力的巨大壓力。尤其是在面對Dell和HPE的價格戰(zhàn)時，聯(lián)想的服務(wù)器業(yè)務(wù)長期處于微利甚至虧損狀態(tài)。

此外，與ThinkPad不同，IBM的System x品牌并不能永久授權(quán)給聯(lián)想。在過渡期后，聯(lián)想需要將產(chǎn)品切換到自有的ThinkSystem品牌。如何說服那些信任IBM品牌的客戶，轉(zhuǎn)而接受聯(lián)想品牌，是一個不小的挑戰(zhàn)。

對這筆收購的評價，需要從戰(zhàn)略和財務(wù)兩個維度來看。

從戰(zhàn)略上看，成功的戰(zhàn)略卡位是此次收購成功之處。它讓聯(lián)想獲得了進入企業(yè)級核心市場的入場券，并為其后續(xù)向智能化解決方案服務(wù)商轉(zhuǎn)型奠定了堅實的基礎(chǔ)。如今，聯(lián)想的ISG（基礎(chǔ)設(shè)施方案業(yè)務(wù)集團）已經(jīng)成為與IDG（智能設(shè)備業(yè)務(wù)集團）并行的核心主業(yè)，而這一切都源于當(dāng)年的這筆收購。

聯(lián)想還充分利用System x的技術(shù)積累，在HPC領(lǐng)域持續(xù)發(fā)力，多次在TOP500超級計算機榜單上名列前茅，成為全球主要的超算供應(yīng)商之一。這極大地提升了聯(lián)想在企業(yè)級市場的技術(shù)形象和品牌聲譽。

收購服務(wù)器業(yè)務(wù)，還補齊了“云”（數(shù)據(jù)中心）這一環(huán)，使得聯(lián)想能夠提供從終端設(shè)備到云端基礎(chǔ)設(shè)施的完整解決方案，這在AI時代顯得尤為重要。

但從財務(wù)上看，聯(lián)想面臨長期的盈利難題。在收購后的很長一段時間里，包含服務(wù)器業(yè)務(wù)在內(nèi)的數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)集團（DCG，后改為ISG）都是聯(lián)想的虧損業(yè)務(wù)。直到2022年，該業(yè)務(wù)才首次實現(xiàn)全年盈利。為了這個戰(zhàn)略卡位，聯(lián)想付出了長達8年的財務(wù)代價。

市場份額的起伏。接手初期，由于品牌切換和整合震蕩，聯(lián)想服務(wù)器的市場份額一度出現(xiàn)下滑。雖然近年來有所回升，但在通用服務(wù)器市場，與Dell和HPE相比，仍存在一定差距。

收購IBM x86服務(wù)器業(yè)務(wù)，是一次戰(zhàn)略性投資。聯(lián)想用短期的財務(wù)虧損，換取了通往企業(yè)級市場的船票和未來的轉(zhuǎn)型空間。雖然過程艱辛，但最終為聯(lián)想打開了PC之外的第二增長曲線，其長期價值正在逐步顯現(xiàn)。

利弊：并購驅(qū)動的雙刃劍

復(fù)盤了聯(lián)想歷史上三次關(guān)鍵的收購，我們可以更清晰地看到聯(lián)想“并購驅(qū)動”增長模式的利與弊。這就像一枚硬幣的兩面，共同塑造了今天的聯(lián)想。

并購最大的好處是以時間換空間，加速全球化進程。對于一家起步于中國本土的企業(yè)來說，并購是實現(xiàn)跨越式發(fā)展、縮短與國際巨頭差距的有效手段。

通過收購，聯(lián)想在極短的時間內(nèi)獲得了技術(shù)、品牌、市場渠道和人才，這些如果依靠自身積累，可能需要數(shù)十年甚至更長時間才能完成。它用資本換來了時間，搶占了全球化的關(guān)鍵窗口期。

無論是PC、手機還是服務(wù)器，聯(lián)想都通過并購的方式，快速獲得了在新領(lǐng)域的初始市場地位，避免了從零開始的巨大不確定性。

而且并購不僅是資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移，更是人才和知識的流動。通過整合IBM、摩托羅拉等公司，聯(lián)想獲得了一大批具有國際視野和先進管理經(jīng)驗的人才，加速了自身組織的進化。

然而，并購副作用也同樣明顯。核心弊端是消化不良的風(fēng)險與內(nèi)生創(chuàng)新的惰性。

每一次大型并購，都伴隨著巨大的整合風(fēng)險，尤其是文化沖突。摩托羅拉的案例表明，一旦整合失敗，不僅無法實現(xiàn)“1+1大于2”的協(xié)同效應(yīng)，反而可能拖累主業(yè)。

大型并購后的整合過程，還往往會成為一個戰(zhàn)略資源黑洞，在數(shù)年時間內(nèi)吸走公司最核心的管理精力、財務(wù)資源和注意力。這可能導(dǎo)致企業(yè)對新的技術(shù)趨勢和市場變化反應(yīng)遲鈍，正如聯(lián)想在整合IBM PC時錯過了移動互聯(lián)網(wǎng)的開局。

