一邊是業(yè)績(jī)跌跌不休、一邊是職業(yè)經(jīng)理人頻頻離職，昔日“奶茶第一股”，該如何緩解憂愁？

近日，香飄飄發(fā)布了其2025年上半年財(cái)報(bào)，業(yè)績(jī)延續(xù)了2024年?duì)I收利潤(rùn)“雙降”的局面。今年上半年，香飄飄實(shí)現(xiàn)營(yíng)收10.35億元，同比下降12.21%，歸母凈利潤(rùn)虧損9739萬(wàn)元，同比下降230%，這也是香飄飄近三年來(lái)同期的最大虧損幅度。

作為曾經(jīng)的“奶茶第一股”，香飄飄如今在消費(fèi)趨勢(shì)變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的雙重壓力下，正經(jīng)歷著艱難的轉(zhuǎn)型期。它的即飲類產(chǎn)品雖然首次超過(guò)沖泡類業(yè)務(wù)成為公司第一大收入來(lái)源，但仍難以扭轉(zhuǎn)整體業(yè)績(jī)下滑的頹勢(shì)。

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業(yè)績(jī)大幅下滑，沖泡業(yè)務(wù)失速

沖泡業(yè)務(wù)作為香飄飄的傳統(tǒng)支柱，其衰退態(tài)勢(shì)尤為顯著。2025年上半年該業(yè)務(wù)收入僅4.23億元，同比銳減31.04%，延續(xù)了近年來(lái)的持續(xù)萎縮趨勢(shì)。

回溯歷史數(shù)據(jù)，香飄飄的沖泡奶茶業(yè)務(wù)年?duì)I收已從2020年的30.67億元降至2024年的22.71億元，五年間累計(jì)下滑26%。

從內(nèi)外影響因素來(lái)看，造成香飄飄業(yè)績(jī)困境的深層原因主要包括：

消費(fèi)場(chǎng)景的深刻變革。外賣平臺(tái)的普及和新茶飲門店的擴(kuò)張，使得現(xiàn)制茶飲市場(chǎng)規(guī)模十年間實(shí)現(xiàn)十倍增長(zhǎng)，達(dá)到千億級(jí)別，直接擠壓了沖泡奶茶的生存空間。

據(jù)歐睿咨詢數(shù)據(jù)顯示，傳統(tǒng)沖泡奶茶市場(chǎng)規(guī)模已從2012年的113億元峰值萎縮至了2023年的76億元，降幅達(dá)32.7%，且近年隨著現(xiàn)制茶飲品牌的崛起，這一數(shù)據(jù)還在下降。

渠道收縮壓力。截至2025年上半年，香飄飄經(jīng)銷商數(shù)量已減少至1735家，經(jīng)銷渠道收入持續(xù)下滑。

營(yíng)銷效率問(wèn)題。公司雖然簽約時(shí)代少年團(tuán)和侯佩岑等代言人，并在成都開(kāi)設(shè)快閃店，但高昂的銷售費(fèi)用并未帶來(lái)預(yù)期的業(yè)績(jī)改善。

數(shù)據(jù)現(xiàn)實(shí)，2020年至2024年香飄飄的銷售費(fèi)用分別為7.14億元、7.4億元、5.61億元、8.6億元和7.61億元，銷售費(fèi)用率分別為18.98%、21.35%、17.93%、23.72%和23.15%。

季節(jié)性因素也是重要影響因素。對(duì)于香飄飄沖泡業(yè)務(wù)而言，春節(jié)前后本是銷售黃金期，但2025年春節(jié)提前導(dǎo)致沖泡產(chǎn)品傳統(tǒng)銷售旺季承壓，營(yíng)收難以達(dá)到預(yù)期。

此外，值得一提的是，香飄飄沖泡業(yè)務(wù)的下滑速度（31.04%）還遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平（約5%），這也反映出了其在該細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力正在加速流失。

