“骨湯門事件”近十四年后，味千拉面仍在“陣痛”。

這是《數(shù)讀100個(gè)品牌Ⅱ》系列的第27篇文章。

每一次商業(yè)浪潮的起落，都并非偶然，作為最忠實(shí)的“記錄者”，透過數(shù)據(jù)，我們看到品牌背后的商業(yè)密碼，見證市場(chǎng)、行業(yè)的變革與成長(zhǎng)。

2025，品牌數(shù)讀年度系列專題《數(shù)讀100個(gè)品牌》開啟第二季，我們將關(guān)注更多新興品牌、熱門賽道，以更廣闊的視角、更深入的分析、更精準(zhǔn)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)商業(yè)的未來。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來源｜味千拉面官微

味千中國暫時(shí)走出了虧損的泥潭。

昨日晚間，味千中國發(fā)布2025上半年業(yè)績(jī)情況，報(bào)告期內(nèi)成功實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，財(cái)報(bào)將其歸因于門店數(shù)量增加帶來的收入增長(zhǎng)，以及運(yùn)營優(yōu)化下的成本控制。

然而，這份看似向好的業(yè)績(jī)，卻也揭示了其增長(zhǎng)的脆弱性：品牌仍在依靠加速開店這一單一路徑，而其品牌老化、創(chuàng)新乏力等根本性問題卻未得到解決。

這次扭虧，究竟是一次結(jié)構(gòu)性改善的開始，還是一場(chǎng)依靠“節(jié)流”和規(guī)模擴(kuò)張換來的短暫喘息？

1

盈利背后的高昂成本

據(jù)味千中國披露的2025年中期業(yè)績(jī)顯示，集團(tuán)錄得股東應(yīng)占溢利2423萬元。相較于2024年全年錄得2022萬元虧損，這份中報(bào)數(shù)據(jù)在表面上實(shí)現(xiàn)了扭虧。

但將這份盈利置于其8.75億元的總營業(yè)額之下，會(huì)發(fā)現(xiàn)凈利潤率僅為2.8%。這一微薄的利潤空間，揭示了其盈利數(shù)字背后的真實(shí)處境。

味千中國將上半年5.9%的營業(yè)額增長(zhǎng)，歸因于門店網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。然而，收入的增長(zhǎng)并未有效轉(zhuǎn)化為利潤。

報(bào)告期內(nèi)，其經(jīng)營溢利為3113萬元。這意味著，在覆蓋了存貨、員工、折舊等成本后，味千中國的業(yè)務(wù)幾乎在盈虧線上徘徊。

而真正侵蝕利潤的，是持續(xù)上漲的經(jīng)營開支。員工成本占營業(yè)額的比例，從2023年的26.2%上升至2024年的27.9%，在2025年上半年依然維持在27.4%的水平。

更值得注意的是其他經(jīng)營開支的細(xì)分項(xiàng)：在2024年廣告及促銷費(fèi)用同比增加54.4%之后，2025上半年該項(xiàng)費(fèi)用再度同比增加38.2%至1050萬元；外賣平臺(tái)配送服務(wù)費(fèi)在2024年保持平穩(wěn)后，于2025上半年同比大幅增加25.4%至3560萬元。

這些數(shù)據(jù)指向一個(gè)事實(shí)——無論是線上渠道的訂單轉(zhuǎn)化，還是線下門店的客流獲取，味千中國都付出了比以往更高的成本。

這種局面，是其所處經(jīng)營環(huán)境的直接投射。據(jù)凌雁管理咨詢首席咨詢師、餐飲及食品行業(yè)分析師林岳向品牌數(shù)讀分析稱，當(dāng)前餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致味千這類定價(jià)中端的品牌失去了部分競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，品牌在產(chǎn)品創(chuàng)新和社交聲量上的不足，也使其難以吸引年輕消費(fèi)者，門店流量自然下滑?！巴獠客顿Y未見收益拖累整體表現(xiàn)，內(nèi)部菜品創(chuàng)新乏力，品牌老化，共同導(dǎo)致了其在盈虧之間反復(fù)波動(dòng)的狀況。”

因此，盡管財(cái)報(bào)數(shù)字上暫時(shí)實(shí)現(xiàn)了盈利，但從成本結(jié)構(gòu)和歷史數(shù)據(jù)來看，味千的盈利基礎(chǔ)并不穩(wěn)固。其增長(zhǎng)在很大程度上依賴于外部渠道和營銷投入，這種模式的可持續(xù)性面臨疑問。

2

上半年門店凈增僅12家

味千中國曾提出千店目標(biāo)，但截至今年上半年，其門店總數(shù)停留在608家，距離目標(biāo)仍有相當(dāng)大的差距。在業(yè)績(jī)持續(xù)波動(dòng)的背景下，其近兩年的渠道調(diào)整，成為觀察其真實(shí)處境的一個(gè)窗口。

表面上看，味千拉面的門店網(wǎng)絡(luò)仍在擴(kuò)張。據(jù)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，其門店總數(shù)從2023年底的562家，增加至2024年底的596家，并在2025年上半年進(jìn)一步增至608家。

但這種緩慢的凈增長(zhǎng)，掩蓋了其背后高昂的“汰換成本”。以數(shù)據(jù)更完整的2024年為例，味千新開了89家門店，但同年也關(guān)閉了55家效益較差的門店，全年凈增僅34家。

