保持好奇心，死磕真問題

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文/刀客doc(頭條深一度精選作者)

一

8月底，根據AdAge報道，電信運營商T-Mobile將不再讓電通擔任其在美國的主要創(chuàng)意代理機構，而是將該機構的大部分職責轉移到公司內部。

而就在去年1月，它才剛剛將創(chuàng)意代理業(yè)務交到電通Dentsu手中。

雖然公開資料未披露T-Mobile去年1月交給電通的創(chuàng)意賬戶具體額度，但可以確認的是，它每年廣告投放超過1億美元，這說明并非小規(guī)模品牌創(chuàng)意服務安排。

這次迅速的調整也正好疊合了電通自身的經營困境，可以說是屋漏偏逢連夜雨。

從最新財報看，電通第二財季錄得約5.4億美元的經營損失，相較去年同期有明顯下滑，同時其 美國與歐洲的國際業(yè)務出現大額商譽減記，規(guī)模達5.8億美元。面對持續(xù)負增長環(huán)境，電通宣布裁撤約 8%崗位（約3400人）

代理商在收縮，而廣告主在繼續(xù)擴張。

今年以來，越來越多的品牌主開始將代理業(yè)務做更進一步的內化，新一輪的in-house浪潮已經來了。

根據行業(yè)媒體LLB小黑書的報道，卡夫亨氏旗下的in-house創(chuàng)意機構TheKitchen，從2020年起就進入了快速成長周期。短短三年，從服務4個品牌擴展到19個，團隊規(guī)模突破135人。負責人湯姆·埃文斯(TomEvans)在接受的時候說：到2025年，thekitchen已經負責公司90%品牌的70%媒體創(chuàng)意。今年，還將繼續(xù)擴招40個崗位。

今年7月，聯(lián)合利華在啟動了新的AI設計工作室計劃，計劃到2026年在全球設立21家由人工智能輔助的圖形設計工作室，命名為Sketch Pro。工作室將被整合到聯(lián)合利華的辦公地點，目的在支持其家庭護理品牌。每個Sketch Pro團隊由平面設計師、動態(tài)設計師和項目經理組成，這些人員由廣告集團IPG提供。

同樣在7月份，樂高旗下in?house創(chuàng)意機構Our LEGO Agency成立了新的業(yè)務單元OLA Commerce，樂高的inhouse機構從以創(chuàng)意為主的傳統(tǒng) in?house 業(yè)務，向涵蓋商業(yè)策略、用戶體驗、技術驅動的“創(chuàng)意商務生態(tài)”方向延伸。

還有更多不那么高調的公司，也在做著結構性的業(yè)務遷移。根據貝恩咨詢的一份廣告主與代理商的關系報告，一家未具名的大型飲料品牌，在連續(xù)遭遇外部代理“延遲、錯誤、低效”之后，選擇將媒體策略、洞察分析能力收回內部，成立新的數據與Martech中臺，同時將內部媒體團隊嵌入各業(yè)務單元，去中心化，以提升反應速度和品牌嵌入程度。

根據行業(yè)研究機構AdvertiserPerceptions的數據，品牌直接掌控的廣告預算比例正在持續(xù)上升：從2019年的9.7%增長至2024年一季度的28.6%。與此同時，流向大型廣告集團和獨立代理機構的預算份額則在逐年下滑。

當然，圖表中“品牌直投”并不等同于“內部自建團隊”（in-house）承接所有業(yè)務，但趨勢已非常明顯：品牌對于外部代理商的依賴程度正不斷降低，越來越多的營銷資源、策略判斷與內容生產能力，正被收歸品牌自身掌控之中。

世界廣告主聯(lián)合會WFA透露，目前約66%的品牌已有in?house廣告代理系統(tǒng)，另有21%正在規(guī)劃中。數據清晰地說明：in?house 正從趨勢轉向常態(tài)化布局。

二

品牌將廣告代理業(yè)務收歸內部，并不是這兩年的新鮮事。

1899年，聯(lián)合利華設立了Lever International Advertising Services，簡稱Lintas，只為聯(lián)合利華的肥皂、洗衣粉等產品服務，這可能是最早的in-house廣告代理機構之一。

1928年，這個部門逐漸公司化和市場化，后期演變成了Lowe（靈獅廣告），再并入IPG，成為全球4A集團的一部分。

在我的印象里，行業(yè)關于in-house的最早的大規(guī)模討論，可以追溯到2007-2008年金融危機前后。

不少跨國公司營銷預算驟減，開始反思外包代理的必要性，第一次出現了大規(guī)模的“in-house agency”的潮流。可口可樂、紅牛、百事可樂等品牌，都是在那個階段嘗試建立內部創(chuàng)意部門的先行者。

紅牛是最出名的一個。2007年，紅牛把創(chuàng)意和內容的重心放在公司內部，打造了全球知名的Red Bull Media House。這個內部機構不僅制作廣告，還負責紀錄片、極限運動賽事轉播和品牌IP開發(fā)，幾乎成為一個獨立的媒體公司。

