誰能穿越周期？

這已經(jīng)是房地產(chǎn)行業(yè)老生常談的一個問題。

時至今日，房地產(chǎn)行業(yè)依舊在寒風(fēng)里艱難行走，雖然中央到地方使出了吃奶得勁兒去托舉，但不得不承認(rèn)，收效甚微。

開發(fā)商們守著土地紅線，盯著融資窗口，祈盼政策再松一松。

但一個更尖銳的問題擺在眼前：即便融資能續(xù)命、地價有所下調(diào)，房企們就能好起來嗎？企業(yè)靠什么真正養(yǎng)活自己？

這不是一個新問題，卻在今天顯得格外迫切。

01

舊邏輯的坍塌

過去20多年，中國房企的生意邏輯極其簡單：買地、開發(fā)、賣掉，循環(huán)往復(fù)。

誰的資金成本低、誰的周轉(zhuǎn)速度快，誰就能吃到最大蛋糕。

但當(dāng)市場從“增量邏輯”轉(zhuǎn)向“存量邏輯”，這套打法徹底失效。

地價不再持續(xù)上漲。

銷售回款越來越難。

消費者對“房子”要求不再只是“有沒有”，而是“好不好、能不能提供持續(xù)的服務(wù)”。

很多開發(fā)商嘴上喊“轉(zhuǎn)型”，手里卻沒底氣：商業(yè)地產(chǎn)空置率高企，物業(yè)費收不上來，文旅項目淪為“重資產(chǎn)黑洞”。

所謂多元化，成了更大的包袱。

于是行業(yè)里逐漸形成三條路：

一是大型央企、國企憑借金融和資源優(yōu)勢，往資管、養(yǎng)老、保障房等方向探索。

二是強調(diào)雙增長線，一些房企往輕資產(chǎn)運營方向轉(zhuǎn)型，物業(yè)、商業(yè)板塊逐漸成為業(yè)績穩(wěn)定器。

三是喊口號類企業(yè)，這類企業(yè)往往受限于組織、資金、資源，轉(zhuǎn)型流于形式。

一句話，大家都知道要變，但怎么變、能不能變，才是真正的考驗。

02

樣本和困局

要看未來的出路，不妨先看看一些海外的優(yōu)秀案例。

在上世紀(jì)90年代的日本，泡沫破裂后，日本房企也遭遇了和今天中國極其相似的困境：去杠桿、融資收緊、市場需求斷崖式下滑。

受此影響，無數(shù)企業(yè)轟然倒下。

但也有幸存者。

比如三井不動產(chǎn)，憑借租賃業(yè)務(wù)保持了穩(wěn)定現(xiàn)金流，在1997年亞洲金融危機時，雖然其銷售業(yè)務(wù)年虧損額也達(dá)到781億日元，但當(dāng)年租賃利潤也高達(dá)586億日元，覆蓋了大部分經(jīng)營虧損，最終得以存活。

如今幾十年過去，三井依然穩(wěn)坐日本地產(chǎn)龍頭。

這條路子，今天的中國房企其實也看得清清楚楚。

問題是——誰能真跑通？

在我國城鎮(zhèn)化從快速增長期轉(zhuǎn)向穩(wěn)定發(fā)展期的背景下，城市發(fā)展也從大規(guī)模增量擴張階段轉(zhuǎn)向存量提質(zhì)增效為主的階段。

房地產(chǎn)發(fā)展也要適應(yīng)這個變化。

其實這么多年以來，房地產(chǎn)行業(yè)從未停止過對“第二曲線”的探索。

國內(nèi)房企轉(zhuǎn)型動作也不少：

有的高舉“商管”大旗，計劃幾年內(nèi)開數(shù)百個購物中心。

有的盯上產(chǎn)業(yè)園、康養(yǎng)小鎮(zhèn)，寄望成為下一個增長極。

還有的向數(shù)字化轉(zhuǎn)型，比如推出線上售樓處，等等。

但結(jié)果多數(shù)都事倍功半。

原因很簡單：開發(fā)商的基因，是“賣房”。要轉(zhuǎn)向“運營”，考驗的不只是資金，還包括組織力、團(tuán)隊能力、長期主義。

這也是為什么，在行業(yè)里，真正能在經(jīng)營性業(yè)務(wù)上跑出成績的，寥寥無幾。

03

一些“少數(shù)派”

但并非沒有例外。

從房企剛發(fā)布的中報業(yè)績來看，少數(shù)幾家企業(yè)的經(jīng)營性收入已經(jīng)不再是點綴，而成為真正的支柱。

比如炸天團(tuán)剛剛分析過的華潤置地，上半年經(jīng)常性收入206.3億元，經(jīng)常性業(yè)務(wù)核心凈利潤59.9億元，對公司整體凈利潤的貢獻(xiàn)度已經(jīng)達(dá)到60%以上。

