二十年，一段中國管理思想從追趕到引領(lǐng)的非凡旅程。它不僅屬于海爾，更已成為世界管理史上一個(gè)不容忽視的“中國答案”。

　　文：中外管理傳媒 莊文靜

　　責(zé)任編輯：辛國奇

　　2025年9月19日，“人單合一”管理模式迎來了它的二十周歲生日。這是一個(gè)具有里程碑意義的時(shí)刻，不僅是對海爾集團(tuán)，更是對中國管理思想走向世界舞臺的見證。

　　走過二十年，“人單合一”早已超越了海爾的企業(yè)邊界，演進(jìn)為一套被全球眾多組織認(rèn)可、學(xué)習(xí)甚至本土化實(shí)踐的“中國管理模式”。其影響力橫跨亞洲、歐洲、美洲和非洲，真正實(shí)現(xiàn)了從企業(yè)實(shí)踐到普適方法論的理論升華。

　　二十年，在浩瀚的管理史中只是短暫一瞬，但對“人單合一”而言，卻是一段從理念萌發(fā)、體系構(gòu)建到全球復(fù)制的完整旅程。它正作為一種源自中國的管理智慧，深度參與并重新定義智能時(shí)代組織的未來形態(tài)。

　　那么，人單合一為何能從全球30多種主流管理模式中脫穎而出？它又何以獲得包括諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主、頂尖管理學(xué)者及眾多媒體的高度認(rèn)同？

　　孕育期：培育“人的價(jià)值最大化”基因

　　進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展和全球產(chǎn)業(yè)格局的重構(gòu)，越來越多企業(yè)意識到，植根于工業(yè)時(shí)代的泰羅制、福特制乃至豐田生產(chǎn)方式，已難以完全適應(yīng)新一代員工的需求和數(shù)字時(shí)代對創(chuàng)造力的要求。一場全球范圍內(nèi)的管理模式變革，正在悄然發(fā)生。

　　中國本土孕育出的、具有世界影響力的管理模式，往往深植于特定時(shí)代的土壤，并融入了企業(yè)領(lǐng)袖對“人”的深刻洞察與哲學(xué)思考。海爾創(chuàng)始人、董事局名譽(yù)主席張瑞敏，被國際管理學(xué)界譽(yù)為“管理思想家”，他早在提出“人單合一”之前，就已確立“企業(yè)即人，人即企業(yè)”“賽馬不相馬”等以人為本的管理理念。

　　張瑞敏曾多次表示：“企業(yè)不應(yīng)是機(jī)器，而應(yīng)是生態(tài)；人不應(yīng)是齒輪，而應(yīng)是活火?！倍叭藛魏弦弧蹦Ｊ剑屈c(diǎn)燃這“永恒活火”的“火種”。

　　作為這一模式的“總設(shè)計(jì)師”，張瑞敏為其注入了哲學(xué)高度與戰(zhàn)略遠(yuǎn)見；而作為“總工程師”，周云杰則自2013年起擔(dān)任輪值CEO，并于2021年正式接任海爾集團(tuán)董事局主席兼首席執(zhí)行官，承擔(dān)起將這一模式落地、踐行與全球推廣的重任。在兩人的接力推動下，人單合一從理念走向?qū)嵺`，從中國走向世界。

　　論壇上，周云杰動情回顧了人單合一二十年不平凡的演進(jìn)歷程——只有回望來路，我們才能理解這一模式何以持續(xù)進(jìn)化；也只有理解其根源，我們才能更清晰地判斷它未來的方向。

　　回望海爾四十余年發(fā)展史，其管理演進(jìn)始終圍繞“人”展開：1984年，張瑞敏接手一家瀕臨倒閉的集體小廠，通過“砸冰箱”事件樹立起“質(zhì)量第一”的企業(yè)文化；1990年代通過“激活休克魚”實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張；依托“先難后易”戰(zhàn)略開啟國際化創(chuàng)牌之路。而所有這些成績的底層邏輯，都是通過對“人”的改造與激活實(shí)現(xiàn)的。

