騎手、商家、平臺誰更難的抉擇

作者丨鯨哥

2018年初，一直宣傳不急上市的美團，突然在短短3個月內(nèi)就上市了，今天看來，創(chuàng)始人王興的這個決策，把握住了最后的中概股紅利。

從2018年至今，美團的發(fā)展可謂穩(wěn)中向好。持續(xù)穩(wěn)固了國內(nèi)外賣市場老大的位置，即使餓了么有阿里撐腰也于事無補；走出虧損后，美團本地生態(tài)協(xié)同體開始化身印鈔機，并且沖擊酒旅以及線下零售業(yè)務，跨界進攻攜程等穩(wěn)固的現(xiàn)金牛公司。甚至美團也開始重兵布局海外業(yè)務Keeta，要在10年內(nèi)干到1000億美元GMV。

這 7 年中，美團股價從上市發(fā)行價 69 港元，雖然歷經(jīng)波動，但截至 2025 年 9 月 1 日，股價為 102.6 港元。市值從上市初期約 4000 億港元，發(fā)展到如今的 6269.89 億港元 ，資本也對其看好。

如果用一句話概括美團2018–2025這“黃金七年”，就是把全世界公認的“苦生意”，做成了“份額與毛利率雙高”的好生意。

然而，隨著2025年，京東創(chuàng)始人劉強東一句『也想做外賣，想找王興喝頓酒解釋下』未果，拉開了阿里、京東和美團的外賣補貼大戰(zhàn)，事關即時零售的新萬億生意，這波決戰(zhàn)讓美團不得不繼續(xù)扛起槍作戰(zhàn)，2025年二季度暴降89%的利潤，已經(jīng)說明這場戰(zhàn)爭的殘酷性。

一、黃金七年（2018–2025）：份額與毛利率雙高，是怎么煉成的

七年里，美團把外賣從“賠本賺吆喝”的代名詞，熬成資本市場認可的現(xiàn)金流引擎：用戶習慣被牢牢鎖定、商家結構被持續(xù)優(yōu)化、履約效率被系統(tǒng)化壓縮，生態(tài)飛輪越轉越快。很多人回看這段時間，會覺得結論樸素卻扎心：餓了么不是沒有打過仗，而是一次次“攻不下”，每次補貼退潮，用戶和商家又回流到美團，份額穩(wěn)定在高位。

按主流機構長期口徑，美團在這段時間里常年把中國外賣的“控制權”握在手心——近70%的市場份額成為行業(yè)討論時繞不過去的出發(fā)點，頭部心智幾乎固化，這也是餓了么補貼時總被動、補貼停則回落的根因之一。

但“高份額”只是表象，更難的是“高毛利”，財報顯示，2025 年第一季度美團整體毛利率為 37.45%。外賣本質是重履約：人、車、路、時效，任何一項掉鏈子，單位經(jīng)濟性就發(fā)黑。

美團能把黑字翻成紅字，靠的不是某一個神操作，而是一系列“對商家、對用戶、對履約”的系統(tǒng)性微調：

第一，傭金結構從“單一扣點”走向“扣點+履約分攤”的組合。平臺不再一口吃掉商家毛利，而是把配送成本的一部分前置給供給側，通過差異費率、階梯抽傭、類目分層的方式，把毛利穩(wěn)定性做出來；

第二，用戶側以“會員訂閱+精準發(fā)券”替代“無差別撒錢”。訂閱帶來更高的復購與頻次，券則從“撒大面”轉為“人群化、品類化、時段化”的結構優(yōu)化，補貼每一分錢都被要求能“帶回”結構性GMV；

第三，流量側算法從“普惠曝光”轉向“表現(xiàn)加權”，把更多坑位交給履約穩(wěn)定、口碑穩(wěn)定、復購穩(wěn)定的商家，平臺用“可預期的流量”換“可預期的供給質量”；

