石慧玲 | 撰文

高翼 | 編輯

2023年末，一筆高達(dá)84億美元的交易，像一顆深水炸彈，在中國(guó)乃至全球的醫(yī)藥界引爆。

主角，是一家來(lái)自四川成都的仿制藥企——百利天恒。對(duì)手，是全球制藥巨頭百時(shí)美施貴寶（BMS）。這筆交易不僅以其驚人的總額創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)中國(guó)藥企單藥出海的最高紀(jì)錄，更讓一個(gè)名字迅速?zèng)_上熱搜——朱義。

近期，朱義又有了“科創(chuàng)板首富”的耀眼光環(huán)。然而，當(dāng)被問(wèn)及這個(gè)新頭銜時(shí)，朱義卻坦言它帶來(lái)的“困惑多于自豪”，甚至直言“‘首富’這個(gè)事情，很多時(shí)候不一定會(huì)帶來(lái)好運(yùn)氣”。

這種清醒甚至略帶警惕的姿態(tài)，讓人不禁好奇：一個(gè)擁有無(wú)線電物理學(xué)、生物物理學(xué)和管理學(xué)三重跨界背景的創(chuàng)始人，是如何將一家仿制藥企，帶上全球ADC（抗體偶聯(lián)藥物）潮頭的？在那張?bào)@心動(dòng)魄的談判桌背后，朱義究竟在想什么？

最艱難的抉擇

故事的核心，要從那場(chǎng)長(zhǎng)達(dá)數(shù)月的艱苦談判說(shuō)起。

在BMS之前，百利天恒的核心產(chǎn)品iza-bren，憑借其驚艷的數(shù)據(jù)，引來(lái)了全球排名前十的MNC中的八家。談判桌上，不乏有公司開出了更直接、更誘人的條件。

朱義回憶道，當(dāng)時(shí)有公司明確表示：“我們可以提供比84億美元更高的總交易額，但前提是，不會(huì)與你共同開發(fā)、共同商業(yè)化。”

這是大多數(shù)Biotech夢(mèng)寐以求的退出路徑——一筆巨額財(cái)富落袋為安，創(chuàng)始人功成身退。

很多l(xiāng)icense-out的故事，在交易完成后，企業(yè)就再無(wú)故事，甚至傳來(lái)壞消息。

但朱義，從一開始就鐵了心，要走一條最難的路。他對(duì)所有潛在伙伴都明確了立場(chǎng)：“如果你不同意這種合作模式，沒關(guān)系。交易或許還可以談，但要等我們和所有其他方都談完之后再說(shuō)。”

這種堅(jiān)持，讓所有談判對(duì)手都大為不解。

BMS當(dāng)時(shí)分管腫瘤的全球BD負(fù)責(zé)人，專程從美國(guó)飛到上海進(jìn)一步溝通，也再次確認(rèn)：“你是不是真的這么堅(jiān)持？”

朱義的回答是：“毫無(wú)疑問(wèn)?！?/p>

為什么？因?yàn)殄X不是他唯一的目的，這一點(diǎn)從其一直拿著一家1200億市值公司超過(guò)70%股份、卻從未減持上可見一斑。朱義心里有一本更大的賬。

他坦言，從創(chuàng)業(yè)第一天起，他這代人骨子里就有一種“實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)”的夢(mèng)想。他要做的，不是一次性的財(cái)務(wù)套現(xiàn)，而是借船出海，真正學(xué)習(xí)如何成為一家全球性的MNC。

“我們希望和跨國(guó)公司在一起，作為合作伙伴，我們能夠從他們那里學(xué)到怎么樣在全球進(jìn)行運(yùn)營(yíng)，甚至他們失敗的教訓(xùn)。”

最終，他拿到了一份在最終決策權(quán)上向BMS傾斜的“不平等”合同——如果委員會(huì)無(wú)法達(dá)成一致，最終由BMS決策。但他贏得了更寶貴的東西：一個(gè)進(jìn)入全球頂尖MNC內(nèi)部，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)并肩作戰(zhàn)，學(xué)習(xí)其組織架構(gòu)、決策流程和企業(yè)文化的機(jī)會(huì)。這張“門票”的價(jià)值，遠(yuǎn)非金錢所能衡量。

