本案例通過(guò)廈門(mén)航空的實(shí)踐，講解企業(yè)如何推動(dòng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)和數(shù)字化技術(shù)全面融合，打造“大財(cái)務(wù)管理模式”，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理從傳統(tǒng)核算型向經(jīng)營(yíng)管理型的轉(zhuǎn)變，以及更進(jìn)一步向價(jià)值創(chuàng)造型的躍升。通過(guò)持續(xù)的管理創(chuàng)新，廈門(mén)航空大財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的核心引擎，并支撐企業(yè)連續(xù) 38 年盈利。

PART.01

廈門(mén)航空持續(xù)盈利的推手

在航空業(yè)這個(gè)以"高風(fēng)險(xiǎn)、高波動(dòng)"著稱的領(lǐng)域，有一家公司創(chuàng)造了令世界矚目的奇跡——它不僅是當(dāng)今全球唯一連續(xù)38年盈利的航司，更在疫情三年行業(yè)進(jìn)入最至暗時(shí)刻，資產(chǎn)負(fù)債率不升反降，展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性與活力。

這就是廈門(mén)航空有限公司（簡(jiǎn)稱“廈門(mén)航空”）。從1984年依靠5000元借款開(kāi)戶起家，到如今擁有500萬(wàn)小時(shí)安全飛行紀(jì)錄、45次蟬聯(lián)服務(wù)冠軍、斬獲“中國(guó)質(zhì)量獎(jiǎng)”的行業(yè)最高榮譽(yù)，廈門(mén)航空用一組看似不可能的數(shù)字，詮釋了什么叫“安全、服務(wù)、效益”難于兼得的黃金三角。特別是當(dāng)美國(guó)西南航空47年盈利神話被疫情終結(jié)時(shí)，廈門(mén)航空逆勢(shì)接棒，成為全球航空業(yè)“永不降落”的標(biāo)桿。

這不僅是商業(yè)的成功，更是中國(guó)管理智慧的勝利。作為中國(guó)航空業(yè)的縮影，在這份成績(jī)的背后，凝結(jié)著一套打破常規(guī)的“大財(cái)務(wù)”管理體系、一群勇于創(chuàng)新的探索者，以及對(duì)中國(guó)式高質(zhì)量發(fā)展的不懈追求。

然而，如同其他航空公司一樣，廈門(mén)航空在推進(jìn)財(cái)務(wù)數(shù)智化轉(zhuǎn)型前，也曾面臨多重核心痛點(diǎn)，比如數(shù)據(jù)孤島嚴(yán)重、流程低效、風(fēng)險(xiǎn)控制薄弱、數(shù)據(jù)應(yīng)用能力不足、業(yè)財(cái)融合深度不夠等，特別是在疫情爆發(fā)后，這些問(wèn)題日益凸顯。

PART.02

超前20年的財(cái)務(wù)管理革命

早在1998 年亞洲金融危機(jī)期間，財(cái)務(wù)管理已成為廈門(mén)航空持續(xù)盈利的重要推手。彼時(shí)，民航業(yè)遭遇全行業(yè)虧損的嚴(yán)峻局面，廈門(mén)航空率先提出精細(xì)化財(cái)務(wù)管理理念，積極推動(dòng)財(cái)務(wù)管理從后臺(tái)核算向前端管理轉(zhuǎn)型，動(dòng)員全體干部員工向管理要效益。而這一前瞻性布局比業(yè)界常規(guī)認(rèn)知整整早了20年。

當(dāng)時(shí)，該創(chuàng)新體系以三大核心要素為支撐：

其一，推動(dòng)財(cái)務(wù)職能前置，并構(gòu)建涵蓋事前規(guī)劃、事中管控、事后復(fù)盤(pán)的全流程職能體系，充分釋放財(cái)務(wù)部門(mén)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中的價(jià)值；

其二，深化業(yè)財(cái)融合，將財(cái)務(wù)管理全面嵌入業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的深度協(xié)同；

其三，搭建規(guī)范化的管理體系與IT支撐平臺(tái)，為精細(xì)化管理和數(shù)智化升級(jí)筑牢根基。

直到現(xiàn)在來(lái)看，我們才發(fā)現(xiàn)這一變革具有深遠(yuǎn)的里程碑意義。它不僅助力廈門(mén)航空重新界定了財(cái)務(wù)部門(mén)的職能定位，更是成功構(gòu)建起以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的新型財(cái)務(wù)管理模式，為后續(xù)發(fā)展以價(jià)值創(chuàng)造為核心的“大財(cái)務(wù)管理”體系奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)防控與決策支持的協(xié)同增效，提升企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