進(jìn)入2025年上半年，凈增門店數(shù)進(jìn)一步放緩至12家。這種高開店量與低凈增量并存的現(xiàn)象，與其說是主動(dòng)擴(kuò)張，更像是經(jīng)營壓力下對(duì)低效門店的被動(dòng)騰挪。

從選址策略來看，味千拉面的門店主要集中在主流商場(chǎng)。據(jù)贏商大數(shù)據(jù)顯示，以全國27城5萬方以上主要購物中心為統(tǒng)計(jì)范圍，其開在中檔購物中心的門店占到總數(shù)超7成，開在大眾化商場(chǎng)的門店也占到約2成。

這一定位將其與主打高端商圈的日式拉面品牌區(qū)隔開來，意在抓住最大基數(shù)的中間消費(fèi)層，但也意味著一頭扎進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)最激烈的紅海市場(chǎng)。

然而，這種看似親民的選址策略也暗含成本壓力。林岳指出，味千拉面固化的選址策略，導(dǎo)致其門店高度集中在租金成本并不低的購物中心渠道，但實(shí)際的客流轉(zhuǎn)化卻未必能與之成正比。

數(shù)據(jù)顯示，其超過80%的門店都位于購物中心的B1層及三層以上。將門店集中開在B1層及高層，是餐飲品牌在購物中心內(nèi)平衡租金與客流的常規(guī)做法。

然而，對(duì)于一個(gè)品牌號(hào)召力正在面臨老化問題的品牌而言，這種選址策略的風(fēng)險(xiǎn)也隨之放大。當(dāng)品牌自身吸引力不足時(shí)，固守購物中心渠道便顯得較為被動(dòng)。

這種策略雖然在一定程度上控制了盲目擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，但也決定了其增長(zhǎng)高度依賴存量市場(chǎng)的優(yōu)化，在消費(fèi)環(huán)境趨于保守時(shí)，這種模式的增長(zhǎng)天花板也顯而易見。

3

千店夢(mèng)難圓？

盡管上半年的業(yè)績(jī)預(yù)告釋放了積極信號(hào)，但并未改變味千中國長(zhǎng)期面臨的根本性困境。林岳告訴品牌數(shù)讀，味千拉面目前正處于一種“內(nèi)外交困”的狀態(tài)。

外部挑戰(zhàn)主要來自白熱化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。他指出，一方面，在餐飲行業(yè)內(nèi)卷加劇、消費(fèi)趨勢(shì)變化的背景下，味千拉面的價(jià)格正使其失去競(jìng)爭(zhēng)力——據(jù)第三方數(shù)據(jù)顯示，其客單價(jià)仍維持在42.6元。

另一方面，其外部投資并未獲得理想收益，反而拖累了整體業(yè)績(jī)。這一點(diǎn)在2024年年報(bào)中已有體現(xiàn)，該報(bào)告期內(nèi)，僅投資物業(yè)一項(xiàng)的公允價(jià)值虧損就超過1億元人民幣。而這種虧損的狀況在2025年上半年仍在延續(xù)，最新的中期財(cái)報(bào)顯示，其投資物業(yè)的公允價(jià)值虧損仍達(dá)到1941萬元，持續(xù)侵蝕其主營業(yè)務(wù)利潤。

而內(nèi)部挑戰(zhàn)則更為嚴(yán)峻，核心是品牌老化和創(chuàng)新乏力。林岳指出“自從2011年的‘骨湯門’事件之后，味千始終沒有回到巔峰的狀況，”這一事件嚴(yán)重?fù)p害了品牌以“大骨熬湯”為核心的價(jià)值根基，使其在后續(xù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于被動(dòng)。

如今，這種被動(dòng)體現(xiàn)在多個(gè)層面：核心產(chǎn)品多年未有突破性創(chuàng)新，難以滿足當(dāng)下年輕消費(fèi)者對(duì)新口味的需求；品牌形象老化，在社交媒體上缺乏話題度，很難與當(dāng)下的年輕客群建立更有效的情感連接。

門店經(jīng)營效率不佳——盡管2025上半年整體收入有所增長(zhǎng)，但財(cái)報(bào)將此完全歸因于新店擴(kuò)張，并未提及同店銷售增長(zhǎng)這一關(guān)鍵指標(biāo)，這在一定程度上暗示其存量門店的客流與翻臺(tái)率表現(xiàn)可能依然承壓，未能形成獨(dú)特的消費(fèi)場(chǎng)景，難以吸引顧客復(fù)購。

林岳認(rèn)為，味千中國要真正走出困境，需要進(jìn)行一次大刀闊斧的變革。這不僅包括在產(chǎn)品上增加更多本土化、高性價(jià)比的選項(xiàng)，更關(guān)鍵的是在品牌層面進(jìn)行徹底的煥新，通過聯(lián)名、跨界等方式與年輕人重新建立對(duì)話。否則，僅依靠開關(guān)店和成本優(yōu)化，很難支撐其“千店目標(biāo)”的長(zhǎng)期愿景。

因此，這份扭虧為盈的業(yè)績(jī)，更像是一次對(duì)財(cái)報(bào)的短期修補(bǔ)。其本質(zhì)，是用渠道的優(yōu)化來應(yīng)對(duì)品牌力的老化。然而，當(dāng)一個(gè)品牌的根基——產(chǎn)品創(chuàng)新與消費(fèi)者共鳴已經(jīng)松動(dòng)時(shí)，僅依靠修剪枝葉般的門店調(diào)整，似乎難以支撐起其千店目標(biāo)的長(zhǎng)期愿景。

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