贏才是最好的粘合劑

文/林書

編輯/劉宇翔

你覺得華為最愛哪個“車界養(yǎng)子”？

當我們把這個問題拋給一位華為員工，他毫不猶豫地說，“問界”。理由是，“它（賽力斯）最配合”。

是的，在我們走訪中也發(fā)現(xiàn)，賽力斯確實對華為有別樣的感情，就連車間里掛的標語寫得也是滿滿的對華為感恩之意。這并不奇怪，在合作前，2020 年賽力斯銷量 16.3 萬輛，新能源車銷售乏力，燃油車業(yè)務萎縮，虧損 13.8 億元。與華為合作后，2024 年問界系列銷量 49.7 萬輛，公司凈利潤 59.46 億元。

正因為如此，即使華為并未持有賽力斯的股份，外界依然把問界與“華為車”劃等號。

上周，我在北京藍色港灣展廳內，看到智界S7與問界M8并肩陳列，前面碩大的HUAWAI標識，面對同樣的“界”字品牌，匆匆而過的消費者們很可能將兩款產品直接等同于華為出品，卻鮮少意識到，它們背后分別站著奇瑞與賽力斯兩位“生母”。

和賽力斯一樣，智界的“生母”也從集團里“出閣”了。前段時間，華為與奇瑞在深圳簽署智界品牌戰(zhàn)略2.0合作協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，成立的獨立法人實體“安徽智界新能源汽車有限公司”，由奇瑞汽車 100% 持股，開展產品研發(fā)、生產制造、銷售服務等全流程業(yè)務，將從此前與華為的深度合作模式，逐步向更加市場化、獨立化的運營結構過渡。

根據(jù)分工，華為將全面主導智界的產品定義、銷售渠道及售后服務，奇瑞則專注于生產制造與供應鏈管理，雙方形成“華為管市場、奇瑞保生產”的分工模式。

可以說，這大體又是復制“賽力斯模式”，畢竟，這條路已經證明行之有效，而在奇瑞體系內孵化智界，被證明存在種種貌合神離各有心機，索性，就直接復制“賽力斯模式”，一方出錢，一方出力，華為有機會在中檔車市場復制一個奇跡，而奇瑞最起碼有財務上的收益。

01

眾所周知，華為的鴻蒙智行一共有五“界”，分別是與賽力斯合作的問界、北汽合作的享界、江淮合作的尊界、上汽合作的尚界，以及與奇瑞合作的智界，從主流到高端、家用到豪華的全產品線覆蓋。

在華為智選車定位里，問界/尊界被華為明確押注在高端市場，它們被定位為用來與特斯拉正面競爭，甚至對標老牌豪車，可以說就是華為智駕的“門面擔當”。

尤其尊界S800以百萬元級定價，打破國產豪華車價格天花板，新車發(fā)布后雖然一度鬧出過輿論風波，但鑒于華為在中年高端客戶群的影響力，即使有波折但不能說就沒有機會。

在高端市場強勢出擊之時，在跑量最多的中端車型里，華為也急需一個更有競爭力的品牌，以抗衡競爭者，擔子就落在了智界頭上。

有趣的是，奇瑞旗下原來也有五大品牌矩陣：奇瑞、捷途、星途、iCAR和智界，形成覆蓋主流、旅行、豪華、年輕電動與高端智能的全方位市場布局。

但和當年的賽力斯不同，奇瑞集團在過去五年里依靠燃油與出口的強勁現(xiàn)金流，實現(xiàn)了營收與利潤的雙位數(shù)復合增長。2024 年，奇瑞連續(xù)21 年位居中國品牌乘用車出口第一；1-8月海外銷量超3.5萬輛，在中東和東歐掀起熱潮。

然而，在新能源板塊雖起步較晚，一直是奇瑞的一大短板，今年7月，奇瑞集團總銷量22.4 萬輛，新能源只占29%，而比亞迪、極氪早已100% 或近100% 新能源化。

