父輩們以血肉之軀鑄就的奮斗模式，下一代是否還能、還愿復(fù)制？那驅(qū)動(dòng)他們永不停歇的精神引擎——危機(jī)感、成就欲、使命感——如何在截然不同的土壤里，找到新的接棒者？

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國(guó)造隱形冠軍”評(píng)選評(píng)委、中外管理傳媒利潤(rùn)倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財(cái)經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長(zhǎng)研究中心執(zhí)行主任）

近日，創(chuàng)維創(chuàng)始人黃宏生一段記錄其“連續(xù)工作72小時(shí)、兩天飛四城”工作狀態(tài)的紀(jì)實(shí)視頻，在網(wǎng)絡(luò)上掀起熱議浪潮。這個(gè)看似簡(jiǎn)短的片段，卻像一把鑰匙，驟然開(kāi)啟了中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家群體高強(qiáng)度工作狀態(tài)的一角——揭示了一種近乎“超人”的連軸轉(zhuǎn)節(jié)奏，早已深深烙印在他們的日常之中，成為其鮮明的群體肖像。

這段視頻引發(fā)的討論，遠(yuǎn)不止于對(duì)個(gè)體辛勞的感嘆。它更像一面多棱鏡，折射出更深層的社會(huì)叩問(wèn)：是什么力量驅(qū)動(dòng)著他們?nèi)绱恕捌疵?？又是什么令他們難以停下奔波的腳步？這背后，是個(gè)人意志，抑或是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展特定階段的必然宿命？而更為關(guān)鍵的是，在環(huán)境劇變、代際更迭、價(jià)值多元的今天，這種曾助力他們披荊斬棘的“拼命三郎”模式，其生命力是否依然頑強(qiáng)？其蘊(yùn)含的精神內(nèi)核，又該如何穿越代際鴻溝，實(shí)現(xiàn)有效的薪火相傳？

超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)：一代企業(yè)家的常態(tài)烙印與組織隱憂(yōu)

中外管理傳媒：黃宏生的工作強(qiáng)度令人咋舌。我們不禁好奇，黃總的狀態(tài)是個(gè)別現(xiàn)象，還是中國(guó)第一代成功企業(yè)家群體的一種普遍寫(xiě)照？

劉百功：黃宏生先生所展現(xiàn)的這種工作方式和強(qiáng)度，在中國(guó)眾多第一代成功企業(yè)家身上，絕非孤例，而是一種相當(dāng)普遍存在的常態(tài)現(xiàn)象。回望他們篳路藍(lán)縷的創(chuàng)業(yè)歷程與早期發(fā)展，在過(guò)去特定的、資源相對(duì)匱乏、市場(chǎng)規(guī)則尚在構(gòu)建、競(jìng)爭(zhēng)壓力空前的環(huán)境下，這種近乎“超人”式的工作模式，很大程度上成為他們帶領(lǐng)企業(yè)從無(wú)到有、由弱變強(qiáng)、最終在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟的必要條件之一——當(dāng)然，這并非成功的充分條件，但它確實(shí)勾勒出了那個(gè)激情燃燒年代里最為普遍和真實(shí)的奮斗圖景。

這不僅是基于我對(duì)眾多企業(yè)家的觀察與總結(jié)，也源自我自身的切身體驗(yàn)。從講師轉(zhuǎn)型踏上創(chuàng)業(yè)道路后，我深刻體會(huì)到，創(chuàng)業(yè)之路一旦開(kāi)啟，幾乎就意味著與傳統(tǒng)意義上的“朝九晚五”和規(guī)律休息徹底告別。創(chuàng)業(yè)者時(shí)刻處于待命狀態(tài)，大腦無(wú)時(shí)無(wú)刻不在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，思考企業(yè)的方向、挑戰(zhàn)與機(jī)遇。這種高強(qiáng)度、近乎全年無(wú)休的投入感，可以說(shuō)感同身受。

中外管理傳媒：在高度依賴(lài)創(chuàng)始人個(gè)人能力、精力乃至個(gè)人魅力的發(fā)展模式下，現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人體系的價(jià)值有時(shí)似乎被置于相對(duì)邊緣的位置。您如何看待這一現(xiàn)象？這是否與企業(yè)長(zhǎng)期浸染于“超人”驅(qū)動(dòng)模式息息相關(guān)？

劉百功：這種現(xiàn)象確實(shí)存在，且值得我們深思。企業(yè)發(fā)展的天花板，往往與創(chuàng)始人精力的天花板緊密相連。當(dāng)創(chuàng)始人的時(shí)間和精力分配，再也無(wú)法覆蓋企業(yè)日益復(fù)雜和龐大的發(fā)展需求時(shí)，就到了一個(gè)生死攸關(guān)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)——企業(yè)必須從依賴(lài)個(gè)人英雄轉(zhuǎn)向構(gòu)建強(qiáng)大的、系統(tǒng)化的組織能力。

