一邊是業(yè)績跌跌不休、一邊是職業(yè)經理人頻頻離職，昔日“奶茶第一股”，該如何緩解憂愁？

近日，香飄飄發(fā)布了其2025年上半年財報，業(yè)績延續(xù)了2024年營收利潤“雙降”的局面。今年上半年，香飄飄實現(xiàn)營收10.35億元，同比下降12.21%，歸母凈利潤虧損9739萬元，同比下降230%，這也是香飄飄近三年來同期的最大虧損幅度。

作為曾經的“奶茶第一股”，香飄飄如今在消費趨勢變化和市場競爭加劇的雙重壓力下，正經歷著艱難的轉型期。它的即飲類產品雖然首次超過沖泡類業(yè)務成為公司第一大收入來源，但仍難以扭轉整體業(yè)績下滑的頹勢。

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業(yè)績大幅下滑，沖泡業(yè)務失速

沖泡業(yè)務作為香飄飄的傳統(tǒng)支柱，其衰退態(tài)勢尤為顯著。2025年上半年該業(yè)務收入僅4.23億元，同比銳減31.04%，延續(xù)了近年來的持續(xù)萎縮趨勢。

回溯歷史數(shù)據(jù)，香飄飄的沖泡奶茶業(yè)務年營收已從2020年的30.67億元降至2024年的22.71億元，五年間累計下滑26%。

從內外影響因素來看，造成香飄飄業(yè)績困境的深層原因主要包括：

消費場景的深刻變革。外賣平臺的普及和新茶飲門店的擴張，使得現(xiàn)制茶飲市場規(guī)模十年間實現(xiàn)十倍增長，達到千億級別，直接擠壓了沖泡奶茶的生存空間。

據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)沖泡奶茶市場規(guī)模已從2012年的113億元峰值萎縮至了2023年的76億元，降幅達32.7%，且近年隨著現(xiàn)制茶飲品牌的崛起，這一數(shù)據(jù)還在下降。

渠道收縮壓力。截至2025年上半年，香飄飄經銷商數(shù)量已減少至1735家，經銷渠道收入持續(xù)下滑。

營銷效率問題。公司雖然簽約時代少年團和侯佩岑等代言人，并在成都開設快閃店，但高昂的銷售費用并未帶來預期的業(yè)績改善。

數(shù)據(jù)現(xiàn)實，2020年至2024年香飄飄的銷售費用分別為7.14億元、7.4億元、5.61億元、8.6億元和7.61億元，銷售費用率分別為18.98%、21.35%、17.93%、23.72%和23.15%。

季節(jié)性因素也是重要影響因素。對于香飄飄沖泡業(yè)務而言，春節(jié)前后本是銷售黃金期，但2025年春節(jié)提前導致沖泡產品傳統(tǒng)銷售旺季承壓，營收難以達到預期。

此外，值得一提的是，香飄飄沖泡業(yè)務的下滑速度（31.04%）還遠超行業(yè)平均水平（約5%），這也反映出了其在該細分市場的競爭力正在加速流失。

很明顯，20年過去，曾憑借“一年賣出3億多杯，杯子連起來可繞地球一圈”的廣告語紅遍大江南北的香飄飄，已然是風光不再。

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雙輪驅動失衡，即飲難撐大局

2018年香飄飄提出了“沖泡+即飲”雙輪驅動的戰(zhàn)略，到今年即飲業(yè)務雖然取得了一定進展。2025年上半年，公司即飲業(yè)務實現(xiàn)營收5.91億元，同比增長8.03%，營收占比提升至58.3%，首次超越沖泡業(yè)務成為第一大收入來源。但這一戰(zhàn)略轉型尚未達到預期效果，且存在以下結構性矛盾：

首先，即飲業(yè)務的增長質量與規(guī)模不匹配。雖然即飲產品收入占比過半，但其盈利能力與沖泡業(yè)務存在顯著差距。數(shù)據(jù)顯示，沖泡業(yè)務毛利率長期維持在40%以上，而即飲板塊直到2024年毛利率才突破20%。

這種差距源于即飲產品全鏈路的高成本結構：從包裝材料、滅菌工藝到冷鏈物流，每個環(huán)節(jié)的成本都顯著高于沖泡產品。更關鍵的是，即飲市場競爭格局已發(fā)生根本性變化，香飄飄不僅要面對農夫山泉、康師傅等傳統(tǒng)飲料巨頭的擠壓，還要應對喜茶、奈雪等新茶飲品牌推出的瓶裝產品競爭。

