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（Ben Horowitz：什么樣的 AI 創(chuàng)始人值得投資）

a16z 管理 460 億美元資產(chǎn)，是全球最活躍的 AI 投資機(jī)構(gòu)之一。

OpenAI、Databricks、Figma、Cursor……這些改變世界的公司背后，都有它的身影。

然而，很多人只知道這個(gè)公司名字，卻不了解其獨(dú)特的投資邏輯。

Ben Horowitz (本·霍洛維茨)，這家基金的聯(lián)合創(chuàng)始人，網(wǎng)景產(chǎn)品經(jīng)理出身，硅谷創(chuàng)業(yè)圣經(jīng)《創(chuàng)業(yè)維艱》（The hard thing about hard things）作者，專(zhuān)注 CEO 心理建設(shè)。

2025 年 9 月11日，在這場(chǎng)長(zhǎng)達(dá) 90 分鐘的深度對(duì)談中，他沒(méi)有討論模型參數(shù)，也沒(méi)有喊 用 AI 快速賺錢(qián)。 他聊的是“AI早期公司如何不死”、“CEO 怎么建立判斷力”和“頂級(jí)投資人如何看人的潛力上限”。

整理這次對(duì)話，我們提煉出他給 AI 創(chuàng)業(yè)者的核心判斷：

不是戰(zhàn)略規(guī)劃，而是實(shí)戰(zhàn)拐點(diǎn)；不是選擇路徑，而是避免跑偏。

下一輪 AI 公司競(jìng)爭(zhēng)，拼的不是增長(zhǎng)故事，而是：

你有沒(méi)有先把這幾件事做對(duì)。

做 CEO，最大的問(wèn)題不是不夠聰明。

是你明知道問(wèn)題在哪，卻遲遲不動(dòng)手改。

Ben Horowitz 講了一個(gè)親身經(jīng)歷的決策： 他當(dāng)年創(chuàng)辦公司僅 18 個(gè)月，過(guò)去 12 個(gè)月的營(yíng)收還不到 200 萬(wàn)美元，就做了一個(gè)所有人都覺(jué)得瘋狂的決定，直接上市。

他說(shuō)：

“毫無(wú)疑問(wèn)，這是個(gè)壞主意。但另一個(gè)結(jié)果更糟?！?/p>

媒體群嘲，《華爾街日?qǐng)?bào)》寫(xiě)長(zhǎng)文說(shuō)他不成熟，《商業(yè)周刊》的封面干脆叫《地獄般的 IPO》。 但如果不做這個(gè)決定，那家公司的結(jié)果是——破產(chǎn)倒閉。

“我知道媒體會(huì)罵我，我也知道自己沒(méi)準(zhǔn)備好。但那一刻，如果我再拖，就不是上市太早的問(wèn)題，而是公司活不下去了。”

Ben 用一句話總結(jié)這類(lèi)時(shí)刻：

你得盯著深淵，然后說(shuō)：那邊稍微好一點(diǎn)，我們往那邊走。

這就是他對(duì) CEO 的定義。不是指揮，而是敢走出那一步的人。

? 有時(shí)候，CEO 的任務(wù)是選一條沒(méi)有好答案的路

Ben 說(shuō)，大多數(shù)人做決策時(shí)都在找對(duì)的選項(xiàng)。 但在實(shí)際創(chuàng)業(yè)中，經(jīng)常面對(duì)的是兩個(gè)都不好的選擇。

• 改產(chǎn)品架構(gòu)吧，可能會(huì)拖延半年時(shí)間，融資變難；

• 不改吧，產(chǎn)品方向本身就走錯(cuò)了，越往后成本越大。

選哪條路？都沒(méi)好結(jié)果。 最糟的，是你卡在中間不動(dòng)，什么都不改，什么都等著看。

這就是 CEO 最危險(xiǎn)的行為：猶豫。

Ben 說(shuō)，那些失敗的 CEO，很多不是因?yàn)闆Q策錯(cuò)了，而是因?yàn)椴粵Q策。 你猶豫得越久，公司上下就越不安，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始暗自揣測(cè)：老板是不是早就看出問(wèn)題了，只是不愿意承認(rèn)？

