理想i8的表現(xiàn)，在外界的意料之中，甚至在理想的意料之中。但這并不妨礙，理想i8“有辱門風(fēng)”。

2020年12月18日的時(shí)候，品牌首款產(chǎn)品理想ONE（參數(shù)丨圖片），用了1年14天的時(shí)間，累計(jì)交付突破30000臺。初創(chuàng)公司，首款產(chǎn)品，理想ONE的表現(xiàn)幾乎可以用“神話”來形容。

理想L9，上市后一小時(shí)內(nèi)訂單就突破1萬臺，首個(gè)完整交付月，交付量達(dá)到10123臺。大家當(dāng)然可以指責(zé)品牌領(lǐng)導(dǎo)人的作風(fēng)，也可以吐槽產(chǎn)品，但不可否認(rèn)，理想L9再次將不可能變?yōu)榭赡堋?/p>

理想L7則更為夸張，上市的前一天就拿下了超2萬臺訂單。

有它們珠玉在前，再加上MEGA的折戟沉沙，理想i8同時(shí)承受著雙重壓力。一重，來自于外界以及用戶和潛在意向消費(fèi)者的高預(yù)期；另一重，則來自于理想汽車本身的純電路徑開辟需求。

盡管訂單數(shù)據(jù)看起來尚可，但大家切莫忘了，這是一款早在2024年就該上市的車。而理想i8的困境，也在相當(dāng)程度上來自于此。

老調(diào)重彈，還是真沒招了？

理想i8的出現(xiàn)，和MEGA脫不開干系。這并非指理想i8是理想MEGA的伴生車型，而是指，二者同為理想汽車從增程式向純電切換的關(guān)鍵步驟。

我們不妨試著回想一下，理想ONE之后，最先上市的是L系列中定位最高的理想L9，其次才是定位稍低的理想L7，再之后則是定位最低的理想L6。

可以發(fā)現(xiàn)，L系列遵循著一條“自上而下”的路徑，先用高定位高溢價(jià)產(chǎn)品高舉高打，再用中端產(chǎn)品討好核心客群。在外界對品牌認(rèn)知足夠清晰后，最后用低定位產(chǎn)品收割那些以前想要買但迫于價(jià)格沒有入手的消費(fèi)者。

這條自上而下的路徑，原本有望在純電序列中再次上演。MEGA像L9一樣高舉高打，i8討好核心客群，最后用理想i6向下拓寬市場。

可這條曾經(jīng)讓理想“起飛”并且一躍成為新勢力NO.1的路徑，不再奏效了。MEGA上市后風(fēng)波不斷，一向自信到有些自負(fù)的李想，親自發(fā)布了全員信進(jìn)行反思。李想帶頭反思后，緊接著就是理想汽車變身“5C超充狂魔”，瘋狂建設(shè)超充站。

同時(shí)發(fā)生的事情，還有組織架構(gòu)調(diào)整，以及，i8的回爐重造。

理想的動(dòng)作絕對算得上迅速，上面提到的應(yīng)對措施，都是2024年MEGA上市后短時(shí)間內(nèi)落地的。但心急吃不了熱豆腐，更何況，i8作為一個(gè)原定于2024年上市的產(chǎn)品，耗費(fèi)過多時(shí)間去回爐重造，不僅有可能會(huì)過多消耗消費(fèi)者的關(guān)注，還有可能使從前投入的資源都化為泡影。

這是向來注重成本管控和效率優(yōu)化、2萬元預(yù)算都要親自審批的李想無法忍受的。因此，時(shí)隔一年后，我們看到這款“難產(chǎn)”的理想i8，別別扭扭地上市后。

為什么說“別別扭扭”？

首先，MEGA踩過的坑，i8并未完全避開。

比如，去年管理層在對MEGA進(jìn)行反思時(shí)，提到MEGA表現(xiàn)不佳，除了外觀被帶了節(jié)奏這一原因之外，本質(zhì)上是產(chǎn)品力并未匹配價(jià)格。

中譯中，管理層認(rèn)為MEGA賣不好的原因有二：一是外觀被帶節(jié)奏；二是產(chǎn)品力＜價(jià)格。此處我們暫且不論真實(shí)的原因究竟是什么，問題的關(guān)鍵在于，管理層既然如此分析，那就應(yīng)該讓i8避開過于小眾且易被帶節(jié)奏的外觀，而且應(yīng)該讓i8做到物超其價(jià)。

可最終呈現(xiàn)的效果是，i8的外觀，極為關(guān)鍵的車頭部位明顯承襲了MEGA的設(shè)計(jì)；上市后就迅速更改配置和價(jià)格，名為簡化SKU、實(shí)為增加性價(jià)比的做法，更是佐證了原本車型配置與價(jià)格之間的脫鉤。