未獨立前，智界在奇瑞體系內部還有個競爭者，那就是星紀元。

其實智界早在2022年前就立項，內部代號為“EH事業(yè)部”，奇瑞CTO高新華親自掛帥，投入數(shù)千名工程師和數(shù)十億資金。據(jù)媒體報道，華為派出了超過800人次的團隊與奇瑞聯(lián)合辦公，從產品開發(fā)、智能駕駛解決方案、品控管理等領域，都深入介入。到了2024年一季度，奇瑞將EH事業(yè)部升級為獨立事業(yè)部，采用獨立核算、自主經營模式，由奇瑞控股集團董事長尹同躍親自負責其戰(zhàn)略規(guī)劃。與此同時，華為仍提供技術支持，并組建專門團隊負責銷售、交付和服務。

不得不說，奇瑞還是非常重視智界的，華為也是相當投入的。

可以佐證的是，2023年11月28日，華為秋季全場景新品發(fā)布會上，智界S7作為華為與奇瑞合作的首款車型高調亮相，由余承東親自發(fā)布，一經推出首日大定訂單突破5000臺，可謂高光開場。

但其后的走勢就出現(xiàn)了波折，先是因奇瑞工廠產能爬坡緩慢，交付延遲，導致用戶不滿，雖然當時智界官方稱，奇瑞的新工廠規(guī)劃年產能是50萬輛，產能爬坡需要3-4個月的時間，導致產能跟不上。但外界更傾向于質疑華為與奇瑞的合作不順利，彼時還有消息稱，智界S7所使用的芯片由華為自研，全新的座艙芯片存在產能跟不上的問題。

更勁爆的消息是認為奇瑞將產能用于保障星途星紀元ES的生產，智界S7成為“親疏有別”的犧牲品。

這些傳聞逼得奇瑞官方不得不澄清雙方合作順利，并表示加速資源投入。

02

可能一年多前的那場風波，隨著智界的獨立，最終劃了句號。很可能，也是那件事促使奇瑞選擇了將智界獨立。

據(jù)媒體報道，奇瑞已將智界列為“第一優(yōu)先戰(zhàn)略項目”，內部資源向智界傾斜，甚至暫停了原星紀元E08MPV項目，該項目團隊已并入智界。

此次合作模式的迭代，就成了奇瑞全資控股、以智界為載體、由華為全面主導產品定義、資源分配的模式——將“智選車”的底層邏輯推至臺前：傳統(tǒng)車企將“小兒子”交由華為調教，華為則通過資源分級、功能分層與品牌賦能，形成覆蓋各個檔位的品牌/車型梯隊。

華為在同一套ADS 3.0 體系內同時服務問界、智界、享界、尊界、尚界五個品牌，但核心資源——Orin-X 芯片、激光雷達、云端訓練GPU 時數(shù)——均為定量配給。根據(jù)定位、價格檔次，華為做了優(yōu)先級劃分。

以2025 年第25 周數(shù)據(jù)為例，問界M9 高階智駕包（含城區(qū)NCA+代客泊車）已獲得單周1,800 塊Orin-X（508 TOPS）芯片配額，而同期智界R7 僅獲420 塊Orin-X（128 TOPS）配額，且激光雷達由192 線降規(guī)為96 線。

更為直觀的是云端算力：問界車隊每周可調用4.2 EFLOPS 訓練資源，智界僅0.8 EFLOPS，導致相同功能（如窄路通行）的訓練迭代周期被拉長3.2 倍，OTA 推送節(jié)奏被迫錯峰。

資源配給的硬約束，使得智界在眾多“界”字品牌中，天然成為ADS 3.0體系內的“次級版本”。而這樣的分配不均，使得奇瑞與華為在智界品牌未來上分歧。

按華為在車圈的布局，智界被定位為中端/大眾化品牌，而奇瑞對智界的未來發(fā)展應該是有著不同的期許。奇瑞幾十年都是靠大規(guī)模產能和性價比活下來的，基因里寫著“零部件可靠、供應鏈穩(wěn)定、售后成本可控”，但一直欠缺超級明星產品，以及品牌力。奇瑞非常希望能在高端市場取得突破，與華為第一階段合作之時，由CTO 掛帥，甚至由尹同躍親自負責戰(zhàn)略規(guī)劃，不能說沒有學習華為，為未來向智能化、高端化攀登的想法。