如果你自己都不敢拍板，下屬就會(huì)自己做決定。

但他們沒(méi)有CEO的全局視野，這樣做只會(huì)讓局面更糟。

? 那為什么會(huì)猶豫？因?yàn)榕卤挥憛?/strong>

他舉了一個(gè)常見(jiàn)情況：

• CEO 想換掉一個(gè)表現(xiàn)不佳的負(fù)責(zé)人，但那人是老員工；

• 他不是壞人，只是不再適合現(xiàn)在的公司節(jié)奏；

• 可一想到要跟對(duì)方談，就開(kāi)始猶豫，擔(dān)心公司氣氛不好、別人怎么想。

Ben 的建議是：別等了，去談。

但不要用“你不適合”，而是用事實(shí)說(shuō)話：

“你是個(gè)好工程師，但如果你只跟工程部門(mén)溝通，沒(méi)法讓財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)都配合你，那就不夠成一個(gè) CTO。如果你愿意學(xué)，我可以幫你。如果你不想改變，那我就得換人?！?/p>

他說(shuō)，有些 CEO 不是不知道問(wèn)題，而是不知道怎么開(kāi)口。 但越拖，問(wèn)題只會(huì)放大。

他對(duì)早期 CEO 的建議只有一句話：

看到趨勢(shì)就往前走，別等全部人都認(rèn)同你。

因?yàn)槿绻却蠹叶假澩四?，那你這個(gè) CEO 根本就沒(méi)起作用。 真正的價(jià)值，是在別人都猶豫的時(shí)候，你已經(jīng)動(dòng)了手。

在這里，Ben Horowitz 不是在教“怎么判斷一家公司值多少錢(qián)”， 真正在說(shuō)的，是第一件事：

先下決定。別等所有人都同意、別拖到更好選項(xiàng)出現(xiàn)。

技術(shù)不是最大難題，拖著不決才是。

早期 AI 公司，最怕的不是走錯(cuò)，而是不走。

第二件事：招能動(dòng)的人，不是能培養(yǎng)的人

創(chuàng)業(yè)公司最常犯的第二個(gè)錯(cuò)誤，不是方向不清、資金不夠、市場(chǎng)看不懂。而是招了一群無(wú)法創(chuàng)造價(jià)值的人。

Ben Horowitz 講了一個(gè) CEO 向他求助的真實(shí)場(chǎng)景：

“Ben，我 CTO 是個(gè)混蛋。” “那你想開(kāi)掉他嗎？” “不……他技術(shù)很好，我不想開(kāi)掉他?！?“那你是想讓我教你怎么跟一個(gè)混蛋溝通，讓他別辭職，對(duì)吧？” “對(duì)?！?/blockquote>

這是很多早期創(chuàng)始人遇到的問(wèn)題：怎么管理難相處的人。

但 Ben 認(rèn)為真正的問(wèn)題是：這個(gè)人到底能不能幫公司往前走？

? 重點(diǎn)不在人好不好，而在管理杠桿

Ben 把這個(gè)問(wèn)題講透了：作為 CEO，你不能靠自己推公司往前。

如果你的團(tuán)隊(duì)成員需要你天天盯著、催著、提建議，他才動(dòng)起來(lái)，那你不是在組隊(duì)，而是在當(dāng)“臨時(shí)隊(duì)長(zhǎng)”。

真正的管理者，是能把團(tuán)隊(duì)帶動(dòng)起來(lái)、讓組織自己往前走的人。你說(shuō)一，他能做三；你不說(shuō)，他也知道往哪走。

這才是你真正需要的人。

Ben 把這種標(biāo)準(zhǔn)稱(chēng)為：“管理杠桿(managerial leverage)”。

意思是:你請(qǐng)這個(gè)人來(lái)，不是幫他成長(zhǎng)、培養(yǎng)他，而是他來(lái)了之后，公司整體就“輕”了，方向就明確了，節(jié)奏就快了。

如果沒(méi)有杠桿，公司就變成你一個(gè)人在拉，每個(gè)人都等你發(fā)指令。

什么樣的人有“管理杠桿”？Ben 用 Databricks 的例子來(lái)說(shuō)明。當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)里有個(gè)工程師 Ali，從來(lái)沒(méi)當(dāng)過(guò) CEO，但 Ben 很快發(fā)現(xiàn)，這個(gè)人雖然低調(diào)，但具備真正的杠桿能力。

他從不坐等指示，而是主動(dòng)提出：為什么要做、怎么執(zhí)行、進(jìn)展如何。 而且不只是技術(shù)過(guò)硬，還能理解客戶(hù)、推進(jìn)業(yè)務(wù)，推動(dòng)不同團(tuán)隊(duì)協(xié)同。