第四，履約側通過“站點網(wǎng)格化+分鐘級調度”壓縮最后一公里波動，把早晚高峰、極端天氣、節(jié)假日的“壞賬單”降到可控區(qū)間；

第五，形態(tài)側在“外賣到家”之外補齊“到店自取、半小時閃購、衛(wèi)星店網(wǎng)絡”等輕履約形態(tài)：自取把配送費從訂單里剝離，閃購把高客單的零售單拉進來，衛(wèi)星店把靠近用戶側的供給密度進一步做厚。

這一連串“看起來不性感”的手術，疊加起來就是單位經(jīng)濟性的“復利”。從投資者視角看，真正驚艷的是結果：到2023年，美團實現(xiàn)年度凈利潤一百多億人民幣，外賣板塊從“常年虧”轉向“常年小賺”，并成為生態(tài)飛輪的真正發(fā)動機——外賣的高頻，成體系地導流到酒旅、到店、門票、到家零售，完成了“高頻低價換低頻高價”的閉環(huán)，這才是估值溢價的來源。

當然，餓了么這七年不是沒出手。2018年并表后，阿里以“資源整合+補貼突擊”拉升一度的費用投放；2020年借社區(qū)團購熱潮嘗試“低價流量反哺外賣”的打法；2021年再試“品類補貼+餐飲大促”的組合拳。但每一次仗都面臨同一攔路虎：當補貼是“戰(zhàn)術”，而不是“主陣地戰(zhàn)略”的一部分，用戶心智不會像“習慣”那樣穩(wěn)固。

與此同時，商家端的結構也被美團長期塑型：頭部連鎖追求規(guī)模，腰部商家追求現(xiàn)金流，中小商家追求活水——三類訴求都指向“離不開美團的流量”。這就是為什么餓了么“幾次攻不下”，不是產(chǎn)品不好，而是“系統(tǒng)穩(wěn)定性+生態(tài)慣性”壁壘已經(jīng)成形，而壁壘一旦成形，補貼就變成“流動性博弈”，不是“結構性重塑”。

黃金七年里，還有兩組被低估的“硬功夫”。一是“峰值穩(wěn)定性”：在系統(tǒng)承壓時把體驗穩(wěn)住，才有資格談復購。2025年7月，美團即時零售單日峰值做到1.5億單，平臺披露“全量配送訂單平均34分鐘送達”，這背后是站點網(wǎng)格化、運力池調度、波次拼單等一整套工程化能力；這些能力不是靠營銷造得出來，而是靠日常運營“擼出來”的肌肉。

二是“供給前置化”：以“品牌衛(wèi)星店、閃電倉、同城前置點”把供給貼近需求，美團在2025年中期披露“已與800+頭部連鎖合作、開出5500+衛(wèi)星店，年底目標過萬”，這意味著平臺把“外賣的倉”從騎手的箱子里，前移到離用戶更近的“微店—微倉”層級，波動自然更小，客單自然更高，單位經(jīng)濟性自然更穩(wěn)。

如果只看“結果”，黃金七年是“份額與毛利率雙高”的時代；如果看“過程”，它其實是一系列“微創(chuàng)新、硬執(zhí)行、慢復利”的疊加。

直到2025年上半年之前，美團幾乎已經(jīng)把“這門苦生意”的打法講透：不是靠一次性的補貼激活用戶，而是靠系統(tǒng)性效率把每一單做出盈虧的安全邊際，再用外賣的高頻去撬動更高頻的本地生活場景。任何后來者想撕開這層保護網(wǎng)，必須同時在三個方向上取勝：要有更猛的流量、要有更穩(wěn)的履約、還要有更厚的生態(tài)。