很明顯，20年過(guò)去，曾憑借“一年賣出3億多杯，杯子連起來(lái)可繞地球一圈”的廣告語(yǔ)紅遍大江南北的香飄飄，已然是風(fēng)光不再。

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雙輪驅(qū)動(dòng)失衡，即飲難撐大局

2018年香飄飄提出了“沖泡+即飲”雙輪驅(qū)動(dòng)的戰(zhàn)略，到今年即飲業(yè)務(wù)雖然取得了一定進(jìn)展。2025年上半年，公司即飲業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)營(yíng)收5.91億元，同比增長(zhǎng)8.03%，營(yíng)收占比提升至58.3%，首次超越?jīng)_泡業(yè)務(wù)成為第一大收入來(lái)源。但這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型尚未達(dá)到預(yù)期效果，且存在以下結(jié)構(gòu)性矛盾：

首先，即飲業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)質(zhì)量與規(guī)模不匹配。雖然即飲產(chǎn)品收入占比過(guò)半，但其盈利能力與沖泡業(yè)務(wù)存在顯著差距。數(shù)據(jù)顯示，沖泡業(yè)務(wù)毛利率長(zhǎng)期維持在40%以上，而即飲板塊直到2024年毛利率才突破20%。

這種差距源于即飲產(chǎn)品全鏈路的高成本結(jié)構(gòu)：從包裝材料、滅菌工藝到冷鏈物流，每個(gè)環(huán)節(jié)的成本都顯著高于沖泡產(chǎn)品。更關(guān)鍵的是，即飲市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局已發(fā)生根本性變化，香飄飄不僅要面對(duì)農(nóng)夫山泉、康師傅等傳統(tǒng)飲料巨頭的擠壓，還要應(yīng)對(duì)喜茶、奈雪等新茶飲品牌推出的瓶裝產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)。

其次，即飲產(chǎn)品創(chuàng)新面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。近香飄飄年來(lái)推出的Meco果汁茶、蘭芳園即飲奶茶等產(chǎn)品，雖然在2023年實(shí)現(xiàn)41.16%的營(yíng)收增長(zhǎng)，但2020-2022年間即飲業(yè)務(wù)收入連續(xù)三年下滑，從6.57億元降至6.38億元。產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、缺乏爆款單品是主要制約因素。香飄飄嘗試推出的氣泡水等新品，在市場(chǎng)上聲量微弱，難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

更深層的問(wèn)題在于渠道轉(zhuǎn)型滯后。雖然2023年經(jīng)銷商數(shù)量回升至1531家，但傳統(tǒng)經(jīng)銷體系難以適應(yīng)即飲產(chǎn)品的新零售需求。與現(xiàn)制茶飲品牌相比，香飄飄在社群營(yíng)銷、線上渠道等方面的布局明顯不足。2024年銷售費(fèi)用增至8.6億元?jiǎng)?chuàng)四年新高，但投入產(chǎn)出比持續(xù)走低，反映出傳統(tǒng)營(yíng)銷模式效率下降。

此外，戰(zhàn)略搖擺則加劇了轉(zhuǎn)型困境。2025年推出的高端產(chǎn)品線“明前特級(jí)龍井輕乳茶”定價(jià)98元/箱（約16元/杯），試圖突破價(jià)格天花板，但與品牌固有形象產(chǎn)生沖突。這種既要維護(hù)大眾市場(chǎng)又要進(jìn)軍高端的矛盾定位，導(dǎo)致資源分散，難以形成聚焦優(yōu)勢(shì)。

從行業(yè)視角看，即飲市場(chǎng)的增長(zhǎng)紅利正在消退。東鵬飲料、農(nóng)夫山泉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2023年即飲業(yè)務(wù)增速均超28%，而香飄飄同期增速已回落至個(gè)位數(shù)。在現(xiàn)制茶飲標(biāo)準(zhǔn)化程度提升、瓶裝飲料創(chuàng)新加速的雙重?cái)D壓下，香飄飄的即飲戰(zhàn)略窗口期正在收窄。