反思的意義在哪里？還是說，i8根本就沒有大改，行也上，不行也被硬推出來上？

其次，i8依舊暴露出理想汽車微觀操作猛如虎、宏觀戰(zhàn)略弱如鼠的問題。

最直觀的體現(xiàn)就是，在分析MEGA失利時(shí)，李想親口說：“我們錯(cuò)誤的把理想MEGA的從0到1階段（商業(yè)驗(yàn)證階期）當(dāng)成了從1到10階段（高速發(fā)展期）進(jìn)行經(jīng)營。”

這段分析當(dāng)然是對的。但實(shí)際操作起來，卻限制在了用戶聚焦、地區(qū)聚焦等銷售層面的措施上。而一個(gè)品牌領(lǐng)導(dǎo)人需要帶領(lǐng)品牌完成的，是高屋建瓴，站在高處對整個(gè)品牌的問題進(jìn)行審視。

補(bǔ)了銷售這面墻，論到i8，又得開始補(bǔ)車型區(qū)隔這面墻。李想也親自承認(rèn)“是我們陷入慣性思維了”。

承認(rèn)，但沒完全改；反思，但沒徹底反思。何止是別扭，簡直令人匪夷所思。

今夕是何年？

急了。

對，別扭也好，匪夷所思也罷，一切都可歸因于兩個(gè)字：急了。

理想汽車和李想不能心急嗎？當(dāng)然可以，不心急的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)灰溜溜退出中國市場了。

那為什么會(huì)和別扭、匪夷所思產(chǎn)生聯(lián)系？因?yàn)楝F(xiàn)在的理想汽車，目標(biāo)的確越來越清晰了，可思路卻也越來越模糊了。

我們不妨試著去代入一下理想汽車的處境：曾經(jīng)一起抱團(tuán)去過暖的蔚來和小鵬汽車，前者向市場投放了i8同級別的樂道L90，能不能救活蔚來暫且不論，能搶走i8的市場是一定的；后者今年4季度預(yù)計(jì)也要發(fā)布一款增程SUV，而且產(chǎn)品矩陣的抗風(fēng)險(xiǎn)能力也更高。

再往外看，做“增程+家用”定位的SUV越來越多了。數(shù)據(jù)顯示，2024年理想在增程式市場的份額已經(jīng)從62%跌至48%。過往產(chǎn)品思維積攢的優(yōu)勢，過于容易被對手們復(fù)刻，且當(dāng)前品牌的銷量已經(jīng)許久無緣新勢力第一了。

更為重要的是，如今理想汽車的銷量約50%由定位最低的理想L6貢獻(xiàn)?？v使如今盈利表現(xiàn)尚可，一旦單車均價(jià)上不去，那么理想汽車就只能靠銷量規(guī)模來提升總體盈利表現(xiàn)，也即薄利多銷?？善?，理想汽車承受的最大壓力就來自于銷量提升受阻。

在誰更有沖勁誰就能贏的時(shí)代，理想贏了；在誰有更高的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，誰有更穩(wěn)健的經(jīng)營戰(zhàn)略的時(shí)代，理想遇到瓶頸了。

李想要守住的20%毛利率和1000億現(xiàn)金儲(chǔ)備，每一項(xiàng)都不好守，恐怕，也守不住。大量鋪設(shè)的5C超充站，燒錢；市場表現(xiàn)不佳且又變相讓利的i8，賺不來錢。接下來的理想i6，更是于毛利率無益。

曾經(jīng)成功過不少次的路，這次走不通了；曾經(jīng)引以為傲的獨(dú)木橋，現(xiàn)在擠滿了對手；曾經(jīng)押注的新路，卻又是條“死路”。

人一旦焦慮到了極點(diǎn)，哪怕干些無用的事，也不能閑著。因?yàn)殚e著會(huì)發(fā)瘋，會(huì)徹底滑入崩潰的深淵。汽車品牌，不也是這樣嗎？

理想i8給理想汽車帶來的助益，恐怕不多；理想i8給理想汽車帶來的非正面影響，則不勝枚舉。

一款“難產(chǎn)”的純電車，一款額外耗費(fèi)品牌資金和時(shí)間的純電車，一款難以走量、內(nèi)部銷量預(yù)期僅有3000-5000輛的純電車。MEGA讓理想和李想學(xué)會(huì)了保守，然而，外界希望同時(shí)也是理想需要的，反而是一款不保守、有新意的理想i8。

理想i8沒能完成的任務(wù)，理想i6不得不挑在肩上。前人欠賬，后人還債，還不上，信用就會(huì)徹底崩塌。