　　早在張瑞敏提出“人單合一”之前，“人的價(jià)值最大化”理念已深植海爾基因。諸如以員工名字命名技術(shù)創(chuàng)新、自發(fā)組建自主管理班組、推行日清管理體系、實(shí)施市場鏈流程再造等實(shí)踐，均在早期極大釋放了員工的創(chuàng)造力。

　　同時(shí)，海爾對全面質(zhì)量管理、六西格瑪、JIT等國際先進(jìn)管理方法的本土化改造與融合，也為后期人單合一模式的提出積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)，奠定了文化與組織基礎(chǔ)。

　　可以說，這一時(shí)期海爾在組織與文化層面的長期積淀，為其在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代打破傳統(tǒng)科層制、構(gòu)建用戶導(dǎo)向的生態(tài)組織提供了堅(jiān)實(shí)支撐，展現(xiàn)出驚人的時(shí)代前瞻性。

　　萌芽破土期：破解“大企業(yè)病”的良方

　　2004年，海爾迎來創(chuàng)立二十周年。此時(shí)，其已成為中國首家營收突破千億的家電企業(yè)，距離《財(cái)富》世界500強(qiáng)僅一步之遙（僅差2億元）。然而張瑞敏卻敏銳地察覺到企業(yè)初現(xiàn)“大企業(yè)病”：機(jī)構(gòu)臃腫、層級冗余、決策緩慢、遠(yuǎn)離用戶、創(chuàng)新乏力。

　　在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)浪潮初起之際，張瑞敏提出“不觸網(wǎng)，就死亡”的警示。他認(rèn)為，要根治大企業(yè)病，就必須徹底打破傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。

　　2005年9月20日，張瑞敏首次對外明確提出“人單合一”模式。他將“人”定義為員工，“單”定義為用戶價(jià)值，“合一”即讓員工的價(jià)值體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價(jià)值之中，實(shí)現(xiàn)二者融合統(tǒng)一。

　　隨后，《中外管理》雜志對張瑞敏進(jìn)行專訪，在2005年第11期刊發(fā)《張瑞敏的全球競爭新思維：“人單合一”戰(zhàn)略》一文，首次向業(yè)界深入解讀這一模式，強(qiáng)調(diào)其兩大核心特點(diǎn)：第一是自組織，第二是增值分享。張瑞敏在采訪中明確表示：“海爾模式就是‘人單合一’?！?/p>

　　自此，“人單合一”正式成為海爾的經(jīng)營哲學(xué)與方法論，其之于海爾，正如“阿米巴經(jīng)營”之于京瓷。

　　張瑞敏、稻盛和夫、中外管理創(chuàng)始人楊沛霆在第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上交流

　　2009年11月，日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫親赴北京，在第18屆中外管理官產(chǎn)學(xué)懇談會上與張瑞敏展開了一場被譽(yù)為“東方管理思想世紀(jì)對話”的交流。那不僅是“敬天愛人”與“人的價(jià)值第一”兩種理念的碰撞，更印證了優(yōu)秀的管理哲學(xué)無論源于何處，其核心都是對“人”的真正尊重與激發(fā)。

　　此時(shí)，“人單合一”已初步展現(xiàn)出其跨越文化差異的普適性基因。

　　扎根生長期：讓每個(gè)人都成為自己的CEO

　　在提出后的十年間，海爾聚焦于在人單合一框架下開展各類試點(diǎn)、總結(jié)提煉方法論，并推動其在全集團(tuán)范圍內(nèi)的復(fù)制推廣。其核心舉措是通過建立自主經(jīng)營體，將傳統(tǒng)的正三角科層制“倒置”，讓聽得見炮聲的一線員工自主決策。

　　2013年，海爾啟動了一場更為深刻的組織革命——“砸組織”，提出“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”三大方向。為此，海爾削減了超過12000名中間管理層，徹底打破科層結(jié)構(gòu)，推進(jìn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)型，將企業(yè)從產(chǎn)品制造者轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺。