當(dāng)然，合作并非一蹴而就。與MNC巨頭共舞，百利天恒學(xué)到的第一課，就是如何應(yīng)對(duì)大公司的“慢”。

“我們學(xué)到了他們極強(qiáng)的‘程序性’，”朱義說(shuō)，“這雖然會(huì)降低靈活性，但能確保每一步都可追溯、扎實(shí)，避免隨意決策?！?/p>

但合作中最典型的沖突，是效率。“我們覺得他們‘慢’，他們覺得我們‘a(chǎn)ggressive’?！敝炝x敏銳地意識(shí)到，這正是未來(lái)公司變大后需要警惕和避免的低效問(wèn)題。

在地位尚不平等的合作中，如何破局？

“用數(shù)據(jù)去‘driven’，”朱義找到了方法，“他們是一家非常理性的公司，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。用他們信奉的邏輯去驅(qū)動(dòng)他們，是有效的。”這既是策略，也是自身價(jià)值的最好證明。

被誤解的“外行”——“在成為老板前，我首先是研發(fā)人員”

你一個(gè)做仿制藥的，懂創(chuàng)新藥嗎？

創(chuàng)新藥這么燒錢，你有足夠的錢嗎？

這些尖銳的質(zhì)疑，是朱義在創(chuàng)業(yè)初期聽到最多的聲音。

他的背景確實(shí)非典型。在復(fù)旦大學(xué)獲得生物物理學(xué)碩士學(xué)位后，他曾在頂尖的華西醫(yī)科大學(xué)任教并進(jìn)行基礎(chǔ)科研。但在90年代初，面對(duì)國(guó)內(nèi)匱乏的科研條件，27歲的他懷揣著“先賺錢，再回歸醫(yī)學(xué)研究”的“曲線救國(guó)”式理想，辭職下海，在房地產(chǎn)市場(chǎng)掘得第一桶金，隨后又通過(guò)仿制藥積累了相當(dāng)?shù)馁Y本。

正是這筆原始資本，讓他走上了一條“做自己的風(fēng)險(xiǎn)投資人”的道路。2010年，當(dāng)他決定帶領(lǐng)公司全面轉(zhuǎn)向創(chuàng)新藥時(shí)，國(guó)內(nèi)的風(fēng)投機(jī)構(gòu)幾乎無(wú)人能理解這種長(zhǎng)周期、高投入的豪賭。這種早期的“融資失敗”，反而成了一種“被迫的獨(dú)立”，為他保留了完整的股權(quán)和絕對(duì)的戰(zhàn)略自主權(quán)，使他能夠推行長(zhǎng)達(dá)十余年的“非理性”創(chuàng)新投入。

在國(guó)內(nèi)找不到成熟的科學(xué)家，他們就“從大學(xué)里面招博士、碩士、本科，一輪一輪的招，大量招”。國(guó)內(nèi)環(huán)境不成熟，他將目光投向了海外。恰逢美國(guó)生物醫(yī)藥領(lǐng)域經(jīng)歷上一輪“冬天”，Amgen、BMS等大廠紛紛裁員。朱義果斷飛往西雅圖，在人才的“洼地”里抓住了機(jī)會(huì)。

即便如此，在海外，質(zhì)疑聲依然不絕于耳。在那些精英科學(xué)家眼中，朱義只是一個(gè)手握資金的“business man”。但他對(duì)自己有著絕對(duì)的自信：“我會(huì)看數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)做出分析和洞見。一次又一次，他們發(fā)現(xiàn)我說(shuō)的是對(duì)的?！?/p>

最經(jīng)典的一次交鋒，是在雙抗ADC的研發(fā)上。團(tuán)隊(duì)里的科學(xué)家普遍認(rèn)為，因?yàn)榘珽GFR靶點(diǎn)，雙靶點(diǎn)疊加會(huì)產(chǎn)生更大的毒性，此前大公司都失敗了。但朱義的邏輯恰恰相反，他認(rèn)為可以利用物理學(xué)中的“降噪”原理，增加一個(gè)新靶點(diǎn)來(lái)降低背景干擾和毒性。