其次，即飲產品創(chuàng)新面臨嚴峻挑戰(zhàn)。近香飄飄年來推出的Meco果汁茶、蘭芳園即飲奶茶等產品，雖然在2023年實現(xiàn)41.16%的營收增長，但2020-2022年間即飲業(yè)務收入連續(xù)三年下滑，從6.57億元降至6.38億元。產品同質化嚴重、缺乏爆款單品是主要制約因素。香飄飄嘗試推出的氣泡水等新品，在市場上聲量微弱，難以形成差異化競爭優(yōu)勢。

更深層的問題在于渠道轉型滯后。雖然2023年經銷商數(shù)量回升至1531家，但傳統(tǒng)經銷體系難以適應即飲產品的新零售需求。與現(xiàn)制茶飲品牌相比，香飄飄在社群營銷、線上渠道等方面的布局明顯不足。2024年銷售費用增至8.6億元創(chuàng)四年新高，但投入產出比持續(xù)走低，反映出傳統(tǒng)營銷模式效率下降。

此外，戰(zhàn)略搖擺則加劇了轉型困境。2025年推出的高端產品線“明前特級龍井輕乳茶”定價98元/箱（約16元/杯），試圖突破價格天花板，但與品牌固有形象產生沖突。這種既要維護大眾市場又要進軍高端的矛盾定位，導致資源分散，難以形成聚焦優(yōu)勢。

從行業(yè)視角看，即飲市場的增長紅利正在消退。東鵬飲料、農夫山泉等競爭對手2023年即飲業(yè)務增速均超28%，而香飄飄同期增速已回落至個位數(shù)。在現(xiàn)制茶飲標準化程度提升、瓶裝飲料創(chuàng)新加速的雙重擠壓下，香飄飄的即飲戰(zhàn)略窗口期正在收窄。

綜合來看，香飄飄的“雙輪驅動”實際上陷入了“新舊動能轉換斷層”的困境：傳統(tǒng)業(yè)務失速過快，而新業(yè)務又難以在規(guī)模與利潤之間取得平衡。而要突破這一困局，香飄飄需要在產品創(chuàng)新、渠道變革和品牌重塑三個維度進行系統(tǒng)性重構，并非只是簡單的業(yè)務疊加。

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內外交困，轉型之路艱難

香飄飄當前面臨的困境呈現(xiàn)出典型的結構性特征，外部競爭環(huán)境惡化與內部治理問題相互交織，形成轉型發(fā)展的多重阻礙。

外部競爭環(huán)境方面，現(xiàn)制茶飲行業(yè)的爆發(fā)式增長對香飄飄形成了“降維打擊”。2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城、古茗等頭部品牌營收增速均超40%，門店網絡快速擴張至數(shù)萬家規(guī)模。而且這些品牌通過外賣平臺“滿25減21”等高額補貼策略，將實際產品價格壓低至5元以下，直接沖擊香飄飄5-10元的主力價格帶。

這種價格戰(zhàn)使得香飄飄在性價比方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢蕩然無存。值得注意的是，現(xiàn)制茶飲品牌在產品創(chuàng)新、消費場景等方面持續(xù)突破，從早期的芝士茶到現(xiàn)在的鮮果茶、輕乳茶等品類迭代，不斷擠壓沖泡奶茶的市場空間。

內部治理層面，家族化管理模式日益顯現(xiàn)出與現(xiàn)代化企業(yè)運營的沖突。創(chuàng)始人蔣建琪家族持有公司超過70%的股權，這種高度集中的股權結構雖然保證了控制權，但也導致決策機制僵化。公司曾多次嘗試引入職業(yè)經理人推動轉型，但均以失敗告終。

2023年聘請的原寶潔高管楊冬云任職不足一年便離職，此前盧義富、夏楠等外部高管也都未能完成任期。有分析指出，職業(yè)經理人的市場化理念與家族企業(yè)的保守風格難以融合，特別是在產品創(chuàng)新、渠道變革等關鍵決策上屢屢出現(xiàn)分歧。

深層次來看，香飄飄的困境折射出傳統(tǒng)快消企業(yè)在消費升級浪潮中的適應不良。公司曾嘗試通過開設線下奶茶店尋求突破，但消費者反饋“實際就是店員倒個開水”，創(chuàng)新力度不足。

在渠道方面，雖然提出“縣縣通、鎮(zhèn)鎮(zhèn)通、村村通”的下沉戰(zhàn)略，但面對現(xiàn)制茶飲品牌的下沉攻勢，傳統(tǒng)經銷體系的效率劣勢日益凸顯。

面對這些挑戰(zhàn)，香飄飄亟需進行系統(tǒng)性變革，即在治理結構上實現(xiàn)家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的平衡；在產品策略上突破“杯裝熱飲”的單一認知，構建全季節(jié)、全場景的產品矩陣；在渠道建設上加速數(shù)字化轉型，提升新零售能力。

唯有如此，香飄飄才能在這個被新茶飲重塑的市場中找到新的生存空間。