　　原本8萬多名員工轉(zhuǎn)變成4000多個(gè)自主經(jīng)營小微實(shí)體。這些小微不僅擁有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)，更直接面向用戶，成為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的主體。

　　這一時(shí)期，海爾涌現(xiàn)出大量創(chuàng)客明星和標(biāo)桿項(xiàng)目：路凱林的雷神游戲本團(tuán)隊(duì)（大學(xué)畢業(yè)生入職海爾后內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）、劉占杰的海爾生物醫(yī)療團(tuán)隊(duì)（大學(xué)教授帶專利加盟創(chuàng)業(yè)），以及衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等一批生態(tài)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。“讓每個(gè)人都成為自己的CEO”從口號走向現(xiàn)實(shí)。

　　2014年初，《中外管理》雜志以《生死海爾》為封面標(biāo)題，對海爾轉(zhuǎn)型進(jìn)行了深度報(bào)道。該報(bào)道通過采訪海爾高管及多個(gè)創(chuàng)客團(tuán)隊(duì)，回應(yīng)了外界對海爾“自我顛覆”的質(zhì)疑：一家工業(yè)時(shí)代的巨頭，為何要在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如此“折騰”？

　　海爾原總裁楊綿綿曾意味深長地說：“如果海爾不‘折騰’，三五年內(nèi)會過得很好?！边@句話背后，是海爾文化中深刻的“自以為非”與自我革新基因。

　　與此同時(shí)，隨著海爾多次跨國并購行動的推進(jìn)，人單合一模式開始了其跨文化、跨地域的復(fù)刻歷程。張瑞敏將這一模式比喻為“沙拉式文化融合”——被并購企業(yè)如同各式蔬菜，而人單合一則是統(tǒng)一的沙拉醬，既保持各自風(fēng)味，又和諧統(tǒng)一。

　　該模式在海爾并購的日本三洋、美國GEA、新西蘭斐雪派克、意大利Candy等企業(yè)中均取得顯著成效，不僅幫助這些企業(yè)扭虧為盈，還推動其市場份額大幅提升，甚至成為區(qū)域第一。

　　人單合一的引領(lǐng)性由此初步彰顯，成為中國首個(gè)具備全球輸出能力的管理模式。

　　開花結(jié)果期：邁向“零邊界”的生態(tài)共贏

　　經(jīng)過二十年的實(shí)踐沉淀與迭代升級，人單合一開始進(jìn)入生態(tài)賦能、自我演進(jìn)的新階段。

　　以“鏈群合約”打破金字塔結(jié)構(gòu)、以“回歸三權(quán)”實(shí)現(xiàn)增值分享、以“零邊界生態(tài)”構(gòu)建自糾錯機(jī)制，人單合一推動組織步入生生不息的生態(tài)創(chuàng)業(yè)狀態(tài)，形成一個(gè)可自我進(jìn)化、自我演進(jìn)的“生態(tài)雨林”。

　　2025年，適逢人單合一“弱冠”之年，其理念體系也邁入以“生態(tài)共贏”為特征的2.0階段——零邊界階段。如果說1.0階段解決了企業(yè)與用戶之間的零距離問題，那么2.0階段則致力于解決企業(yè)與生態(tài)伙伴之間的零邊界挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)生態(tài)各方價(jià)值最大化，推動共創(chuàng)價(jià)值、傳遞價(jià)值與分享價(jià)值的良性循環(huán)。

　　也正是在2025年，AI技術(shù)進(jìn)入“智能體（Agent）”時(shí)代，從“聽令行事”的工具演進(jìn)為“主動服務(wù)”的伙伴。AI終于長出了“手和腳”，這將徹底改變其在企業(yè)中的應(yīng)用效果，推動其從“玩具級”工具向“生產(chǎn)力級”伙伴轉(zhuǎn)變。

　　因此，人單合一的下階段演進(jìn)，將不僅是員工與用戶的合一，更是人類智慧與人工智能的合一，是工具理性與價(jià)值理性的合一。其終極目標(biāo)，是構(gòu)建一個(gè)以用戶最佳體驗(yàn)為中心、AI賦能、人類主導(dǎo)、可持續(xù)自進(jìn)化的生態(tài)系統(tǒng)。