PART.03

“大財(cái)務(wù)管理模式”下的平臺(tái)重構(gòu)

此后，廈門(mén)航空在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域持續(xù)創(chuàng)新，走出了一條獨(dú)具特色的發(fā)展路徑。從2000年起，其職能邊界不斷拓展，陸續(xù)整合法律事務(wù)與董事會(huì)管理職能；2010 年前后，又將公司戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效考核、投資管理納入職責(zé)范疇；直到2020年，進(jìn)一步融入深化改革、可持續(xù)發(fā)展及采購(gòu)管理職能，最終構(gòu)建起極具特色的“大財(cái)務(wù)管理模式”。

圍繞著“大財(cái)務(wù)管理模式”，廈門(mén)航空精心打造了“四個(gè)體系”——SRP戰(zhàn)略資源管理體系、SRP價(jià)值管理體系、“六環(huán)相扣”內(nèi)控體系與“三全”決策支持體系。而且，這四大體系環(huán)環(huán)相扣，從戰(zhàn)略規(guī)劃、效益創(chuàng)造、風(fēng)險(xiǎn)防控和決策支撐四個(gè)核心維度協(xié)同發(fā)力。

圖 廈門(mén)航空大財(cái)務(wù)管理模式的四個(gè)體系

比如，在業(yè)財(cái)融合層面，依托 “六環(huán)相扣”內(nèi)控體系，廈門(mén)航空將戰(zhàn)略制定、預(yù)算管控、采購(gòu)執(zhí)行、合同管理、資金收付、績(jī)效評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)有機(jī)串聯(lián)，確保每一項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能實(shí)現(xiàn)全流程精準(zhǔn)管控；在財(cái)管與人力協(xié)同領(lǐng)域，財(cái)務(wù)BP與人力BP深度協(xié)作，激發(fā)組織活力，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物資源的科學(xué)配置與效能最大化。

然而，實(shí)現(xiàn)這一系列變革與發(fā)展，選擇一位可靠的合作伙伴至關(guān)重要。加之在國(guó)產(chǎn)化替代的浪潮下，廈門(mén)航空決定將整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)遷移至新平臺(tái)。為此，他們進(jìn)行了深入細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研，摒棄崇洋媚外的傳統(tǒng)觀念，最終做出了明智之選——采用用友 BIP。

眾所周知，為財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行遷移絕非易事，即便做了充分的準(zhǔn)備，這一過(guò)程依然充滿風(fēng)險(xiǎn)。正是在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，廈門(mén)航空通過(guò)選擇用友BIP，已在戰(zhàn)略、內(nèi)控、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)四大管理領(lǐng)域取得成效，同時(shí)，更是以其強(qiáng)大的底座能力和卓越的擴(kuò)展性，不斷嫁接企業(yè)自身的管理模型、功能模塊以及應(yīng)用場(chǎng)景等，成功支持了這一關(guān)鍵步驟的順利實(shí)施。

隨著應(yīng)用的逐步深入，廈門(mén)航空后續(xù)又在該平臺(tái)上陸續(xù)上線采購(gòu)云、資產(chǎn)云等應(yīng)用，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力與數(shù)智化水平不斷完善。

PART.04

數(shù)智賦能“三重奏”

有了用友BIP財(cái)務(wù)云，廈門(mén)航空在財(cái)務(wù)管理升級(jí)與數(shù)智化轉(zhuǎn)型中實(shí)現(xiàn)了智能核算與高效往來(lái)管理的突破，并在民航業(yè)首創(chuàng)的全服務(wù)共享中心基礎(chǔ)上的進(jìn)一步躍升。

廈門(mén)航空在智能核算方面，一是構(gòu)建了更為精細(xì)化的核算體系，驅(qū)動(dòng)管理顆粒度下沉，讓每一分投入產(chǎn)出“看得見(jiàn)”，提升各級(jí)管理者管控能力，推動(dòng)全員降本增效；二是建立統(tǒng)一規(guī)范的科目管控與折算規(guī)則，靈活適配多會(huì)計(jì)政策與報(bào)告需求，同時(shí)滿足跨境業(yè)務(wù)“一本賬”管理，構(gòu)建全球合規(guī)的財(cái)務(wù)中樞；三是打造多維度、多幣種核算合并體系，實(shí)現(xiàn)成員單位業(yè)財(cái)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，精準(zhǔn)識(shí)別經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

