最近連續(xù)接到好幾個(gè)剛剛接手危機(jī)管理模塊的負(fù)責(zé)人咨詢。

寫一個(gè)半年筑基攻略：一個(gè)公關(guān)負(fù)責(zé)人如何在半年內(nèi)搭建危機(jī)管理體系，當(dāng)然也是一家公司的系統(tǒng)指南。

我以一位輔導(dǎo)過的美妝企業(yè)公關(guān)負(fù)責(zé)人為例，講述如何指導(dǎo)她在半年時(shí)間內(nèi)，將“滅火式應(yīng)對(duì)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤绑w系化治理”，最終讓危機(jī)管理成為企業(yè)的免疫系統(tǒng)。

我給她規(guī)劃了下面四個(gè)路徑。

1. 第一周：認(rèn)知?jiǎng)訂T

當(dāng)這位公關(guān)負(fù)責(zé)人接手危機(jī)管理模塊時(shí)，企業(yè)內(nèi)部的普遍態(tài)度是：危機(jī)處理屬于公關(guān)的事，其他部門只是配合。這種“單部門背鍋”思維，正是過去幾年中企業(yè)數(shù)次在輿情中吃虧的原因。

她知道，要想推進(jìn)體系建設(shè)，第一步不是立刻做制度，而是要讓企業(yè)上下形成共識(shí)，理解“危機(jī)是全公司共同面對(duì)的問題”。

因此，在第一周，她集中做了三件關(guān)鍵的事。

1. 梳理歷史案例，建立危機(jī)檔案

她調(diào)取了過去三年里公司涉及的投訴與輿情案例，分為三類：

• 客戶層面的不滿（如物流延遲、包裝破損）；

• 產(chǎn)品層面的爭議（如成分質(zhì)疑、功效與宣傳不符）；

• 媒體曝光的事件（如廣告語踩紅線、被點(diǎn)名通報(bào)）。

這些案例被做成一份《危機(jī)檔案》，附帶輿情傳播曲線、處理時(shí)效、結(jié)果評(píng)估。事實(shí)勝于雄辯，當(dāng)管理層看到“某次投訴因?yàn)檫t遲未回應(yīng)導(dǎo)致微博轉(zhuǎn)發(fā)過萬”的數(shù)據(jù)時(shí)，才真正意識(shí)到危機(jī)的破壞力。

2. 明確老板敏感點(diǎn)

危機(jī)管理不能脫離老板的關(guān)注焦點(diǎn)。

她在與老板的訪談中發(fā)現(xiàn)，對(duì)方最在意兩件事：

• 成分安全：因?yàn)槊缞y行業(yè)常被質(zhì)疑“含有爭議成分”；

• 監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)：特別是藥監(jiān)、市場監(jiān)管局的點(diǎn)名通報(bào)。

于是，她將這兩類議題單列，要求后續(xù)所有預(yù)案中必須有專門的響應(yīng)流程。

3. 借力競品案例，爭取支持

僅僅講理念是不夠的。

她拿出某個(gè)競品的負(fù)面新聞，指出：“罰款金額并不可怕，可怕的是罰款引發(fā)的媒體連鎖報(bào)道，對(duì)品牌信譽(yù)的打擊遠(yuǎn)超過金錢本身�！�

這一案例，成為說服董事會(huì)同意設(shè)立危機(jī)專項(xiàng)預(yù)算的關(guān)鍵證據(jù)。

第一周的成果：公司內(nèi)部第一次有了“危機(jī)檔案”，老板明確了敏感點(diǎn)，高層愿意撥出專項(xiàng)預(yù)算。危機(jī)管理從理念走向現(xiàn)實(shí)。

2. 第一個(gè)月：制度落地、建立標(biāo)準(zhǔn)

完成認(rèn)知?jiǎng)訂T后，公關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)入體系的“搭建階段”。

她深知，如果沒有制度化的流程，危機(jī)應(yīng)對(duì)永遠(yuǎn)停留在個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和臨時(shí)應(yīng)付。

1. 制定企業(yè)自主分級(jí)標(biāo)準(zhǔn) 她拒絕完全依賴第三方監(jiān)測公司。原因很簡單：外部監(jiān)測公司能捕捉聲量，但無法理解企業(yè)業(yè)務(wù)特性。
于是，她設(shè)計(jì)了三層分級(jí)：

• 一級(jí)（日常投訴）：如單個(gè)客戶不滿，客服兩小時(shí)內(nèi)通過標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)解決。

• 二級(jí)（潛在輿情）：涉及十人以上集中投訴，或微博、小紅書出現(xiàn)負(fù)面討論，30 分鐘內(nèi)必須啟動(dòng)跨部門預(yù)案。

• 三級(jí)（重大危機(jī)）：如媒體集中報(bào)道、熱搜話題、監(jiān)管點(diǎn)名，必須由 CEO 授權(quán)專項(xiàng)預(yù)算，外部顧問全程陪跑。

這一分級(jí)體系像溫度計(jì)，幫助企業(yè)判斷火苗大小，從而快速選擇合適的滅火方式。

2. 建立危機(jī)話術(shù)庫

她將客服、媒體、投資人三個(gè)維度的話術(shù)全部模板化：

• 客服端：安撫語言統(tǒng)一，避免前后矛盾。

• 媒體端：聲明保持中性，避免絕對(duì)化承諾。

• 投資人端：側(cè)重穩(wěn)定情緒，傳遞公司積極處理的態(tài)度。

每份話術(shù)都經(jīng)過法務(wù)與質(zhì)檢部門的聯(lián)合審查，保證既合規(guī)又可信。

3. 設(shè)置危機(jī)專項(xiàng)預(yù)算與權(quán)限

她推動(dòng)設(shè)立一筆專項(xiàng)預(yù)算，并獲得 CEO 授權(quán)：在重大危機(jī)發(fā)生時(shí)，公關(guān)部可直接調(diào)動(dòng)該預(yù)算，無需層層審批。這一機(jī)制，大大提升了反應(yīng)速度。