這類典型企業(yè)還有龍湖集團(tuán)，上半年營業(yè)收入約588億元，光是運營及服務(wù)業(yè)務(wù)組成的經(jīng)營性收入就有約133億元，創(chuàng)歷史新高，對公司總營收貢獻(xiàn)度達(dá)22.6%，貢獻(xiàn)約40億元核心凈利潤。

這些企業(yè)之所以能成為“少數(shù)派”，核心原因在于他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)具有優(yōu)勢和領(lǐng)先性。

比如華潤置地“3+1”業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，龍湖集團(tuán)以基本盤+增長盤+創(chuàng)新盤推動業(yè)績穩(wěn)步增長。

以龍湖集團(tuán)為例，其基本盤是是基于五個航道業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)的正向經(jīng)營性現(xiàn)金流，與不斷優(yōu)化的債務(wù)結(jié)構(gòu)。

上半年，龍湖集團(tuán)保持正向盈利，實現(xiàn)股東應(yīng)占溢利32.2億元，實現(xiàn)含資本性支出的經(jīng)營性現(xiàn)金流超20億元凈流入，這在超六成房企出現(xiàn)虧損的情況下非常難得。

公司有息負(fù)債也較2024年底進(jìn)一步壓降65.3億元，凈負(fù)債率僅為51.2%，現(xiàn)金短債覆蓋倍數(shù)為1.74倍，經(jīng)營安全有保障。

在此基本盤下，龍湖集團(tuán)經(jīng)營性業(yè)務(wù)下的四個航道——商業(yè)投資、資產(chǎn)管理、物業(yè)管理、智慧營造，分別在細(xì)分領(lǐng)域都保持領(lǐng)先，延續(xù)穩(wěn)定增長態(tài)勢，共同構(gòu)筑其增長盤。

這些企業(yè)已經(jīng)可以不依賴新增銷售，而是靠“養(yǎng)資產(chǎn)、管資產(chǎn)”獲得的現(xiàn)金流，來抵御周期波動。

04

錨定一個新未來

現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)不少頭部企業(yè)也開始意識到這種模式的優(yōu)越性，試圖打造新增長極。

比如持續(xù)蟬聯(lián)銷售排行榜榜首的保利發(fā)展，2025年開始著手打造商業(yè)、物業(yè)兩條新的增長線。

招商蛇口也將資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)作為公司轉(zhuǎn)型的主場戰(zhàn)之一，上半年其資產(chǎn)運營業(yè)務(wù)營收34.53億元，同比小幅增長0.64%，占比6.71%。

但轉(zhuǎn)型不易，強大的運營能力也并非一朝一夕之功。

在新玩家入局之際，華潤置地和龍湖集團(tuán)這些老玩家們也開始錨定新的未來方向。

比如華潤置地發(fā)力大資管模式，旨在通過多元業(yè)務(wù)協(xié)同和資本運作，徹底實現(xiàn)從傳統(tǒng)開發(fā)商向城市投資開發(fā)運營商轉(zhuǎn)變。

截至今年上半年，華潤置地資管規(guī)模已經(jīng)達(dá)到4835億元，在業(yè)內(nèi)保持絕對領(lǐng)先。

龍湖集團(tuán)則是著眼未來，以“一個龍湖直達(dá)用戶”的生態(tài)價值及AI智能化賦能打造的“智創(chuàng)空間、智享服務(wù)”新戰(zhàn)略構(gòu)建起其未來的創(chuàng)新盤。

在AI快速發(fā)展的浪潮下，龍湖集團(tuán)已經(jīng)率先布局，在內(nèi)部多了很多行業(yè)級AI應(yīng)用試水，據(jù)說未來該業(yè)務(wù)成熟后會通過龍湖龍智造的千丁數(shù)科對外輸出。

資本市場往往最敏感。

匯豐銀行提到，在當(dāng)前競爭日益激烈的形勢下，龍湖集團(tuán)對數(shù)個商場進(jìn)行改造、提升商場吸引力的動作是必要的，這最終將有助于公司應(yīng)對長期商場租金下滑的趨勢。

申萬宏源證券也看好其長期發(fā)展，維持龍湖集團(tuán)“買入”評級。

而資本的選擇，某種程度上就是行業(yè)的選擇。

結(jié)語

其實能不能穿越周期，說到底就是一個問題：企業(yè)能不能養(yǎng)活自己？

未來的房企，必須要找到屬于自己的“現(xiàn)金流發(fā)動機”。

在這個過程中，少數(shù)企業(yè)已經(jīng)交出了第一份答卷：經(jīng)營性收入可觀、財務(wù)指標(biāo)穩(wěn)健、創(chuàng)新能力持續(xù)。

它們不一定跑得最快，但顯然已經(jīng)走在了另一條路上。

但對更多房企而言，最大的風(fēng)險不是賣不掉房子，而是遲遲沒找到“新故事”。

房地產(chǎn)行業(yè)從來不是一個輕松的生意。

希望過去靠周期紅利的房企，如今都能靠真功夫，活下去。

關(guān)注大爆炸好運大爆發(fā)