也就是說，智界在華為的布局里是定在中檔定位，技術、資源、算力要次一級。但在奇瑞那，它是希望在華為幫助下，建立智駕體系，打響品牌后，有機會向更更高階的市場嘗試。華為是借雞生蛋，奇瑞暗藏著借腹養(yǎng)子的意圖。

我這一猜想，在媒體報道中得到了些側面的印證，據(jù)業(yè)內人士向南都記者說，“當初奇瑞與華為聯(lián)手智界，希望華為開放部分智駕代碼以提升自身研發(fā)能力，但并沒有得到理想的結果，從而引發(fā)技術控制權之爭。而在合作模式上也有明顯分歧，華為希望復制問界模式，深度主導產品定義與營銷，但奇瑞作為年銷量已超過260萬輛的頭部車企，并不愿完全讓出主導權也屬正常。”

雖然是大車企，但坦率說，在與華為的合作中，奇瑞是缺乏議價能力的，在市場、技術層面只能被動接受。畢竟，從雙方的籌碼來看，奇瑞最硬的底牌是“造車資質+工廠+工人”，可這三張牌在新能源時代并不稀缺。

華為要找代工方或者合作車企，不止奇瑞一家：賽力斯、長安、北汽都能配合。但奇瑞如果要找“智能化大腦”，國內幾乎沒有第二個能和華為媲美的選項。

在這場不對等的合作中，華為用較少的技術投入，靠智界這樣中端走量車型搶占了市場。而奇瑞名義上是整車企業(yè)，但是從華為那卻拿不到關鍵源代碼、原始數(shù)據(jù)及OTA更新的控制權。

但智界獨立后，就變成了兩家“合伙做生意”。按照協(xié)議，雙方計劃未來三年投入超百億元研發(fā)資金，研發(fā)團隊規(guī)模擴充至5000人，重點推進智能駕駛、三電系統(tǒng)等核心技術突破，并通過產銷服一體化獨立運營提升市場響應效率。華為與奇瑞將在上海、深圳設立雙造型中心，并在蕪湖建設“松山湖”羅蘭小鎮(zhèn)研發(fā)中心。

智界也將接入鴻蒙智行的銷售網絡，包括覆蓋全國的體驗中心和服務網點，智界2.0階段將重點拓展一二線城市核心商圈。

技術層面，獨立后的智界將首發(fā)華為“巨鯨”800V高壓電池平臺、滿血途靈底盤系統(tǒng)及ADS4.0智能駕駛系統(tǒng)，其中ADS4.0新增后向高精度固態(tài)激光雷達和4D毫米波雷達。

就連智界超級工廠也將全面引入華為質量管控標準，沖壓、焊接、涂裝工序實現(xiàn)100%自動化，整裝環(huán)節(jié)質量參數(shù)100%數(shù)字化追溯，生產效率提升至每分鐘下線一臺新車。

在新能源車這個棋局里，華為調整了棋子。對這個安排，雙方應該暫時都挺滿意的。

03

在高端市場站穩(wěn)腳跟后，華為急需在中端市場取得突破。而在這個市場里，特斯拉麾下的Model 3/Y 就像兩把尖刀，刀刀砍在20-50 萬最大的市場，壓根不需要什么“內部賽馬”，因為全世界都是它的賽馬場，所有車同一套傳感器、同一套芯片，OTA一次即可把全球幾百萬輛車變成“數(shù)據(jù)采集器”。