第一個(gè)月的成果：危機(jī)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)出臺(tái)，話術(shù)庫建立，預(yù)算和權(quán)限落地。企業(yè)終于有了成體系的“防火墻”。

3. 第三個(gè)月：演練驅(qū)動(dòng)、優(yōu)化協(xié)同

制度寫在紙面上還不夠，唯有通過演練，才能檢驗(yàn)流程是否真實(shí)可行。

于是，在第三個(gè)月，公關(guān)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)了一次全公司參與的危機(jī)演練。

1. 模擬場景

她設(shè)計(jì)了一個(gè)虛擬事件：“某位美妝博主質(zhì)疑公司防曬霜含有爭議成分”。

演練要求在限定時(shí)間內(nèi)，電商、運(yùn)營、客服、公關(guān)、法務(wù)、質(zhì)檢、市場等部門必須協(xié)同響應(yīng)。

2. 暴露問題

演練的結(jié)果令人警醒：

• 質(zhì)檢部需要 24 小時(shí)才能給出檢測報(bào)告，而危機(jī)傳播往往以分鐘計(jì)算。

• 市場部擔(dān)心聲明涉及廣告法風(fēng)險(xiǎn)，遲遲不敢批準(zhǔn)。

• 客服與公關(guān)的話術(shù)不一致，前者承諾“退款”，后者卻只強(qiáng)調(diào)“調(diào)查中”。

這些問題在平時(shí)很難顯現(xiàn)，唯有在演練中才被暴露。

3. 協(xié)同優(yōu)化：工作坊機(jī)制

為解決問題，她發(fā)起了“跨部門工作坊”，要求所有部門負(fù)責(zé)人到場，逐條認(rèn)領(lǐng)責(zé)任。經(jīng)過幾輪討論，最終形成了一份《危機(jī)協(xié)同手冊(cè)》：

• 質(zhì)檢部必須在 6 小時(shí)內(nèi)提供初步檢測意見；

• 市場部需提前預(yù)審合規(guī)用語，避免臨時(shí)爭議；

• 客服和公關(guān)共享同一套話術(shù)，避免前后矛盾。

第三個(gè)月的成果：通過演練和工作坊，跨部門協(xié)作機(jī)制被固化，危機(jī)處理不再依賴臨時(shí)溝通，而是進(jìn)入制度化運(yùn)行。

4. 第六個(gè)月：實(shí)戰(zhàn)檢驗(yàn)、體系固化

危機(jī)終究會(huì)到來。就在第五個(gè)月，一款新上市的眼影產(chǎn)品因部分消費(fèi)者過敏，被博主曝光，引發(fā)網(wǎng)絡(luò)熱議。

1. 快速響應(yīng)

根據(jù)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，該事件被判定為“二級(jí)危機(jī)”。監(jiān)測團(tuán)隊(duì)在 20 分鐘內(nèi)上報(bào)，公關(guān)負(fù)責(zé)人立即召集跨部門會(huì)議。30 分鐘內(nèi)，客服更新話術(shù)，法務(wù)審核聲明，質(zhì)檢部承諾 6 小時(shí)內(nèi)給出初步結(jié)論。

2. 多方溝通并行

她啟動(dòng)三條并行的溝通鏈路：

• 媒體端：提前與長期合作記者溝通，傳遞“正在檢測”的信息。

• 監(jiān)管端：主動(dòng)向監(jiān)管部門遞交說明，展現(xiàn)積極態(tài)度。

• 投資人端：發(fā)送內(nèi)部簡報(bào)，解釋事件性質(zhì)和處理措施。

考慮到事件升級(jí)可能，她邀請(qǐng)外部危機(jī)顧問楚學(xué)友，也就是我全程參與。

顧問提醒：“聲明必須避免‘絕對(duì)安全’的用詞，否則一旦出現(xiàn)更多案例，公司將陷入更大被動(dòng)�！�

最終的聲明以“個(gè)體差異”“正在加緊檢測”為核心，既體現(xiàn)負(fù)責(zé)態(tài)度，又避免過度承諾。

結(jié)果：事件在兩天內(nèi)平息，沒有登上熱搜，公司股價(jià)未受明顯影響。

第六個(gè)月的成果：體系在實(shí)戰(zhàn)中得到檢驗(yàn)，24 小時(shí)陪跑機(jī)制發(fā)揮效力，公司成功避免重大損失。

半年過去，這位公關(guān)負(fù)責(zé)人完成了從“滅火員”到“體系構(gòu)建者”的轉(zhuǎn)變。她用四個(gè)階段的推進(jìn)，逐步將危機(jī)管理嵌入企業(yè)日常。

危機(jī)不可避免，但危機(jī)體系可以讓企業(yè)“未雨綢繆”。正如詹姆斯·瑞森的“瑞士奶酪模型”所示，風(fēng)險(xiǎn)的穿透總會(huì)存在，但通過多層防護(hù)，企業(yè)可以最大限度地減少災(zāi)難發(fā)生的概率。

半年時(shí)間不足以讓危機(jī)消失，卻足以讓組織學(xué)會(huì)如何抵御危機(jī)。對(duì)于任何一家渴望長期穩(wěn)健發(fā)展的企業(yè)來說，這才是最寶貴的“免疫力”。

The End.

我寫的書

友聲譽(yù)的使命是“陪跑品牌至暗時(shí)刻”。