這個(gè)“外行”的思路，遭到了內(nèi)部科學(xué)家的強(qiáng)烈排斥。項(xiàng)目為此僵持，研發(fā)進(jìn)度一度延遲。朱義沒有強(qiáng)壓，而是選擇再招募新的科學(xué)家進(jìn)來(lái)做“第三方驗(yàn)證”。最終，花了一年多的時(shí)間，結(jié)果證明他的思路是正確的。

在內(nèi)部無(wú)法達(dá)成共識(shí)時(shí)，朱義也做出妥協(xié)。在另一個(gè)多特異性抗體項(xiàng)目上，他同意“一半的資源給到他們，他們按照他們思路做，另外一半的資源，按照我的思路做”。用結(jié)果來(lái)裁決。

就這樣，通過(guò)一次次的碰撞、驗(yàn)證與成功，朱義完成了從被質(zhì)疑的“外行”，到團(tuán)隊(duì)信服的、親自掛帥的CSO（首席科學(xué)官）的蛻變，真正掌握了研發(fā)的“方向盤”。

五年之約——“我們的目標(biāo)，是腫瘤治療領(lǐng)域領(lǐng)先的入門級(jí)MNC”

“到2029年底，我們要成為一個(gè)入門級(jí)的MNC。”朱義在訪談中清晰地公布了公司的五年計(jì)劃。

這并非一句空洞的口號(hào)，而是一張?jiān)敱M且邏輯清晰的作戰(zhàn)藍(lán)圖。支撐這張藍(lán)圖的，是公司十余年“以仿制藥養(yǎng)創(chuàng)新藥”的堅(jiān)定投入。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，公司的研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收比從2019年的15.03%飆升至2023年的132.82%，連續(xù)多年承受巨額虧損。

如今，這筆“非理性”的投入，正在轉(zhuǎn)化為MNC必備的四大核心能力：

全球領(lǐng)先的早研能力：公司依托HIRE-ADC/ARC 、 GNC 等多個(gè)專有技術(shù)平臺(tái)，具備了持續(xù)創(chuàng)新的 “ 造血 ” 能力。其旗艦產(chǎn)品iza-bren，巧妙地選擇了在 EGFR 和 HER3 這兩個(gè)已知生物學(xué)通路上進(jìn)行機(jī)制創(chuàng)新，以解決耐藥性這一已知痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新性與可行性的完美平衡。

全球臨床開發(fā)能力：中國(guó)的臨床開發(fā)能力已非常強(qiáng)。在美國(guó)，公司已有五個(gè)分子在進(jìn)行臨床研究，其中四個(gè)由自己的團(tuán)隊(duì)主導(dǎo)。全球開發(fā)的核心能力已經(jīng)建立，只缺“ 通量 ” 的擴(kuò)大。

全球供應(yīng)鏈能力：公司已宣布在成都建設(shè)全球供應(yīng)基地，為“ 成都制造、供應(yīng)全球 ” 鋪平道路。

全球商業(yè)化能力：這是目前唯一尚待建立的能力，預(yù)估2029年將有產(chǎn)品在全球獲批并商業(yè)化。朱義認(rèn)為，相較于中國(guó)復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境，規(guī)則更清晰的美國(guó)市場(chǎng)是“ 降維操作 ” ，公司對(duì)此充滿信心。

宏偉的藍(lán)圖需要“彈藥”的支撐。于是，百利天恒開始主動(dòng)擁抱資本市場(chǎng)。

“我的占股比例這么高，是因?yàn)橘Y本不愿意投。”朱義的一句玩笑話，道出了IPO前融資的困境。當(dāng)時(shí)，眾多投資機(jī)構(gòu)都看好，卻因產(chǎn)品太新、在市場(chǎng)上找不到可“對(duì)標(biāo)”的公司，導(dǎo)致內(nèi)部投決會(huì)無(wú)法通過(guò)。

資本的“冷”，源于其對(duì)確定性的追求。

即便是84億美金的交易達(dá)成后，資本市場(chǎng)也并非一片喝彩，更多的是“困惑”。很多人質(zhì)疑這種需要持續(xù)投入的“共同開發(fā)”模式風(fēng)險(xiǎn)太高，遠(yuǎn)不如一次性“落袋為安”來(lái)得實(shí)在。

