今年以來，在家電行業(yè)，聚焦美的與格力兩家企業(yè)，出現(xiàn)了一系列市場經(jīng)營動作調(diào)整。主要聚焦家電業(yè)務(wù)的一線市場經(jīng)營管理，涉及組織架構(gòu)和渠道運營兩塊。很多家電廠商關(guān)注的是：他們?yōu)槭裁醋兓?？又將呈現(xiàn)怎樣的變局？

文劍撰寫

都說“變才是唯一的不變”！進(jìn)入2025年以來，聚焦一線家電市場的競爭和搶奪，行業(yè)主要企業(yè)紛紛謀變，甚至出現(xiàn)了一輪“持續(xù)性變化”的新動作。

其中，最具代表性的有兩家：一家是美的、另一家是格力。前者聚焦全產(chǎn)業(yè)鏈數(shù)字化的提質(zhì)增效和價值轉(zhuǎn)型，謀求直達(dá)用戶的快速落地和經(jīng)營提質(zhì)，重點在各地運營中心的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)職能等整合，持續(xù)帶動并賦能渠道零售商的經(jīng)營轉(zhuǎn)型；后者聚焦家電多品類的協(xié)同發(fā)力和渠道為王經(jīng)營策略向“產(chǎn)品和場景”為王經(jīng)營變革，首次開啟全國性渠道網(wǎng)絡(luò)體系的運營主體切換，讓市場經(jīng)營者與企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型深度捆綁，實現(xiàn)利益再分配。同時還探索董明珠健康家為代表的場景化運營。

在家電圈看來，無論美的或格力，這一輪變革的重心都是聚焦于一線市場，追求的是“更輕量化、扁平化”的市場經(jīng)營體系打造，特別是通過賦能渠道零售商，更好地服務(wù)用戶，實現(xiàn)“好產(chǎn)品、好服務(wù)”直面用戶的一體化引爆。背后最大的原因，則是隨著舊時代紅利的消失，以及外部市場及經(jīng)濟(jì)動蕩，所有企業(yè)都需要新的發(fā)展模式及發(fā)展引擎，才能加速經(jīng)營產(chǎn)品、經(jīng)營用戶的高質(zhì)量、可持續(xù)化發(fā)展。說白了，當(dāng)外部的紅利沒有了，家電企業(yè)就得自己尋找新紅利。

美的這一輪變革，看似動蕩但目標(biāo)清晰

今年以來，美的集團(tuán)中國區(qū)，作為國內(nèi)家電業(yè)務(wù)運營的主體，聚焦直達(dá)用戶和全鏈路效率優(yōu)先，啟動一輪持續(xù)性經(jīng)營變革：一是，內(nèi)部整合中國區(qū)各地的運中，通過組織、效率和職能模塊的不斷優(yōu)化，提高經(jīng)營效率和經(jīng)營職能轉(zhuǎn)化；二是，外部賦能線下經(jīng)銷商和零售商，以美云銷為連接強(qiáng)化商家與用戶的直連。

在具體動作上，美的目前出現(xiàn)了三個階段的動作，每個階段都關(guān)系到內(nèi)部的運中和外部的商家。第一步，小試牛刀，推動各地的運營中心整合優(yōu)化，將全國運營中心機(jī)構(gòu)持續(xù)合并，通過內(nèi)部的數(shù)字化手段和工具，提高運中的自我管理能力和效率，并擴(kuò)大單一運中的市場管理覆蓋區(qū)域范圍。這一步主要還是內(nèi)部的組織優(yōu)化。

第二步，聚焦運中的關(guān)聯(lián)品類合并和外部零售商家的美云銷賦能。在運中層面推動冰箱、洗衣機(jī)、廚電品類的業(yè)務(wù)整合，核心就是家庭廚房場景下的品類協(xié)同營銷；總部層面借助美云銷，推動運中、零售商和用戶的高效直鏈，讓美云銷成為數(shù)字化的全能平臺，打通線上與線下“消費者購買與商家運營、發(fā)貨及結(jié)算”等多種功能，加速直賣用戶的零售化轉(zhuǎn)型。