這幾乎意味著：不是一家公司打一仗，而是一家公司“把自己重做一遍”。這，難度就寫在空氣里了。

故事的轉折點出現(xiàn)在2025。一句話，戰(zhàn)場從“外賣”被擴大成“即時零售+外賣”的全品類閃購，一切重新洗牌。

先是京東“開第一槍”。在2025年“618”周，京東披露外賣業(yè)務單日訂單突破2500萬單，短短幾個月把業(yè)務從“0→1”推到“能看”的量級，劉強東宣稱京東外賣毛利率永不超過5%。但不少明白網(wǎng)友提示，外賣的凈利率整體沒有5%，這是一份典型的『壟斷市場才好做的生意』。

更關鍵的是履約組織方式——京東強調“全職騎手、繳納五險一金”的正社模式，2025年8月官方口徑已達15萬名全職騎手、人均每月社保成本約2000元，這等于把全行業(yè)的履約“地板”抬高了一截：你可以不跟，但你的騎手成本錨點被它重新定義了。

隨后是阿里“用主站點火”。2025年春，淘寶閃購與餓了么深度捆綁，走“遠場大流量+近場履約能力”的組合拳。到8月，阿里披露：淘寶閃購單日峰值1.2億單、周日均8000萬，月度交易買家數(shù)3億。這個量級意味著什么？意味著“電商主站的冷啟動+即時履約的熱啟動”被放在同一臺發(fā)動機里，產(chǎn)品形態(tài)上既能“買奶茶”，也能“買護膚品、買電器、買日百”，把“高頻換高頻”的閉環(huán)從美團手里“扯”出一塊來。

而且這不是紙上談兵，年中“秋天的第一杯奶茶”“88VIP”等活動窗口，媒體多次記錄淘寶閃購單日突破億單、部分時段市占登頂?shù)摹肮ロ敃r刻”，這并不代表常態(tài)，卻足以說明“平臺級流量+戰(zhàn)術性補貼”的聯(lián)動能把量拉上去。

美團被迫“正面迎戰(zhàn)”。當戰(zhàn)場擴為“全品類即時零售”，任何一邊掉隊，都會在用戶心智上留下裂縫——于是你看到的是“夏季連續(xù)兩個周末的沖量、系統(tǒng)戰(zhàn)報頻出、1.2億—1.5億的峰值刷新”。

但代價也赤裸裸地寫進了財報：2025年二季度，美團營收同比增至918億元，但“調整后凈利潤同比驟降89%到14.9億元”，經(jīng)營利潤率從雙位數(shù)下墜到不忍看。這不是美團一家算不過賬，而是“補貼—流量—履約—結構”的四環(huán)每一環(huán)都要掏真金白銀。

這場仗的“公開態(tài)度”，也能看出各家的真實心情。2025年7月，美團核心本地商業(yè)CEO王莆中在《晚點LatePost》的對話里說得很直白：美團“不想卷，但不能不反擊”；如果對手以“送奶茶、堆券”的方式?jīng)_單，美團“要做多少單就能做多少單，甚至做到2億單”，但“訂單只是數(shù)字”，行業(yè)需要“恢復理性”。

他甚至用了一個“宿遷”的案例，指出堂食18元，外賣6元的情況，補貼導致線下堂食空心化的扭曲。你能聽見的是無奈：補貼不能繼續(xù)了，畢竟阿里還有云計算等其他盈利業(yè)務，外賣就是美團的核心業(yè)務。

當量級達到“平臺級沖鋒”，監(jiān)管也開始“亮黃燈”。2025年7月，市場監(jiān)管總局對主要平臺進行行政約談，要求“規(guī)范促銷、理性競爭、構建多方共贏生態(tài)”。這等于明確告訴三家：價格戰(zhàn)不能傷商家、不能傷騎手、也不能傷用戶體驗。

把這幾條線擰在一起，補貼大戰(zhàn)的“底層邏輯”就清晰了：京東用“正社+品質心智”把高客單場景打通，阿里用“主站大流量+閃購履約”把全品類“搬到近場”，美團被迫以“系統(tǒng)效率+峰值穩(wěn)定性”守住盤面。而當三股力量同時抬高行業(yè)峰值、同時加大補貼密度，利潤表就不可避免地“被打穿”。