直到后來(lái)，二級(jí)市場(chǎng)一批真正有遠(yuǎn)見、有專業(yè)判斷力的專業(yè)基金經(jīng)理，看懂了這種“放長(zhǎng)線釣大魚”模式背后的巨大價(jià)值，百利天恒才真正開始被資本市場(chǎng)所“熱捧”。

經(jīng)歷了資本的冷暖，朱義的戰(zhàn)略也愈發(fā)清晰。他提出，公司未來(lái)將從License-out更多地轉(zhuǎn)向License-in。對(duì)于外界“賣青苗”的議論，他給出了深刻的回應(yīng)：“為什么我們的‘青苗’都賣出去了（賣給海外了）？一個(gè)直接的原因是，中國(guó)沒有自己的MNC。沒有MNC，你就無(wú)法將這些產(chǎn)品的全球價(jià)值完全實(shí)現(xiàn)，也就給不出與全球價(jià)值匹配的價(jià)格?！?/p>

將公司的發(fā)展，與國(guó)家產(chǎn)業(yè)的格局巧妙結(jié)合，這是一家準(zhǔn)MNC應(yīng)有的視野。

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尾聲：千億市值下的如履薄冰

故事的最后，我們想回到朱義個(gè)人。

當(dāng)被問(wèn)及創(chuàng)業(yè)路上最驚險(xiǎn)的時(shí)刻，他提到了三件事，每一件都足以讓人后怕。

第一件，是在做仿制藥時(shí)，曾并購(gòu)過(guò)一家企業(yè)，所有身家都?jí)涸谝粋€(gè)關(guān)鍵的藥品文號(hào)轉(zhuǎn)移審批上。“一旦批不下來(lái)，這個(gè)并購(gòu)所有前端投資會(huì)全部泡湯。”當(dāng)他接到電話得知“批了”的那天下午，他如釋重負(fù)，“那天晚上我就找了個(gè)酒吧，把自己喝得爛醉?！?/p>

第二件，是在公司上科創(chuàng)板前，資金極度緊張。2022年9月，他們?cè)谝粋€(gè)月內(nèi)把幾乎所有的錢都投了進(jìn)去，這是一場(chǎng)不折不扣的豪賭，“如果燒不出來(lái)，我們會(huì)什么都沒有。”

第三件，就是與BMS的談判。BMS的第一輪報(bào)價(jià)是5億美金首付，總額40億，已經(jīng)是天價(jià)，朱義直接推了回去。第二輪報(bào)價(jià)到了8億美金首付，總額74億，他依然說(shuō)“低”。當(dāng)他把這個(gè)價(jià)格再次推回去時(shí)，他坦言自己的“腳都是軟的”。最終BMS報(bào)回84億美金，他才松口，那一刻，“我們就知道，這就是最終的價(jià)格了。”

這種命懸一線的巨大壓力，至今未曾消散。

“其實(shí)一直都是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，”他平靜地說(shuō)，“出來(lái)一個(gè)數(shù)據(jù)，我們會(huì)想到后面還有其他的數(shù)據(jù)。商業(yè)化往前走了，會(huì)想到我們的規(guī)模是不是能夠迅速上去？會(huì)想到一個(gè)真正強(qiáng)大的MNC會(huì)是什么樣子？”

千億市值之下，是永不停歇的“如履薄冰”。

展望未來(lái)，百利天恒最大的挑戰(zhàn)或許已不再是技術(shù)或資金，而是從一個(gè)決策集中的創(chuàng)業(yè)公司，向一個(gè)能夠容納多元文化的全球化MNC的組織轉(zhuǎn)型。

朱義的征程，已不僅僅是一家公司的故事。如果百利天恒最終能成功躋身全球MNC之列，它將為后來(lái)者提供一份寶貴的藍(lán)圖。無(wú)論結(jié)果如何，這個(gè)故事都將作為中國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)演進(jìn)史上的一個(gè)關(guān)鍵案例被長(zhǎng)期研究和討論。

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