尤為重要的是，該實(shí)踐徹底解決了銷售資金侵占、收入核算滯后等痛點(diǎn)，推動(dòng)財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)從記賬核算向經(jīng)營(yíng)管理、從事后處理向事前預(yù)判、從機(jī)關(guān)職能向服務(wù)賦能的重大轉(zhuǎn)型。

正是基于健康的核算數(shù)據(jù)，廈門(mén)航空又自行開(kāi)發(fā)了覆蓋經(jīng)營(yíng)分析、結(jié)算風(fēng)控與共享業(yè)務(wù)的18個(gè)智能場(chǎng)景，為財(cái)務(wù)管理升級(jí)開(kāi)辟了新模式。

比如，在經(jīng)營(yíng)分析層面，他們構(gòu)建的可源溢出模型突破了傳統(tǒng)決策的局限性，通過(guò)整合全行業(yè)海量數(shù)據(jù)，能夠精準(zhǔn)測(cè)算航線機(jī)型配置、艙位規(guī)劃等核心參數(shù)，每年為企業(yè)創(chuàng)造了超3000萬(wàn)元的顯著經(jīng)濟(jì)效益。

在結(jié)算風(fēng)控領(lǐng)域，廈門(mén)航空構(gòu)建了精準(zhǔn)的銷售數(shù)據(jù)分析模型，疫情期間曾成功識(shí)別出由132人組成的套現(xiàn)團(tuán)伙，及時(shí)攔截了4000余萬(wàn)元資金的非法流失。同時(shí)，企業(yè)構(gòu)建的實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)算法，在2023年及時(shí)阻斷了多起海外異常交易，成功挽回900萬(wàn)元損失。

在復(fù)雜的往來(lái)管理方面，廈門(mén)航空通過(guò)多功能交易類型配置，快速適配包括暫估、計(jì)提、付款、代收、代墊、代扣、收轉(zhuǎn)付及割差在內(nèi)的多種往來(lái)場(chǎng)景，確保了業(yè)務(wù)擴(kuò)展的靈活性與便捷性。同時(shí)，靈活的核銷規(guī)則配置能夠處理復(fù)雜的往來(lái)核銷關(guān)系，極大提升了財(cái)務(wù)管理的精確性和效率。

此外，用友BIP配備的簡(jiǎn)便易用自定義報(bào)表功能，支持?jǐn)U展各種往來(lái)關(guān)系的關(guān)聯(lián)查詢和穿透分析，為企業(yè)決策提供了強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支撐。

總體來(lái)說(shuō)，這些功能的結(jié)合，不僅簡(jiǎn)化了廈航的往來(lái)管理流程，還提升了財(cái)務(wù)操作的準(zhǔn)確性和透明度，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

最后，為匹配規(guī)?；?、集團(tuán)化、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，廈門(mén)航空整合預(yù)算、資金等20 個(gè)信息系統(tǒng)，基于用友BIP財(cái)務(wù)云建成財(cái)務(wù)共享平臺(tái)。它的設(shè)立不僅使部分財(cái)務(wù)人員從記賬工作中解放出來(lái)，更加專注于業(yè)務(wù)和管理決策，而且還實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合。

該中心采用“工廠化”作業(yè)方式，集中處理全球18個(gè)國(guó)家和地區(qū)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，服務(wù)于超過(guò)2萬(wàn)名員工，大幅提升了工作效率與服務(wù)質(zhì)量。例如，對(duì)外付款時(shí)效從15天縮短至2.6天，對(duì)內(nèi)付款從5天縮短至0.7天，財(cái)務(wù)核算成本降低10%，財(cái)務(wù)報(bào)表編制時(shí)間提前至每月2日。

作為民航業(yè)首家全服務(wù)財(cái)務(wù)共享中心，廈門(mén)航空聚焦財(cái)務(wù)審核效率這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，還進(jìn)行了大膽創(chuàng)新。面對(duì)航油等巨額成本所產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)，企業(yè)創(chuàng)新性地引入智能算法，替代了傳統(tǒng)僵化的審核邏輯，使異常處理量從159萬(wàn)條銳減至24萬(wàn)條，人力投入大幅降低76%，極大地釋放了財(cái)務(wù)人員的專業(yè)價(jià)值。