對于智駕來說，單品牌或多品牌只是渠道策略，決勝的關鍵，則是垂直整合帶來的數(shù)據(jù)規(guī)?；?。

此前，由于各個“界”有各自的生母，華為缺乏軟硬件整合能力，品牌間往往因傳感器規(guī)格、芯片算力、軟件版本各不相同，數(shù)據(jù)格式難以對齊，合攏訓練要先做“對齊”工程，時間成本陡增。并且，軟硬件規(guī)格上的不一致，往往會使算法很難吃到跨品牌的全部數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)復用效率打折扣。

而華為的智選車模式，也面臨著有著垂直一體整合能力的比亞迪的壓力。2024 年全年，比亞迪高端+中端智駕車型（含漢、唐、騰勢、仰望）銷量168 萬輛。此外，吉利銀河+極氪55 萬輛，理想37.6 萬輛；華為全部“界”加一起僅48 萬輛，仍排在比亞迪、吉利之后。

城區(qū)NOA 滲透率方面，第三方統(tǒng)計2025Q1 特斯拉FSD 訂閱已覆蓋其國內交付量61%，而華為高階包（含城區(qū)NOA）裝機率僅38%，且70% 集中在問界M9 這一單一車型。

這說明，華為確實跑出了一條高端產品線（問界），但總量并沒有壓倒對手，真正撐起數(shù)據(jù)飛輪和輿論聲量的仍是問界M9 這一單點爆品。

更重要的是，智駕領域現(xiàn)在已經進入了搶時間窗口的階段——特斯拉、小鵬等對手都在爭奪“全國、全場景”的落地速度。

在這樣的階段，切入中端市場，靠跑量增大數(shù)據(jù)規(guī)模，進而促進算法快速迭代，已經成了一種大勢所趨。

比亞迪2025 年把“天神之眼”下放10 萬級市場，小鵬XNGP 也在20 萬區(qū)間鋪貨，Momenta 則用15 萬級廣汽埃安跑量；別人都在用低價車把數(shù)據(jù)口子撕得更大，如果華為還守著25 萬以上高端池子，長尾場景數(shù)據(jù)缺口會越拉越大。

就國內而言，高端市場容量已十分有限，靠問界這些少數(shù)車型，數(shù)據(jù)量難以喂飽ADS迭代。

2024 年全年中國市場50 萬元以上乘用車總容量約32 萬輛，其中問界M9 單一車型即交付15.1 萬輛，市占率接近47%，即便問界在高端市場一家獨大，其數(shù)據(jù)體量也已觸及該細分市場的物理上限。

在與華為合作的眾多車企中，像賽力斯（問界、尊界）這樣的小廠，幾乎把命押在華為上，愿意全力配合，敢用最新的智駕方案。而奇瑞（智界）這類大廠，也有自己的規(guī)劃和打算。

這種訴求差異，導致華為智駕沒辦法做到“統(tǒng)一迭代”，每條線的技術進度、版本都不同步。如果華為還延續(xù)過去的布局，與不同車企反復拉扯，就很難形成真正的合力，在競爭上，外部對手只要盯著其中一個脆弱環(huán)節(jié)，就能把整個“養(yǎng)子軍團”的名聲拖下水。

畢竟，為在消費者眼里，“問界、智界、尊界”再怎么分，本質上就是“華為車”。所以，其他“界”，在問界、智界之后，也可能采取這種獨立經營、華為“監(jiān)制”的模式。

但這種合作模式，也并非沒有裂痕的可能性。華為是救了賽力斯一命，所以賽力斯感恩，但其他車企的實力、處境與賽力斯不同，有些車企的“自尊心”要更強。

當下奇瑞與華為的新合作中，奇瑞雖然百分百控股，且負責生產制造與供應鏈管理，但產品定義、銷售渠道、售后體系這些最值錢的環(huán)節(jié)，卻由華為全面主導。這種股權與經營權的完全倒掛，不是不可能成為二者再次分家潛在導火索。

這就考驗雙方的誠意，以及能否取得市場突破了，畢竟，贏才是最好的粘合劑。