　　張瑞敏在論壇演講中總結(jié)道：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。海爾創(chuàng)業(yè)四十年以來，三次大的追問，就體現(xiàn)為三次‘砸’，三次‘創(chuàng)零’——第一次就是1985年，砸冰箱，創(chuàng)零缺陷品牌；第二次是2005年，砸科層制，創(chuàng)零距離的組織；第三次又間隔二十年，砸標(biāo)簽，創(chuàng)零邊界生態(tài)。”

　　在張瑞敏看來，人單合一讓海爾從企業(yè)蛻變?yōu)樯鷳B(tài)。在周云杰的帶領(lǐng)下，海爾正實(shí)現(xiàn)生態(tài)自進(jìn)化的突破與創(chuàng)新?！皞鹘y(tǒng)企業(yè)好比一艘船，航線是固定的，接班人接了之后只能這么走。海爾變成很多哥倫布式的小船，每個(gè)船都在探險(xiǎn)，每個(gè)船都找到新的大陸。”張瑞敏這樣形容海爾的組織變革。

　　人單合一2.0：智能交互生態(tài)的實(shí)踐與成果

　　在人工智能重塑商業(yè)世界的今天，什么類型的組織能夠持續(xù)蓬勃發(fā)展？組織應(yīng)如何適應(yīng)變革并實(shí)現(xiàn)發(fā)展？這是所有企業(yè)面臨的深刻命題。

　　人單合一2.0所推動的“智能交互生態(tài)”，正在嘗試給出答案。

　　海爾通過構(gòu)建兩大核心平臺推進(jìn)該生態(tài)的落地：一是體驗(yàn)云（需求側(cè)），作為直接觸達(dá)用戶的交互平臺，允許生態(tài)各方零距離感知和響應(yīng)需求；二是產(chǎn)業(yè)云（供給側(cè)），作為高效協(xié)同生態(tài)資源的平臺，能夠快速聚合研發(fā)、制造、服務(wù)等全球伙伴資源，將用戶需求轉(zhuǎn)化為高品質(zhì)解決方案，并實(shí)現(xiàn)增值分享。

　　所謂“組織智能”，其核心包括兩方面：一是組織及其生態(tài)內(nèi)所蘊(yùn)含的集體人類智慧；二是組織內(nèi)部及生態(tài)伙伴間動態(tài)、持續(xù)的知識、信息與洞察共享機(jī)制。

　　例如，廣為人知的三翼鳥智慧家庭場景，融合智能硬件、家居、服務(wù)及設(shè)計(jì)師等多方資源，為用戶提供個(gè)性化場景定制服務(wù)；卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺已鏈接全球90萬家企業(yè)，覆蓋20多個(gè)行業(yè)，不僅助力企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還通過與奇瑞等行業(yè)龍頭共建垂直平臺，重塑產(chǎn)業(yè)生態(tài)；“海醫(yī)匯”則通過構(gòu)建協(xié)同開放的智能交互生態(tài)系統(tǒng)，鏈接醫(yī)院、專家與研發(fā)機(jī)構(gòu)，破除科技成果轉(zhuǎn)化障礙，實(shí)現(xiàn)從科研到臨床的高速跨越。

　　2023年7月，一位用戶在社交平臺吐槽，希望洗衣機(jī)“能同時(shí)分開洗內(nèi)衣、外衣和襪子”，甚至附上手繪草圖。這個(gè)看似異想天開的需求，引起了周云杰的重視，他當(dāng)即決策：與用戶共創(chuàng)這款產(chǎn)品。

　　海爾將這一過程轉(zhuǎn)化為一場開放的“用戶共創(chuàng)革命”：

　　需求共創(chuàng)：團(tuán)隊(duì)從社交平臺抓取大量年輕人洗衣痛點(diǎn)，提煉出“混洗不衛(wèi)生”“手洗麻煩”“小戶型放不下多臺”等核心訴求；