綜合來(lái)看，香飄飄的“雙輪驅(qū)動(dòng)”實(shí)際上陷入了“新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換斷層”的困境：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)失速過(guò)快，而新業(yè)務(wù)又難以在規(guī)模與利潤(rùn)之間取得平衡。而要突破這一困局，香飄飄需要在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革和品牌重塑三個(gè)維度進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)，并非只是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)疊加。

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內(nèi)外交困，轉(zhuǎn)型之路艱難

香飄飄當(dāng)前面臨的困境呈現(xiàn)出典型的結(jié)構(gòu)性特征，外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化與內(nèi)部治理問(wèn)題相互交織，形成轉(zhuǎn)型發(fā)展的多重阻礙。

外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境方面，現(xiàn)制茶飲行業(yè)的爆發(fā)式增長(zhǎng)對(duì)香飄飄形成了“降維打擊”。2025年上半年數(shù)據(jù)顯示，蜜雪冰城、古茗等頭部品牌營(yíng)收增速均超40%，門店網(wǎng)絡(luò)快速擴(kuò)張至數(shù)萬(wàn)家規(guī)模。而且這些品牌通過(guò)外賣平臺(tái)“滿25減21”等高額補(bǔ)貼策略，將實(shí)際產(chǎn)品價(jià)格壓低至5元以下，直接沖擊香飄飄5-10元的主力價(jià)格帶。

這種價(jià)格戰(zhàn)使得香飄飄在性價(jià)比方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存。值得注意的是，現(xiàn)制茶飲品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新、消費(fèi)場(chǎng)景等方面持續(xù)突破，從早期的芝士茶到現(xiàn)在的鮮果茶、輕乳茶等品類迭代，不斷擠壓沖泡奶茶的市場(chǎng)空間。

內(nèi)部治理層面，家族化管理模式日益顯現(xiàn)出與現(xiàn)代化企業(yè)運(yùn)營(yíng)的沖突。創(chuàng)始人蔣建琪家族持有公司超過(guò)70%的股權(quán)，這種高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然保證了控制權(quán)，但也導(dǎo)致決策機(jī)制僵化。公司曾多次嘗試引入職業(yè)經(jīng)理人推動(dòng)轉(zhuǎn)型，但均以失敗告終。

2023年聘請(qǐng)的原寶潔高管楊冬云任職不足一年便離職，此前盧義富、夏楠等外部高管也都未能完成任期。有分析指出，職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)化理念與家族企業(yè)的保守風(fēng)格難以融合，特別是在產(chǎn)品創(chuàng)新、渠道變革等關(guān)鍵決策上屢屢出現(xiàn)分歧。

深層次來(lái)看，香飄飄的困境折射出傳統(tǒng)快消企業(yè)在消費(fèi)升級(jí)浪潮中的適應(yīng)不良。公司曾嘗試通過(guò)開(kāi)設(shè)線下奶茶店尋求突破，但消費(fèi)者反饋“實(shí)際就是店員倒個(gè)開(kāi)水”，創(chuàng)新力度不足。

在渠道方面，雖然提出“縣縣通、鎮(zhèn)鎮(zhèn)通、村村通”的下沉戰(zhàn)略，但面對(duì)現(xiàn)制茶飲品牌的下沉攻勢(shì)，傳統(tǒng)經(jīng)銷體系的效率劣勢(shì)日益凸顯。

面對(duì)這些挑戰(zhàn)，香飄飄亟需進(jìn)行系統(tǒng)性變革，即在治理結(jié)構(gòu)上實(shí)現(xiàn)家族企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)制度的平衡；在產(chǎn)品策略上突破“杯裝熱飲”的單一認(rèn)知，構(gòu)建全季節(jié)、全場(chǎng)景的產(chǎn)品矩陣；在渠道建設(shè)上加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型，提升新零售能力。

唯有如此，香飄飄才能在這個(gè)被新茶飲重塑的市場(chǎng)中找到新的生存空間。