二季度美團凈利的陡降，是一種“行業(yè)共同題”：不是誰經(jīng)營不善，而是“現(xiàn)金流”在替“秩序重塑”買單。下一步能不能回到理性，取決于“結構留存”能不能跑得過“補貼蒸發(fā)”，取決于平臺有沒有把“沖出來的訂單”沉淀成“可復用的結構”。

這一點上，阿里要把“億級日單”變成“持久的零售心智”，京東要把“品質即時”變成“高客單復購”，美團要把“峰值與效率”變成“長期的單位經(jīng)濟性”，都不簡單。

接下來12個月，更像是一場“疲勞戰(zhàn)”。先說份額，眾多咨詢機構給的一個“基準區(qū)間”，不是預言，而是邊打邊看的“動態(tài)支架”：美團48%—54%，阿里系（淘寶閃購+餓了么）30%—36%，京東10%—15%。

理由很簡單：短期的“活動窗口”能改寫峰值，但要改寫常態(tài)份額，必須拿出“結構留存”——比如阿里要把主站的自然流量持續(xù)導入近場，更要把高毛利非餐單做成常態(tài)；京東要把“秒送倉+全職騎手”的高成本體系，用高客單去對沖，且要證明“品質即時”的復購足夠高；

美團要在“守住餐飲高頻”的同時，把“高客單閃購”的坑位穩(wěn)穩(wěn)撐住。誰能把“流量-履約-結構”的三環(huán)閉得更嚴，份額就會更接近區(qū)間上沿。反之，就會回落到區(qū)間下沿。

再說利潤率。過去的黃金七年，美團外賣的凈利率大致在3-5%左右跑，兼顧了“規(guī)?！迸c“可持續(xù)”。但補貼戰(zhàn)的結構性影響，不是一兩季能抹平：高頻奶茶咖啡的“低客單拉量”會稀釋結構毛利，騎手正社化（不論是全職占比提高、還是保險覆蓋要求提高）會抬高履約“剛性成本底座”，對平臺費率與用戶價格的傳導需要時間。

眾多分析師判斷：行業(yè)理性后，外賣凈利率大概率會落在1%—2%的“微利常態(tài)”。不是不能賺錢，是“只剩薄利”。這就不可避免提到“誰會更苦”。這不是一句漂亮話能糊弄過去的，騎手、商家、平臺都是核心環(huán)節(jié)。

先看騎手。利潤率變低后，騎手最先受到影響。配送費用會不會變低？績效線會不會更硬，工作時長會不會更滿，調度紀律會更嚴？

目前看到的是并不是騎手利壞，反而是美團取消了超時罰款，在『外賣員，困在系統(tǒng)中』那篇傳播極廣的文中就提到了這個現(xiàn)象，現(xiàn)在補貼大戰(zhàn)背景下，這一政策終于落實了。

另外，京東把“全職+五險一金”這件事做成了“行業(yè)錨”，至少告訴了公眾：即時配送不是天生的“零工地帶”，也可以是“有社保的正式職業(yè)”?？深A計的是，不是每個平臺都能全盤遷移到“全職+社?！?，那些依賴眾包的高彈性平臺，需要在“峰值運力”與“成本剛性”之間做更復雜的求解：峰值時刻仍要海量眾包，平峰時段又不能養(yǎng)閑。

對騎手群體的直觀感受，會是“高潮很忙、低谷很緊”，整體收入更穩(wěn)定，但“卷”的方式從“搶單”變?yōu)椤笆丶o律”。美團在高峰戰(zhàn)報里披露過7月峰值期“眾包騎手日收入增長、40萬眾包騎手日入500+”的數(shù)據(jù)，這說明補貼窗口能帶來短期的騎手收入回升；