Ben 馬上找來(lái)了 Ali，對(duì)他說(shuō)：

“你不是 VP 工程了，你現(xiàn)在是 CEO。因?yàn)槟隳軒?dòng)整個(gè)組織，你有杠桿?！?/p>

Ali 接手 CEO之后，Databricks 的節(jié)奏徹底變了。

Ben 回憶說(shuō)：“當(dāng)初投資時(shí)，我完全沒(méi)想到他們內(nèi)部還藏著一個(gè)天生的CEO”

? 需要你經(jīng)常指導(dǎo)的人，不適合帶團(tuán)隊(duì)

Ben 說(shuō)，很多早期創(chuàng)始人有一個(gè)誤區(qū)：把帶團(tuán)隊(duì)理解成幫助大家成長(zhǎng)。

這沒(méi)錯(cuò)，但不適合用在早期。

他說(shuō)得很具體：

• “你不是 VP 工程，不是教大家怎么寫(xiě)代碼的。”

• “你是 CEO，你的職責(zé)不是培養(yǎng)人，是選對(duì)人。”

• “選那些已經(jīng)知道怎么做事的人?！?/p>

他的觀點(diǎn)很直接：

“不要幻想你能把普通人培養(yǎng)成頂尖管理者。特別是在你自己都忙得焦頭爛額、四處找錢(qián)的時(shí)候?！?/p>

Ben 給 CEO 的建議非常明確：別看一個(gè)人是不是聰明，是不是肯學(xué)?？此麃?lái)之后，公司是不是更清晰、更輕松。如果你發(fā)現(xiàn)你要花很多時(shí)間提醒他、推斷他，那就錯(cuò)了。

他說(shuō)，那些你以為“能培養(yǎng)”的人，往往最后都需要你每天操心、收拾殘局。

你真正要找的，是那些一上手就讓團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)更順的人。

第二件事說(shuō)到底：招現(xiàn)成能干的人，別指望慢慢培養(yǎng)。

第三件事：產(chǎn)品要深入流程，不是掛個(gè)接口

很多 AI 創(chuàng)業(yè)者一開(kāi)始就奔著一個(gè)目標(biāo)去：找個(gè)模型，套一層殼，做成應(yīng)用，就能拿到融資。

Ben Horowitz 直接潑了冷水：這條路走不通。

在對(duì)話中，他在對(duì)話中明確指出：

“現(xiàn)在還有人說(shuō)'套一層 GPT'，就能做出一家公司。這種想法早在 1980 年代就出現(xiàn)過(guò)，當(dāng)時(shí)人們以為 Salesforce 這些公司只是在數(shù)據(jù)庫(kù)外面簡(jiǎn)單包了一層。但事實(shí)證明，真正成功的公司都做了深度的業(yè)務(wù)重構(gòu)，遠(yuǎn)比表面看起來(lái)復(fù)雜得多。”

他強(qiáng)調(diào)，“套殼”的本身問(wèn)題不在技術(shù)，而在思路：

• 你只是把 ChatGPT 接上去，用戶(hù)還是在復(fù)制粘貼。

• 你沒(méi)理解用戶(hù)怎么工作、需要什么節(jié)奏。

• 你沒(méi)把 AI 真正融入工作流程中

這樣做出來(lái)的，充其量是個(gè)工具，不是真正的產(chǎn)品。

? Cursor 不是多一個(gè)接口，而是重建流程

Ben 舉了 Cursor 這家 AI 編程工具公司的例子。

a16z 是 Cursor 的主要投資人。表面看，它就是 AI 編程助手。但 Ben 解釋?zhuān)?/p>

“Cursor 背后跑著 14 個(gè)模型，不是一個(gè)。他們重新理解了工程師怎么思考、怎么寫(xiě)代碼。不是讓模型簡(jiǎn)單回答問(wèn)題，而是讓 AI 真正融入開(kāi)發(fā)者的思維流程?！?/p>

比如：

• 當(dāng)你在寫(xiě)函數(shù)時(shí)，Cursor 會(huì)自動(dòng)猜測(cè)你要完成什么；

• 它能參考你當(dāng)前項(xiàng)目中的文件、代碼風(fēng)格、變量命名；

• 它還會(huì)提出修改建議，生成注釋?zhuān)踔翈湍阋?guī)劃下一步。

這不是加一個(gè) AI 輸入框，而是讓 AI 深入到整個(gè)工作流程中。Cursor 做的不是增強(qiáng)搜索，而是替你思考下一步。

Cursor 在開(kāi)發(fā)場(chǎng)景下展示了技術(shù)層面的深度集成，但在企業(yè)級(jí)應(yīng)用中，深入流程還有另一個(gè)維度：理解業(yè)務(wù)邏輯。你光靠模型，解決不了業(yè)務(wù)定義問(wèn)題。Ben 舉了個(gè)非常具體的例子：