PART.05

數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，管理質(zhì)變

除了業(yè)務(wù)域的重大個(gè)心外，基于用友BIP數(shù)智底座iuap平臺(tái)，廈門(mén)航空還打破數(shù)據(jù)壁壘，全面推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理模式。

具體到效果方面，以往領(lǐng)導(dǎo)突擊查看報(bào)銷情況時(shí)，財(cái)務(wù)人員需要耗費(fèi)兩周多時(shí)間來(lái)整理數(shù)據(jù)。而如今，只需輕輕一鍵，即可生成詳細(xì)準(zhǔn)確的報(bào)告。同樣，業(yè)務(wù)部門(mén)在查詢供應(yīng)商收付款狀況時(shí)，過(guò)去響應(yīng)速度緩慢?，F(xiàn)在借助BI工具，可隨時(shí)隨地進(jìn)行查詢。

而且，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，財(cái)務(wù)內(nèi)部管理還得到了優(yōu)化。通過(guò)量化員工工作并建立先進(jìn)的分析模型，財(cái)務(wù)部門(mén)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控單子積壓情況并及時(shí)預(yù)警?，F(xiàn)在，這一創(chuàng)新應(yīng)用已拓展至合同審核等其他環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)了全流程的精細(xì)化管理。

此外，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下，財(cái)務(wù)部門(mén)實(shí)現(xiàn)了顯著的“財(cái)務(wù)快報(bào)”革命，特別是通過(guò)建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)，進(jìn)一步縮短了整體工作時(shí)間，顯著提升了數(shù)據(jù)處理的能力和效率，同時(shí)也極大地改善了財(cái)務(wù)快報(bào)的編報(bào)效率和質(zhì)量。

由此可見(jiàn)，通過(guò)夯實(shí)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、重構(gòu)業(yè)務(wù)流程和創(chuàng)新組織形態(tài)，廈門(mén)航空在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方面的路徑愈發(fā)清晰，更是開(kāi)啟了一場(chǎng)全面的質(zhì)變。

PART.06

管理創(chuàng)新，助“白鷺”高翔

在當(dāng)今瞬息萬(wàn)變的航空業(yè)，廈門(mén)航空的財(cái)務(wù)職能正經(jīng)歷著一場(chǎng)意義深遠(yuǎn)的革命性演進(jìn)。通過(guò)深度的業(yè)財(cái)協(xié)同以及強(qiáng)大的數(shù)智賦能，財(cái)務(wù)職能從幕后核算走向戰(zhàn)略決策的核心舞臺(tái)，成為了具備強(qiáng)大價(jià)值創(chuàng)造能力的中樞系統(tǒng)。而且，這種變革深刻地彰顯了財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展所起到的關(guān)鍵支撐作用。

事實(shí)上，廈門(mén)航空的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新實(shí)踐還揭示了另一個(gè)至關(guān)重要的規(guī)律，那就是優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略同頻共振，緊密貼合。從創(chuàng)業(yè)期“啟航”，到成長(zhǎng)期的“展翅”，再到集團(tuán)化階段的“高飛”，最終邁向數(shù)智時(shí)代的“逐夢(mèng)”，在企業(yè)發(fā)展的每一個(gè)階段、每一個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展、轉(zhuǎn)型升級(jí)都與“白鷺”品牌的發(fā)展軌跡完美契合，從而形成了管理創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展的齊頭并進(jìn)，體現(xiàn)了大財(cái)務(wù)管理“管好家、理好財(cái)、參好謀、領(lǐng)好航”的使命。

面對(duì)未來(lái)，盡管外部環(huán)境依舊充滿變數(shù)和不確定性，廈門(mén)航空的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)依然充滿信心。正如歷經(jīng)風(fēng)雨洗禮后所展現(xiàn)的從容底氣，他們將新挑戰(zhàn)視為續(xù)寫(xiě)新傳奇的起點(diǎn)。因?yàn)?，只有持續(xù)不斷的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新，才能助力企業(yè)御風(fēng)前行，續(xù)寫(xiě)藍(lán)天之上的卓越篇章。