進入2010 年代中期，伴隨著社交媒體和移動端廣告的爆發(fā)，品牌方逐漸意識到，傳統(tǒng) 4A 的 campaign 周期，越來越難以匹配Facebook、Instagram、微博、微信這些平臺的高頻更新需求。

于是，第二波 in-house 風潮開始了。

這一階段的核心關鍵詞是“敏捷”與“響應速度”。不少品牌選擇在內部設立創(chuàng)意工作室，以應對社交媒體和電商渠道下，對內容生產“日更式”的壓力。

典型代表是聯(lián)合利華：2016年9月正式成立in-house團隊U-Studio，用于支撐全球范圍的社交內容制作。到2017年，其全球合作的代理商數量已經減半至3000家，更多數字創(chuàng)意工作開始由U-Studio內部完成。

在中國市場，創(chuàng)意型in-house工作室的探索起步稍晚，但路徑類似。2021 年前后，小紅書成立“紅薯工作室”，后于 2024 年調整并撤銷；快手則持續(xù)運營其 “We 工作室”，以內部主導形式參與“我們的家鄉(xiāng)”等內容IP項目。

這類工作室雖成立時間不同，但本質上都回應了同一個變化：社交平臺內容節(jié)奏加快，品牌需要更內聚、響應更快的內容產能結構。

而從2016年之后，隨著數據能力與MarTech工具的普及，in-house又被賦予了更高的戰(zhàn)略角色。像百威英博的draftLine、Verizon 的140/CMG，已經不再只是執(zhí)行層面的內容制作單位，而是嵌入整個營銷中臺體系，與 CRM、數據分析、內容分發(fā)、甚至電商運營等能力整合。

這類in-house更接近“增長型營銷組織”的定位，強調內容、技術與轉化的協(xié)同閉環(huán)。

這里可以稍微做一個總結，可以把品牌in-house的歷程分為三個階段：

成本導向階段（2008以前）：品牌以削減代理成本為目的，自建制作型團隊，聚焦低價高效交付。

敏捷響應階段（2008–2015）：社交媒體推動內容高頻化，in-house成為品牌應對日更節(jié)奏的敏捷執(zhí)行單元。

增長中臺階段（2016至今）：in-house深度嵌入數據、內容、電商等鏈路，成為企業(yè)增長中臺與核心能力的一部分。

三

現在看來，in-house的策略核心并不在于節(jié)省預算。對大型品牌來說，那點管理費用的節(jié)約，遠不足以覆蓋創(chuàng)意錯失所帶來的機會成本。

真正推動這股趨勢的，是外部經驗的持續(xù)貶值。

以前，agency的行業(yè)價值建立在“信息差”上。一個汽車品牌需要投放全國性campaign時，會找一家在汽車領域有豐富經驗的4A，因為他們懂得車展節(jié)奏、經銷商利益結構、行業(yè)傳播慣例；一個快消品牌需要新品上市時，也會依賴代理公司的品類know-how——他們能拿出一套被驗證過的策略。

換言之，agency之所以存在，是因為他們比甲方“知道得更多”。

但現在，這個前提正在被打破。數字化讓行業(yè)know-how更快被沉淀成可復制的SOP，數據驅動讓經驗公式化，甚至被機器學習和自動化工具寫進投放邏輯。一個做過十次汽車項目的資深創(chuàng)意人，他的經驗在算法眼里，可能只剩下標簽化的幾條參數。

于是，agency的很多外部經驗不再像過去那樣“不可替代”。反而，品牌內部的數據、用戶洞察、運營鏈路，才是更有價值的知識資產。

The Kitchen在接受行業(yè)媒體《LittleBlackBook小黑書》采訪時說過一句話：我們的價值是幫助卡夫可以產生可衡量的業(yè)務影響。

這句話背后的意思是，代理公司常常停留在“產出創(chuàng)意”的層面，至多對傳播效果KPI負責。

但The Kitchen講的“可衡量的業(yè)務影響”，意味著他們可以看到的是真實的轉化曲線、銷售模型和用戶反饋，這些是外部創(chuàng)意團隊無法獲得的。創(chuàng)意不再依賴外部經驗的積累，而是依賴內部數據的即時反饋。

過去，廣告行業(yè)是一個經驗主義的行業(yè)——誰見得多、誰懂得多，誰就更有權威。而在內容需求高速周轉、營銷節(jié)奏日益敏捷的今天，品牌更傾向于將方向掌握在自己手中，把執(zhí)行交給響應更快、流程更輕的外部協(xié)作伙伴。

這也是為什么在很多品牌方的視角中，一些代理商正在逐漸從“共創(chuàng)的戰(zhàn)略伙伴”滑落為“可被替代的供應商”，是物料的制作商、活動的執(zhí)行方、媒介的墊款方……