　　設(shè)計(jì)共創(chuàng)：研發(fā)團(tuán)隊(duì)利用AI生成近百版設(shè)計(jì)草圖，由網(wǎng)友投票選擇，連小筒容量也從3L改為5L（以適應(yīng)一周襪子量）；

　　品控共創(chuàng)：樣機(jī)完成后，邀請50位“共創(chuàng)用戶”免費(fèi)試用并反饋，累計(jì)采納23條建議，如“加濾網(wǎng)防毛絮”等。

　　這款真正由用戶“催生”并深度參與的三筒洗衣機(jī)，在2025年3月AWE家電展亮相后迅速走紅。預(yù)售首周即獲8.8萬臺訂單，最終交付量20萬臺，并成功打入歐美市場，在IFA 2025展上斬獲近百萬訂單。

　　此后，根據(jù)用戶新需求，海爾又推出“洗衣洗鞋機(jī)”“一機(jī)四筒”等衍生產(chǎn)品，形成“懶人家族”產(chǎn)品矩陣。這正是海爾“智慧家庭智能交互引擎”的成功實(shí)踐——用戶同時(shí)成為創(chuàng)意者、參與者和推廣者，而海爾則成為需求的快速響應(yīng)者與價(jià)值共創(chuàng)者。

　　全球回響：人單合一成為世界性的“管理交響樂”

　　如今，人單合一模式已在全球范圍爆發(fā)出強(qiáng)大的創(chuàng)新張力，吸引各界持續(xù)關(guān)注與深入學(xué)習(xí)。

　　截至目前，全球已自發(fā)成立15個(gè)人單合一模式研究中心，覆蓋75個(gè)國家和地區(qū)的超過41萬家企業(yè)，其中8.2萬家企業(yè)已成功復(fù)制并實(shí)踐該模式。這些企業(yè)橫跨制造、服務(wù)、金融、醫(yī)療等多個(gè)行業(yè)，成為人單合一強(qiáng)大適應(yīng)性與生命力的最佳例證。

　　在本屆論壇上，同期舉辦的第二屆零距離卓越獎頒獎典禮，共收到來自全球六大洲28個(gè)國家及地區(qū)、涵蓋15個(gè)行業(yè)的95家組織的申請，參評數(shù)量同比增長36%。所有參評組織均在實(shí)踐人單合一模式后實(shí)現(xiàn)了組織轉(zhuǎn)型與業(yè)績提升。

　　最終，41家組織脫穎而出，其中包括德國拜耳集團(tuán)、漢莎集團(tuán)旗下的零重力實(shí)驗(yàn)室、西班牙印達(dá)羅航空等跨國企業(yè)與前沿機(jī)構(gòu)。它們的成功，再次驗(yàn)證了人單合一的普適價(jià)值。

　　正如周云杰所說：“人單合一已經(jīng)成為全球協(xié)奏的‘交響樂’。”

　　案例一：零重力實(shí)驗(yàn)室（zeroG）——培育創(chuàng)新文化生態(tài)

　　零重力實(shí)驗(yàn)室是漢莎集團(tuán)于2015年設(shè)立的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)，專注于數(shù)據(jù)工程、分析與機(jī)器學(xué)習(xí)，致力通過數(shù)據(jù)賦能航空從業(yè)者提升效率。在本次評選中，其憑借出色的組織轉(zhuǎn)型成果榮獲“轉(zhuǎn)型翹楚”獎。

　　為激活組織活力，零重力引入“合弄制”管理模式，以跨職能“圈子”取代部門壁壘，每個(gè)圈子目標(biāo)清晰、責(zé)任到人。決策實(shí)行“同意制”——無合理反對即通過，極大提升響應(yīng)速度。領(lǐng)導(dǎo)者從指令下達(dá)者轉(zhuǎn)變?yōu)橹С謭F(tuán)隊(duì)的“賦能者”，聚焦資源協(xié)調(diào)與平臺支持。員工可根據(jù)意愿選擇發(fā)展路徑，實(shí)現(xiàn)成長與責(zé)任并重。