第三步，美的中國區(qū)進(jìn)一步優(yōu)化組織架構(gòu)和職能模塊，更多聚焦內(nèi)部的整合。首次在運中層面推行負(fù)責(zé)人輪崗制，又在冰洗廚品類協(xié)同后，推動所有小家電業(yè)務(wù)線上化整合，同時空調(diào)、廚熱產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，則由運中總經(jīng)理直接兼任，從而強(qiáng)化組織的高效簡潔；此前，在集團(tuán)層面，已經(jīng)將微清事業(yè)部拆分，將清潔電器劃入洗衣機(jī)事業(yè)部，這也釋放出美的正在加速推動品類協(xié)同化整合，提高效率的目標(biāo)和方向不動搖。

近日，美的空調(diào)國內(nèi)營銷總張玉龍升任美的中國區(qū)副總裁兼線下總經(jīng)理，而馮林接任美的空調(diào)內(nèi)銷總。再結(jié)合此前中國區(qū)的一系列動作，還能看到中國區(qū)除了進(jìn)一步推動各地運中的職能整合協(xié)同，更主要的是強(qiáng)化還權(quán)于零售商家，賦能商家更好地服務(wù)用戶。同時，還在針對不同的家電品類屬性，重新定義線上和線下市場的業(yè)務(wù)職能。比如小電未來就是全面線上化為主，而大電和套系還是依靠線下。

格力電器這輪切換，是新舊勢力的利益更迭

格力電器今年的市場動作，最受外界關(guān)注的是“董明珠健康家”的推出，加快了城市大店化、場景化的轉(zhuǎn)型，同時加速對原格力專賣店的新陳代謝。其實，格力電器今年市場動作最大變革集中在兩塊：一是家電品類的協(xié)同多元化，加速在一線市場的落地和實施；二是，進(jìn)一步推動渠道體系的扁平化、簡潔化和輕量化。

過去幾年，格力渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型一直在推動，今年市場動作的焦點在于格力電器將分散在全國的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，特別是格力專賣店，以及董明珠健康家等觸點，其經(jīng)營管理的主體由之前眾人熟知的“盛世欣興系”，全面切換為“恒信智遠(yuǎn)系”。背后的邏輯則是，無論是之前的盛世欣興，還是現(xiàn)在的恒信智遠(yuǎn)，都與格力電器沒有資本關(guān)系，卻又是格力電器渠道為王的基本盤，就是核心的利益支撐。

事實上，了解格力電器的人應(yīng)該知道，格力當(dāng)年在空調(diào)行業(yè)的快速做大做強(qiáng)，靠的就是各地的經(jīng)銷商巨頭支持，并以格力空調(diào)業(yè)務(wù)為核心成立了各地的銷售公司，以格力空調(diào)的品質(zhì)和豐厚利潤為依托，與各地商家在當(dāng)?shù)氐娜嗣}和資源對接，實現(xiàn)了非常好的“供銷一體”商業(yè)模式。

之后才有了兩個平臺：一個是由格力電器全國10多個核心代理商組建的北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司，負(fù)責(zé)投資并承擔(dān)各地的格力盛世欣興銷售公司運營，成為格力電器渠道的基本盤；另一個是由格力電器全國核心商家成立的河北京海擔(dān)保投資公司（后更名為京海互聯(lián)網(wǎng)科技發(fā)展有限公司），成為格力電器第二大股東。最終，這成為格力電器高管團(tuán)隊在市場經(jīng)營和公司管理的“護(hù)城河”。

今年以來，格力電器全國主要家電業(yè)務(wù)運營平臺，由盛世欣興向恒信智遠(yuǎn)切換的背后，其實從資本角度來看，是由原來老一批、早就財富自由的核心代理商，切換為格力電器各地銷售公司實際運營者即職業(yè)經(jīng)理人。如果從經(jīng)營管理的角度來看，這應(yīng)該是格力電器最近20年以來最大力度的一次利益格局重構(gòu)，讓已經(jīng)變身投資者的老一批代理商們回歸本位，讓在一線沖刺打拼的實際經(jīng)營者即職業(yè)經(jīng)理人們獲得相應(yīng)的回報。