這一部分代理商從不被視為業(yè)務增長的參與者，而是被壓縮到一個“按單交付、限時響應”的服務角色。

服務的內容也被拆得七零八落，非常功能化和模塊化，以至于創(chuàng)意的戰(zhàn)略性不斷淡出，取而代之的是“高頻、高效、低干預”的交付要求。

這也是很多品牌推行in-house代理的原因。

對品牌來說，in-house意味著更快的響應、更高的掌控權。他們既有創(chuàng)意敏感度，又能接入經營閉環(huán)，讓內部機構從“廣告部門”變成了企業(yè)的戰(zhàn)略增長引擎。

而對代理來說，價值則需要重新定義：能帶來跨行業(yè)的洞察、能挑戰(zhàn)品牌內部的路徑依賴、能在關鍵時刻打磨出超越日常內容的“大創(chuàng)意”。

四

回到一個敏感的話題：in-house 是否會取代外部代理？

這是一個常被簡化的問題。很多人看到 T-Mobile 近期解除與電通的合作，便將 in-house 與外部代理視為此消彼長的零和游戲。但現實比這復雜得多。蘋果的做法恰恰為這種二元對立提供了一個反例。

蘋果一方面擁有強大的內部Marcom團隊，另一方面早在 2006 年就為自身需求定制了一家長期合作的外部代理——TBWA\Media Arts Lab（MAL）。

MAL的起點是喬布斯與傳奇創(chuàng)意人LeeClow的長期合作。Clow曾經幫助蘋果誕生了《1984》和“Think Different”等經典campaign，成為廣告史的經典。在第一代iPhone發(fā)布前夕，Clow提議為蘋果設立一個專屬代理，專門服務全球化協(xié)調的挑戰(zhàn)。喬布斯接受了這個提議，但附帶條件是必須由Clow及其團隊繼續(xù)主導。于是，MAL誕生了。

幾乎二十年過去，MAL依然是蘋果創(chuàng)意生態(tài)不可或缺的一環(huán)?，F任CEO和CCO都強調，MAL的價值并不是被動執(zhí)行brief，而是要先于brief定義問題。他們經常被蘋果高管拉進會議，要求提出消費者視角的挑戰(zhàn)，甚至“唱反調”。

換句話說，MAL是蘋果的“內部的局外人”——既足夠獨立，又被要求忠誠于蘋果的品牌戰(zhàn)略使命。

外部的MAL與內部的Marcom都向蘋果營銷主管Tor Myhren匯報，在治理上形成了一種良性競爭。

Marcom確保全球傳播風格的統(tǒng)一，而MAL提供外部視角與跨文化的創(chuàng)意實驗。比如“Shoton iPhone”活動，十年來從戶外廣告擴展到社交視頻、長片乃至品牌娛樂；而最近蘋果與MAL、Marcom一起探索Immersive Video，推出3D空間音頻的沉浸式影片。

MAL的故事說明，in-house與代理的關系，并不是“此消彼長”。

in-house真正的競爭優(yōu)勢不在組織形式，而在信任機制與信息前置。內部團隊保障效率與一致性，外部伙伴帶來靈感與突破。兩者并行，構成了蘋果廣告幾十年如一日的高水準。

五

所以，in-house還是外部代理，本質上都不是“誰取代誰”的問題，而是品牌與代理公司在價值鏈上的競合。

我認為沒必要將 in-house 的趨勢理解得過于悲觀。

與其說它是對代理商的“替代”或“終結”，不如說是在特定階段，品牌營銷能力的再分配：

企業(yè)在根據不同鏈路的重要性、節(jié)奏與敏感度，重新決定哪些能力掌握在內部，哪些交由外部協(xié)作。

它更像一個漸變的過程：一端是高度外包，另一端是全鏈路閉環(huán)，而絕大多數品牌，其實都處在這兩者之間。

比如，部分品牌選擇保留核心內容產能在內部，配合外部代理公司做策略與大創(chuàng)意；也有品牌組建內容中臺，借助AIGC和模板工具，實現快速輸出；還有品牌干脆成立獨立公司型的 in-house，建立創(chuàng)意—媒介—數據的閉環(huán)。

所以，我們討論in-house與外部代理的關系，與其糾結“誰在替代誰”，不如看清一個更深層的演進邏輯：

當下品牌所面對的，是一個節(jié)奏極快、觸點高度碎片化的傳播環(huán)境。

品牌更需要一個能與自身組織節(jié)奏高度協(xié)同的共振型伙伴——無論是內設的inhouse團隊，還是外部合作，都必須具備敏捷響應與快速迭代的能力。

職能的組織歸屬問題是其次，關鍵是這個體系需要支撐業(yè)務實時決策與傳播節(jié)奏的，能嵌入品牌戰(zhàn)略節(jié)奏的組織架構，才具備成為真正增長伙伴的可能。（作者：刀客doc）

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