　　實(shí)驗(yàn)室始終堅(jiān)持“以用戶價(jià)值為中心”，所有項(xiàng)目從需求對接到落地運(yùn)維，均與客戶深度協(xié)同。例如其為漢莎航空餐飲部打造的食物減廢項(xiàng)目，通過整合多源數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)可視化，優(yōu)化供應(yīng)鏈，顯著減少浪費(fèi)。

　　目前，零重力已與多家航空公司、機(jī)場及供應(yīng)鏈企業(yè)合作，踐行“化數(shù)據(jù)為向善之力”的使命，推動行業(yè)向更人性化、可持續(xù)方向發(fā)展。并成為漢莎集團(tuán)內(nèi)部的“創(chuàng)新燈塔”，帶動更多業(yè)務(wù)單元擁抱“雄心、責(zé)任與同理心”的價(jià)值觀。

　　其成功實(shí)踐表明，人單合一能夠?qū)T工從被動執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲摹白灾魅恕迸c“創(chuàng)業(yè)者”，直接面向用戶價(jià)值并享有決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)。

　　案例二：聯(lián)合集團(tuán)（UNIVIO）——自主管理驅(qū)動組織進(jìn)化

　　榮獲“變革新銳”獎的波蘭咨詢企業(yè)聯(lián)合集團(tuán)，成立于1997年，專注商業(yè)轉(zhuǎn)型與數(shù)字化解決方案。自2016年起，集團(tuán)開始構(gòu)建以自主管理團(tuán)隊(duì)為核心的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)管理向分布式領(lǐng)導(dǎo)體系的轉(zhuǎn)型。

　　在該模式下，各團(tuán)隊(duì)配備非指令型領(lǐng)導(dǎo)者，主要負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)資源與支持業(yè)務(wù)；直線經(jīng)理則聚焦員工發(fā)展與福利保障，形成決策與人才發(fā)展雙線機(jī)制。

　　面對技術(shù)迭代、預(yù)算收緊與競爭加劇等多重挑戰(zhàn)，集團(tuán)倡導(dǎo)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者”文化，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)經(jīng)營意識與協(xié)作角色，提升響應(yīng)與創(chuàng)新能力。同時(shí)，推進(jìn)薪酬體系改革，從“固定薪資+非貨幣激勵”轉(zhuǎn)向與投資方共同設(shè)計(jì)“利潤共享”機(jī)制，旨在統(tǒng)一員工與股東目標(biāo)，推動個(gè)人與組織共同成長。

　　目前，聯(lián)合集團(tuán)已占據(jù)波蘭商業(yè)轉(zhuǎn)型市場16%的份額，并持續(xù)推進(jìn)全球業(yè)務(wù)擴(kuò)張。其實(shí)踐表明，自主管理不僅能釋放人的價(jià)值，也能有效驅(qū)動卓越業(yè)績。

　　案例三：拜耳集團(tuán)——如何讓“大象”轉(zhuǎn)身？

　　擁有160多年歷史的德國生命科學(xué)企業(yè)拜耳集團(tuán)，在此次評選中榮獲“轉(zhuǎn)型翹楚”獎。其核心業(yè)務(wù)涵蓋處方藥、健康消費(fèi)品和作物科學(xué)，全球員工約10萬人。據(jù)2025年《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單，拜耳位列第301位，營業(yè)收入504億美元，但虧損27.6億美元。企業(yè)還面臨重大訴訟、增長乏力與層級冗余等挑戰(zhàn)。

　　2023年6月，新任CEO比爾?安德森推出“動態(tài)共享所有權(quán)”（DSO）運(yùn)營模式，以分布式領(lǐng)導(dǎo)、用戶零距離和釋放團(tuán)隊(duì)潛能為核心，啟動深度轉(zhuǎn)型。截至2025年中，拜耳已在全球一半業(yè)務(wù)中組建超過100個(gè)DSO先鋒團(tuán)隊(duì)，其理念與海爾“人單合一”高度契合。