過去，很多格力電器的區(qū)域代理商，或者經(jīng)銷商，之所以長達(dá)20多年甚至更長時間與格力電器嘗試?yán)墸速u格力空調(diào)有利可圖，利潤高、好賣（當(dāng)然也有格力電器的政策綁定），更為重要的是一些核心商家還能享受投資格力電器的分紅，以及作為格力電器全國總代理的分紅。這種三重利讓格力電器的商業(yè)渠道牢牢被鎖定。

如今隨著格力電器新一幫的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊成長、成熟起來，如何讓他們“付出有回報”，以及回報與團(tuán)隊的奮斗相匹配，也就發(fā)生了今年以來的格力電器各地銷售公司運營主體的更迭，背后更是讓經(jīng)營管理者們擁有相應(yīng)的回報和穩(wěn)定的激勵。將個人利益與公司發(fā)展實現(xiàn)深度捆綁。最終，這也有望推動格力電器的渠道組織更加簡潔、輕量化，以及家電多品類協(xié)同發(fā)展更加快速推進(jìn)。

老一批的地方代理商等商業(yè)巨頭，如今則直接享受投資、分紅等回報，而格力電器的市場經(jīng)營回報則由職業(yè)經(jīng)理人們來享受，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。

美的和格力都在為未來找路

無論是美的，還是格力，今年開啟的這一輪聚焦市場的“營銷組織變革、渠道體系優(yōu)化”，以及經(jīng)營主體切換，其實邏輯很簡單：不是簡單的市場和渠道變革，而是基于企業(yè)的經(jīng)營管理變革方向優(yōu)化，核心就是經(jīng)營的提質(zhì)增效，以效率重構(gòu)家電產(chǎn)業(yè)鏈、以利益重塑家電經(jīng)營團(tuán)隊，并創(chuàng)造新的商業(yè)價值，真正讓產(chǎn)業(yè)鏈上的各方可以獲得穩(wěn)定、可期的利益和回報。

一方面，要將企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展與轉(zhuǎn)型變革利益，與商家共創(chuàng)共贏還要共分享，這是美的這一輪中國區(qū)變革的核心原因。通過賦能渠道零售商，讓他們掌握經(jīng)營用戶的能力，并構(gòu)建更高效率、更快速度的經(jīng)營體系，實現(xiàn)企業(yè)、商家與用戶三方的共贏。

另一方面，將企業(yè)的發(fā)展利益，與經(jīng)營管理團(tuán)隊利益的深度捆綁，除了依靠股權(quán)激勵，還有其它的手段和方法。格力電器在這一輪的全國營銷體系運營平臺公司切換的背后，就是一次非常果斷的利益主體切換，賦予職業(yè)經(jīng)理人更強(qiáng)勁、更持續(xù)的發(fā)展動力和熱情。

當(dāng)然，如果從整個家電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展角度來看，美的、格力們變革的更大背景，或者更直接原因，則是過去30年、40年支撐家電企業(yè)發(fā)展、穩(wěn)定獲利的各種要素消失了，各種紅利沒有了，各種環(huán)境變化了。所有企業(yè)，必須要提前應(yīng)對未來的競爭，構(gòu)建新的競爭能力和競爭手段。

?所以，今年以來不管是美的集團(tuán)聚焦家電業(yè)務(wù)對中國區(qū)市場體系的多次調(diào)整，甚至未來還會繼續(xù)優(yōu)化；或是格力電器今年以來對于渠道運營主體和渠道架構(gòu)的調(diào)整，特別是基于董明珠健康家的新經(jīng)營主體切換，本質(zhì)上都是基于公司未來競爭和發(fā)展的一種提前性探索、布局及試錯?？赡苡腥藭J(rèn)為，要么跑快了，要么走慢了，但是在家電圈看來，適合自己的才是最好！

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