國有企業(yè)中，董事長與總經(jīng)理之間容易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的情況，這一現(xiàn)象在現(xiàn)實中相當(dāng)普遍。目前，國有企業(yè)普遍設(shè)置兩名正職領(lǐng)導(dǎo)——董事長和總經(jīng)理。董事長通常由黨委書記兼任，而總經(jīng)理則同時擔(dān)任黨委副書記和副董事長。盡管二者同為企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)，但從職務(wù)安排上可以明確，黨委書記兼董事長是名副其實的一把手，總經(jīng)理處于二把手的位置。

這種現(xiàn)象背后的原因，不少人會首先想到權(quán)力斗爭及由此引發(fā)的個人恩怨。這固然是一個重要因素，但實際情況往往更為復(fù)雜。需要說明的是，“權(quán)力斗爭”在這里并非完全的貶義詞。除了人性中對權(quán)力的本能追求，董事長與總經(jīng)理之間的摩擦，更多源于性格、認(rèn)知差異所導(dǎo)致的管理思路分歧，進(jìn)而升級為對企業(yè)控制權(quán)的爭奪。

回顧歷史，國有企業(yè)曾長期實行黨委書記與總經(jīng)理并行的“雙一把手”制度，一人主抓黨務(wù)，一人負(fù)責(zé)行政，兩人不合的情況也時有發(fā)生。而當(dāng)前董事長與總經(jīng)理之間的“不合”，在性質(zhì)、層面和復(fù)雜性上，反而比過去更為深化。這提示我們，權(quán)力斗爭可能只是表象或部分原因。

早年我曾參觀一家知名企業(yè)，其展廳內(nèi)有一面墻，懸掛著歷任主要領(lǐng)導(dǎo)的大幅照片。有意思的是，在某些年份，兩位領(lǐng)導(dǎo)曾數(shù)次輪換擔(dān)任黨委書記和廠長職務(wù)。這折射出幾十年來國企“誰是一把手”的演變軌跡：計劃經(jīng)濟(jì)時代，書記話語權(quán)較大；而上世紀(jì)80至90年代推行“廠長負(fù)責(zé)制”時，廠長的地位就更突出。能夠?qū)崿F(xiàn)這樣的輪換，必然是因為其中一方的“實力”明顯更強，而另一方則“配合”得當(dāng)。

如今的董事長和總經(jīng)理，雖然有一二把手的明確區(qū)分，但除非雙方境界都很高，或一方完全聽從另一方，否則幾乎總會產(chǎn)生或大或小的矛盾。嚴(yán)重時，甚至隔著好幾級的基層員工都能有所耳聞。

究其深層根源，結(jié)構(gòu)性矛盾或許是關(guān)鍵。這涉及國有企業(yè)獨特的制度設(shè)計和權(quán)責(zé)界定。過去，兩位主要領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)劃分相對清晰：一個主管黨群工作，一個主抓行政業(yè)務(wù)，職責(zé)交叉主要集中在人事任用方面。如今，在建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，雖然已取得顯著成效，但仍需不斷探索。具體到董事長和總經(jīng)理的分設(shè)，兩人的核心職責(zé)都圍繞企業(yè)改革發(fā)展與生產(chǎn)經(jīng)營，只是側(cè)重點有所不同。

黨委前置研究等機(jī)制，強化了黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，但也不可避免地帶來了一些職責(zé)交叉。董事長與總經(jīng)理分設(shè)，本意是實現(xiàn)“決策與執(zhí)行”的分離，形成制衡。盡管相關(guān)文件不斷出臺，試圖厘清黨委會、董事會、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界，但在實際操作中，界限難免存在模糊地帶。例如，一項由總經(jīng)理全力推動的業(yè)務(wù)，若被黨委會否決，這到底是“黨委把政治關(guān)”的必要程序，還是“董事長借組織手段壓制總經(jīng)理”？很多時候難以簡單界定?？偨?jīng)理很容易感到自己的權(quán)限被削弱，認(rèn)為“董事長手伸得太長”。反過來，當(dāng)總經(jīng)理積極推進(jìn)某些重要事項時，若董事長認(rèn)為這是在挑戰(zhàn)自己的權(quán)威，就可能視之為“總經(jīng)理想造反”。雙方都容易從自身角度出發(fā)，擔(dān)心被對方“架空”。

在此基礎(chǔ)上，個人性格、資歷與行事風(fēng)格的差異，會放大或縮小兩人之間的沖突。能被任命到這兩個崗位的，基本都是能力出眾的干部。如果雙方都比較強勢，又缺乏溝通技巧和妥協(xié)意識，就容易形成“一山不容二虎”的緊張局面。個人的性格特點、任職資歷、是否屬于空降、在企業(yè)內(nèi)的基礎(chǔ)、是否臨近退休等因素，都會影響矛盾是否產(chǎn)生及其激烈程度。

值得注意的是，這種“不合”并非完全是負(fù)面現(xiàn)象。上級有時甚至?xí)幸庾R地利用這種制衡，來實現(xiàn)對企業(yè)的有效監(jiān)管。如果能夠?qū)⒎制缈刂圃谝?guī)則框架內(nèi)良性運行，反而有助于避免“一言堂”，減少重大決策失誤。

要緩解國企董事長和總經(jīng)理之間的嚴(yán)重不合，除了進(jìn)一步明確劃分雙方的權(quán)責(zé)邊界，更需要雙方講求溝通藝術(shù)，培養(yǎng)一定的妥協(xié)精神。