　　拜耳的轉(zhuǎn)型聚焦五大轉(zhuǎn)變：使命與成果導(dǎo)向取代股東優(yōu)先；開放網(wǎng)絡(luò)替代層級制，管理層級從13層壓縮至6-7層；價(jià)值創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)打破部門墻，按客戶、產(chǎn)品、技術(shù)重組；動態(tài)90天周期取代年度規(guī)劃；創(chuàng)造性主人翁文化普及，員工從被動執(zhí)行轉(zhuǎn)向主動擔(dān)責(zé)。

　　目前，拜耳約三分之一員工積極參與DSO，公司通過團(tuán)隊(duì)輔導(dǎo)、同伴學(xué)習(xí)與標(biāo)準(zhǔn)化工具持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型，在提升響應(yīng)與創(chuàng)新能力的同時(shí)，力爭實(shí)現(xiàn)20億歐元成本節(jié)約。

　　拜耳的DSO轉(zhuǎn)型本質(zhì)即是人單合一模式的跨國實(shí)踐——通過劃小單元、權(quán)責(zé)下沉，使員工從執(zhí)行者變?yōu)椤白灾魅恕保苯用鎸τ脩襞c成果，在賦能與共享中激活組織。

　　中國模式出海：從產(chǎn)品輸出到管理標(biāo)準(zhǔn)的全球跨越

　　2025年3月，一個(gè)里程碑式的成就誕生：以人單合一模式和實(shí)踐為藍(lán)本的國際標(biāo)準(zhǔn)提案——ISO 56012《創(chuàng)新管理-創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)管理-指南》，以98%的高票通過。這是國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）首次以中國原創(chuàng)管理模式為基礎(chǔ)制定的國際標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)志著發(fā)源于東方的管理智慧，首次為全球企業(yè)提供了創(chuàng)新的“共同語言”。

　　這不僅是一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的誕生，更是世界對中國管理哲學(xué)和實(shí)踐的高度認(rèn)可，見證了中國企業(yè)從輸出產(chǎn)品、技術(shù)，到輸出價(jià)值觀、管理模式和新時(shí)代商業(yè)文明的歷史性飛躍。

　　諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者埃德蒙·費(fèi)爾普斯曾評價(jià)：“人單合一模式破解了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理難題，開拓了屬于物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式。”管理大師加里·哈默更是盛贊“海爾模式是一個(gè)世紀(jì)以來最重要的管理突破”。

　　“一位非洲經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾說，‘種一棵樹最好的時(shí)間是十年前，其次是現(xiàn)在’?！敝茉平茉谘葜v尾聲，堅(jiān)定而充滿期待地總結(jié)道，“今天，我想說，種下人單合一種子最好的時(shí)間是20年前，其次便是現(xiàn)在！”

　　面向下一個(gè)二十年

　　人單合一的二十年，是中國管理思想從學(xué)習(xí)模仿到自信輸出的二十年，也是以人為本的管理哲學(xué)在全球數(shù)字文明中重新煥發(fā)光彩的二十年。

　　其成功不僅在于理論創(chuàng)新，更在于可復(fù)制、可驗(yàn)證的實(shí)踐體系。從海爾到GEA，從零重力實(shí)驗(yàn)室到拜耳集團(tuán)，人單合一正在世界不同文化土壤中生根發(fā)芽、開花結(jié)果。

　　在AI與人類協(xié)同共進(jìn)的新時(shí)代，組織最大的資本不再是機(jī)器或算法，而是人的創(chuàng)造力、同理心與價(jià)值共識。人單合一2.0所倡導(dǎo)的“零邊界生態(tài)”，正是對這一趨勢的回應(yīng)——它致力于打破組織內(nèi)外的所有壁壘，讓人類智慧與人工智能融合共生，讓價(jià)值創(chuàng)造者共享價(jià)值。

　　下一個(gè)二十年，人單合一或許不再被稱為“模式”，而成為一種常態(tài)化的組織哲學(xué)；它或許不再強(qiáng)調(diào)“中國起源”，而成為世界共享的管理語言。但其核心——“人的價(jià)值最大化”——將始終是指引未來組織進(jìn)化方向的北極星。

　　人單合一來自中國，卻屬于全世界！