但當行業(yè)回到理性、單均補貼退坡，按單計酬的彈性收入還會回落到“結構性的常態(tài)”。即時零售多為標準化商品，這些商品利潤率本身比較低，未來對騎手的送單時效性繼續(xù)高要求，如果沒有更好的分揀機器人參加，預計騎手的日子會更緊張。

再看商家，過去美團官方宣稱傭金率為 6%-8%，但商家反映的實際綜合成本（含推廣費、配送費等）為10-20%左右。目前留下來的商家認為尚且還能持續(xù)。但老實講，未來一年“商家是最苦的”。

為什么？因為這波補貼并不是“給商家的利潤”，而是“換用戶心智的流量券”。平臺要補貼、用戶要低價、履約要準時、品控要在線，任何一個“坑”都是商家的真實成本；但活動過去，平臺要復利、用戶要復購、履約要費率，任何一個“坑”也都可能壓在商家的日?，F(xiàn)金流里。

最直接的感受是“價格錨點”被改寫——你讓用戶習慣了“16-16的0元券”“1分錢紙巾”“1元12瓶水”，活動之后商家的定價與毛利結構需要一個“慢回歸期”，這個回歸期會讓“原本薄利”的小店覺得“越賣越累”。

但這并不是無解?？尚械慕夥ㄊ莾山M：供給側，把“總部標準化+衛(wèi)星店前置化”做起來（連鎖餐飲、連鎖零售更容易補上），盡管會沖擊傳統(tǒng)的夫妻店，但也把履約不確定性和損耗率壓下去；

美團首家自營超市：快樂猴

需求側，靠平臺的“人群化券包+時段化補貼”做“精促”，讓“非理性的低價單”少一點、“結構性的高客單”多一點。

站在美團視角，這也是為什么它在過去一年強調“衛(wèi)星店網(wǎng)絡+閃電倉覆蓋”的真實原因：當商家的“供給離用戶更近”，每單的履約不確定性就小一分、毛利穩(wěn)定性就大一分。

最后看平臺。平臺短期“最痛”，長期“最難”。短期“痛”在利潤表，美團二季度“調整后凈利潤同比-89%”就是“補貼—流量—履約”三角的直接代價；阿里側也在財報中承認補貼造成利潤壓力；京東側的“全職+社?！钡膭傂猿杀就瑯訉懺诂F(xiàn)金流里。這場仗之所以“沒人愿意打、又沒人敢?！?，是因為“?！钡囊环綍仁ビ脩粜闹?，“不?！钡囊环綍瓤覆蛔‖F(xiàn)金流的壓力。

但因為即時零售會威脅電商平臺的未來，所以阿里和京東不會停止對即時零售的投入，這讓美團此前的3%的利潤率很難維持，來到1-2%的利潤率，這就要求更高的運營效率，以及高頻的外賣流量如何轉化為很多的高價服務。否則稍有不慎，回到虧損時代。

長期“難”在結構：誰能把“沖出來的億級峰值”沉淀為“人群+品類+時段”的留存結構，誰就能在“補貼退潮”后留下“真水”。阿里要把“億級日單”變成“淘寶主站的近場日?！?，京東要把“3C家電的品質即時”變成“高客單的復購心智”，美團要把“餐飲高頻護城河”連上“零售高客單護城河”，并且繼續(xù)把“分分鐘的履約穩(wěn)定性”當作護城河的“基礎設施”。這三條路都難，但都必須走。

把視角再拉高一點：行業(yè)會不會萎縮？恰恰相反，盤子會更大。商務部研究院在《即時零售行業(yè)發(fā)展報告（2024）》里給出直觀刻度：2023年即時零售規(guī)模約6500億元，預計2030年將超過2萬億元。增長不是靠補貼“堆起來”的，而是靠“品類長尾擴容、縣域與夜間滲透、供給前置與場景分層”。

這意味著這波補貼屬于熵混時期，回歸理性后，各方的利益如何更合理分配，才是更值得關注，也是更難解決的問題。

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