而最大的風(fēng)險是長期依賴并購獲取技術(shù)和產(chǎn)品，可能會在組織內(nèi)部形成一種“買”的慣性，從而在一定程度上影響從零到一的、顛覆式的內(nèi)生創(chuàng)新動力。聯(lián)想的研發(fā)投入比雖然近年來持續(xù)提升，但與一些以技術(shù)研發(fā)為核心驅(qū)動力的公司相比，仍有差距。外界對聯(lián)想“是組裝廠還是科技公司”的疑問，也多源于此。

從更深層次的角度看，聯(lián)想就是一個務(wù)實的全球整合者。

它不追求進行原創(chuàng)性的技術(shù)顛覆，而是善于發(fā)現(xiàn)全球范圍內(nèi)被低估或運營不善的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，利用其在中國市場錘煉出的運營效率、成本控制能力對其進行改造，從而實現(xiàn)盈利和增長。

這個模式的核心能力，不在于發(fā)明，而在于整合與運營。從這意義上說，聯(lián)想是一家世界級的整合者和運營者。這種模式?jīng)Q定了它的天花板可能不如那些能夠定義產(chǎn)業(yè)的顛覆者高，但其底盤卻異常穩(wěn)健，具有很強的抗風(fēng)險能力。

終章：從買市場到買技術(shù)，收購Infinidat

回到收購Infinidat這起最新案例。這次收購，與以往收購IBM PC和摩托羅拉等，旨在獲取市場份額和品牌的交易不同，收購Infinidat是一次典型的技術(shù)驅(qū)動型并購。

Infinidat的核心價值在于其在高端存儲領(lǐng)域獨特的技術(shù)架構(gòu)和專利組合。這表明聯(lián)想的并購策略，正在從過去的“買市場、買品牌”，向“買核心技術(shù)、補齊能力短板”轉(zhuǎn)變。

在AI時代，算力、算法和數(shù)據(jù)是三大核心要素。聯(lián)想通過服務(wù)器業(yè)務(wù)解決了算力問題，而數(shù)據(jù)的高效存儲、管理和調(diào)用，則是發(fā)揮AI能力的關(guān)鍵瓶頸。高端存儲，是聯(lián)想ISG業(yè)務(wù)中相對薄弱的一環(huán)。收購Infinidat，正是為了補上這塊關(guān)鍵的技術(shù)拼圖，打造“AI基礎(chǔ)設(shè)施”的全棧能力，為全球客戶提供“高端存儲+AI服務(wù)器+RAG 數(shù)據(jù)服務(wù)”的一體化解決方案。

這一次，聯(lián)想面臨的整合環(huán)境與以往有所不同。Infinidat是一家技術(shù)基因濃厚的公司，其組織規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜度遠(yuǎn)低于IBM或摩托羅拉。聯(lián)想可以將在服務(wù)器業(yè)務(wù)整合中積累的ToB經(jīng)驗，以及與不同技術(shù)文化團隊合作的經(jīng)驗，應(yīng)用到這次整合中。

但高端存儲是一個技術(shù)門檻極高、客戶極為挑剔的市場。聯(lián)想能否真正理解并保留Infinidat的創(chuàng)新文化，并將其技術(shù)與自身的產(chǎn)品和渠道有效結(jié)合，將是成功的關(guān)鍵。

聯(lián)想的并購史，是中國企業(yè)全球化的一部縮影。它充滿了理想主義的豪情、現(xiàn)實主義的算計、勝利的喜悅和失敗的苦澀。

收購IBM PC，讓聯(lián)想獲得了世界級的“身份”和“能力”，但也讓它與移動時代擦肩而過；收購摩托羅拉，讓聯(lián)想付出了慘痛的學(xué)費，但也學(xué)會了聚焦和在逆境中生存的智慧；收購IBM x86服務(wù)器，讓聯(lián)想用長期的財務(wù)投入，換來了通往企業(yè)級市場和未來的戰(zhàn)略空間。

收購Infinidat，則標(biāo)志著聯(lián)想的并購戰(zhàn)略進入了新的階段。它不再僅僅滿足于做一個全球整合者，而是希望在AI這個新的技術(shù)范式革命中，掌握更多的核心技術(shù)，成為一個基礎(chǔ)技術(shù)解決方案的提供者。

“并購驅(qū)動”這把雙刃劍，成就了聯(lián)想的規(guī)模，也限制了其在某些領(lǐng)域的高度。它像一個精明的獵手，總能捕捉到合適的獵物，但有時也會因為消化不良而步履蹣跚。

歷史無法假設(shè)。我們無法斷言，如果當(dāng)年聯(lián)想沒有收購IBM PC，而是將資源投入到移動創(chuàng)新中，今天會是何種光景。但可以肯定的是，在一次次“買”與“造”、“得”與“失”的輪回中，聯(lián)想已經(jīng)找到屬于自己的那條進化之路。

對于聯(lián)想而言，真正的挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)是如何在并購帶來的外延式增長和研發(fā)帶來的內(nèi)生式創(chuàng)新之間，找到那個最微妙、也最困難的平衡點。