“你以為客戶(hù)是個(gè)很簡(jiǎn)單的定義，對(duì)吧？”

“但在企業(yè)里，客戶(hù)可能是一個(gè)人，一個(gè)公司，一個(gè)部門(mén)，或者某種合同結(jié)構(gòu)。”

“你問(wèn) 10 家企業(yè)，每家對(duì)‘客戶(hù)’的定義都不一樣?！?/p>

而你要做的 AI 應(yīng)用，必須理解這些細(xì)節(jié)，要匹配現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景里的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。

? Databricks 的成功靠整合能力，不靠模型

Ben 投了 Databricks，也見(jiàn)證了它從一個(gè)大數(shù)據(jù)處理技術(shù)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為 AI 數(shù)據(jù)平臺(tái)的全過(guò)程。

Databricks 的核心不是他們的模型，而是他們把企業(yè)數(shù)據(jù)、權(quán)限、流程、分析結(jié)果這些原本分散的東西整合起來(lái)，讓它們能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

也就是說(shuō)，真正的價(jià)值，不是你用什么模型，而在于你能否處理企業(yè)的真實(shí)業(yè)務(wù)。

而這些任務(wù)，通常不是一句 prompt 能寫(xiě)清楚的。

它們牽扯權(quán)限、歷史數(shù)據(jù)、上下文、項(xiàng)目狀態(tài)、交付節(jié)奏。 如果你不去理解這些，就很難做出一個(gè)能用起來(lái)的 AI 應(yīng)用。

Ben 說(shuō)，這才是他看中 Cursor、Databricks 這類(lèi)公司的核心原因：

“他們不是靠一個(gè)模型贏，而是明白在什么場(chǎng)景下該用什么樣的模型?！?/p>

不是所有 AI 應(yīng)用都要造模型， 但所有應(yīng)用都得回答一個(gè)問(wèn)題：

你做的，是不是用戶(hù)真正需要的事？

別再簡(jiǎn)單套殼。要做，就深入業(yè)務(wù)、高效執(zhí)行、穩(wěn)定交付。

第三件事，讓產(chǎn)品靠近真實(shí)任務(wù)，不是包在模型外面。

第四件事：看一個(gè)人能做到什么，不是看他犯過(guò)什么錯(cuò)

Ben Horowitz 說(shuō)，他投資時(shí)不是看這個(gè)人犯過(guò)多少錯(cuò)，而是看他能不能做到別人做不到的事。

這句話，在 Adam Neumann 案例上體現(xiàn)得最明顯。

WeWork 的失敗，人人都知道。媒體報(bào)道鋪天蓋地，紀(jì)錄片、電視劇、批評(píng)文章……一度成了創(chuàng)業(yè)神話崩塌的代表。

但 Ben 投了他的新公司 Flow。

他說(shuō)，那是他最被罵的一次投資。

“有人說(shuō)我們愚蠢，有人說(shuō)我們搞性別歧視、種族歧視。一樁投資，能被貼上這么多標(biāo)簽，已經(jīng)很難得?！?/p>

他卻認(rèn)為 Flow 會(huì)成為我們最成功的投資之一。

為什么？

Ben 的回答是：

“我們不應(yīng)該用一個(gè)人最差的時(shí)刻，來(lái)判斷他能不能成功。你要看他做得最好的部分，是不是別人達(dá)不到的。”

他回頭看 Adam 創(chuàng)辦 WeWork 的過(guò)程，品牌打造、社區(qū)營(yíng)造、空間設(shè)計(jì)能力都不是常規(guī)創(chuàng)始人能做出來(lái)的。問(wèn)題出在后期的管理和決策失控，但這并不否定他前期的產(chǎn)品創(chuàng)造力。

Ben 的投資邏輯是：你不能因?yàn)橐粋€(gè)人曾經(jīng)跌倒，就看不到他走得快的那段。

? 這套看人的方式，Ben 不是第一次用

他還舉了另一個(gè)極端但真實(shí)的例子：Shaka Senghor。

這個(gè)人曾在底特律犯下重罪，坐牢 19 年，其中 7 年是單獨(dú)監(jiān)禁。出獄后成為作家、導(dǎo)師，還受到主流媒體關(guān)注，成為人生轉(zhuǎn)變的典型案例。

Ben 跟他很熟，也在書(shū)里寫(xiě)過(guò)他。

Shaka 曾對(duì) Ben 說(shuō)過(guò)一句讓他印象極深的話：

“我出獄后不能投票、不能租房、不能買(mǎi)槍。但這些外在限制都不如心理枷鎖嚴(yán)重。真正可怕的，是你開(kāi)始相信別人對(duì)你的定義。

很多創(chuàng)始人失敗，是因?yàn)樗麄冊(cè)谝淮螞Q策失誤后，開(kāi)始否定自己。

這就是連鎖反應(yīng)：失去信心→不敢決策→公司失速。關(guān)鍵在于，你要把失敗當(dāng)成經(jīng)歷，而不是給自己貼標(biāo)簽。

? 他不只是理解人才，更懂得如何保護(hù)人才

Ben 投 Adam，不是拍拍肩膀說(shuō)“你行”，而是實(shí)打?qū)嵉貐⑴c執(zhí)行。 即使 Mark Andreessen（a16z 另一位聯(lián)合創(chuàng)始人）已經(jīng)在 Flow 的董事會(huì)了，Ben 還是堅(jiān)持：

“我每一場(chǎng)董事會(huì)都親自去。” “因?yàn)槲抑老?Adam 這樣的人，不需要你教他怎么激進(jìn)，而需要你能當(dāng)面跟他說(shuō)：‘這個(gè)想法不太行’?！?/p>

Ben 的做法，不是放手讓人自由發(fā)揮，而是在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)提供針對(duì)性支持。

他提出了一個(gè)獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)：投資長(zhǎng)板最長(zhǎng)的人，而不是“缺點(diǎn)最少的人”。核心是圍繞強(qiáng)項(xiàng)建團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)流程，讓短板得到保護(hù)。。

這個(gè)思路，聽(tīng)起來(lái)不合理，但在早期 AI 創(chuàng)業(yè)者身上卻非常適用：

• 很多技術(shù)出身的創(chuàng)始人，不擅長(zhǎng)做銷(xiāo)售；

• 很多做產(chǎn)品的創(chuàng)始人，不會(huì)搭財(cái)務(wù)流程；

• 很多下得去手、做得了 demo 的人，開(kāi)不了董事會(huì)。

如果只看他們不懂的地方，很容易錯(cuò)過(guò)能做出好產(chǎn)品的人。

最后一件事，在 Ben 看來(lái)：

真正的投資不是找完美的人，而是找有突破能力的人。每個(gè)人都有缺陷，關(guān)鍵是能不能讓他們?cè)诤线m的位置上發(fā)揮價(jià)值。

結(jié)語(yǔ)｜別急著做大，先做對(duì)

在這場(chǎng)對(duì)話里，Ben Horowitz 沒(méi)詳細(xì)展開(kāi)講任何一個(gè)模型的，也沒(méi)預(yù)測(cè)下一個(gè)爆款賽道。

他只反復(fù)講了幾件事： 什么時(shí)候要做決定，什么人能帶公司動(dòng)起來(lái)，什么產(chǎn)品才算真正貼進(jìn)用戶(hù)，什么樣的創(chuàng)始人值得支持。

這些聽(tīng)起來(lái)像“老生常談”，但在 AI 創(chuàng)業(yè)變成集體性焦慮的當(dāng)下，反而成了最稀缺的聲音。

Ben 見(jiàn)過(guò)太多公司：剛起步就想估值，團(tuán)隊(duì)剛齊就急著融資，產(chǎn)品沒(méi)用順就忙著搭生態(tài)。

結(jié)果技術(shù)很好，但沒(méi)人用。

他提醒得很直白：

“不是你沒(méi)選對(duì)模型，而是你沒(méi)走對(duì)步驟?！?/strong>

真正能走遠(yuǎn)的公司，不是起點(diǎn)最高的，而是能在關(guān)鍵時(shí)刻做對(duì)那幾件最不起眼、最難下手、最容易被忽略的事。

Ben Horowitz的話不是金科玉律，但對(duì) AI 創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，是一次清醒的提醒：

別急著做大，先別走偏。

本文由AI深度研究院出品，內(nèi)容整理自Ben Horowitz在Lenny Rachitsky播客最新訪談。未經(jīng)授權(quán)，不得轉(zhuǎn)載。

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來(lái)源：官方媒體/網(wǎng)絡(luò)新聞，

排版：Atlas

編輯：深思

主編：圖靈