領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)路徑，通常需要跨越三個(gè)關(guān)鍵階段：首先是管理能力階段，核心在于高效地管好人（團(tuán)隊(duì)）、管好事（流程）、管好物（資源）；其次是領(lǐng)導(dǎo)能力階段，重點(diǎn)在于凝聚團(tuán)隊(duì)人心，激發(fā)成員為共同的目標(biāo)協(xié)同奮斗；最后是領(lǐng)袖力階段，能夠感召更廣泛的人群，圍繞一個(gè)宏大愿景持續(xù)投入熱情與創(chuàng)造力。如果領(lǐng)導(dǎo)者未能有意識(shí)地、系統(tǒng)性地推動(dòng)自身及組織在這三個(gè)階段的能力進(jìn)階，現(xiàn)代企業(yè)制度和職業(yè)經(jīng)理人體系的效能就確實(shí)容易被弱化，甚至形同虛設(shè)。

現(xiàn)實(shí)案例比比皆是：不少企業(yè)在初創(chuàng)期依靠創(chuàng)始人非凡的個(gè)人能力，取得了初步成功，隨后可能吸引了幾位核心骨干加入，但若想進(jìn)一步突破、邁向更大的規(guī)?；蚋叩钠脚_(tái)，則往往舉步維艱。其深層癥結(jié)，通常就在于堅(jiān)實(shí)的、不依賴(lài)于任何個(gè)人的組織能力根基未能真正打牢。

在企業(yè)規(guī)模尚小、業(yè)務(wù)相對(duì)單一的初期階段，創(chuàng)始人事必躬親或許尚能勉強(qiáng)支撐。然而，當(dāng)企業(yè)規(guī)模膨脹、業(yè)務(wù)復(fù)雜度呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)、外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變時(shí)，再試圖事無(wú)巨細(xì)地親力親為，不僅絕無(wú)可能，更會(huì)成為企業(yè)發(fā)展的阻礙。企業(yè)家不必，更不該陷入具體事務(wù)的泥沼。

企業(yè)家真正需要傾注核心精力聚焦的，是三件關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事：其一，戰(zhàn)略方向的選擇（向何處去？）；其二，關(guān)鍵資源的整合與配置（如何獲取并高效利用資源？）；其三，核心利益的分配與平衡（如何分好蛋糕？）。這三件大事，必須由企業(yè)家親自運(yùn)籌帷幄、拍板決策。至于執(zhí)行層面的具體事務(wù)，創(chuàng)始人應(yīng)堅(jiān)決授權(quán)，信任團(tuán)隊(duì)去完成。唯有如此，企業(yè)方能掙脫個(gè)人精力的束縛，獲得可持續(xù)成長(zhǎng)的廣闊空間。

危機(jī)感、成就欲、使命驅(qū)動(dòng)：永不停歇的引擎

中外管理傳媒：我們觀察到，許多功成名就的一代企業(yè)家，似乎總處于一種“停不下來(lái)”的狀態(tài)。驅(qū)動(dòng)他們持續(xù)保持如此高強(qiáng)度工作的核心動(dòng)力與深層根源，究竟是什么？他們?yōu)楹坞y以真正停下腳步？

劉百功：首當(dāng)其沖的是企業(yè)家內(nèi)心深處的一種本能狀態(tài)——“閑不下來(lái)”。這種狀態(tài)往往源于一種根深蒂固、如影隨形的危機(jī)感。正如英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛曾在接受央視采訪(fǎng)時(shí)所說(shuō)，這種危機(jī)意識(shí)異常強(qiáng)烈，它如同無(wú)形的鞭子，持續(xù)抽打著高速旋轉(zhuǎn)的陀螺，驅(qū)動(dòng)著他們不敢有絲毫懈怠，時(shí)刻保持警惕和奮進(jìn)。

其次，強(qiáng)烈的成就感和價(jià)值滿(mǎn)足感是另一個(gè)極其重要的內(nèi)在引擎。對(duì)他們而言，每一天都能朝著清晰的目標(biāo)堅(jiān)定推進(jìn)，并最終見(jiàn)證工作結(jié)出碩果、目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，這個(gè)過(guò)程本身所帶來(lái)的巨大滿(mǎn)足感和自我價(jià)值確認(rèn)，具有非凡的意義。這種源自事業(yè)進(jìn)展的深層愉悅，是支撐他們數(shù)十年如一日持續(xù)奮斗的核心精神源泉之一。

事實(shí)上，對(duì)于許多早已實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的企業(yè)家而言，物質(zhì)財(cái)富本身已非主要驅(qū)動(dòng)力。真正支撐他們的，是上述的危機(jī)感、成就感，以及更高維度的使命感。這三股力量交織作用，構(gòu)成了他們永不停歇的動(dòng)力系統(tǒng)。值得注意的是，這個(gè)核心驅(qū)動(dòng)力并非一成不變。不同的人，在不同的企業(yè)發(fā)展階段和個(gè)人生命感悟下，主導(dǎo)其行為的動(dòng)力重心可能會(huì)發(fā)生微妙的轉(zhuǎn)換。

中外管理傳媒：由創(chuàng)始人這種近乎極限的拼搏精神所塑造的企業(yè)文化，當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大、需要更多依靠團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)，是否會(huì)反過(guò)來(lái)成為一種無(wú)形的枷鎖？它是否會(huì)抑制必要的授權(quán)機(jī)制，阻礙團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的自然生長(zhǎng)？

劉百功：問(wèn)題的關(guān)鍵在于，企業(yè)需要結(jié)合當(dāng)代員工的特質(zhì)和新生代接班團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，對(duì)這種文化進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)的深刻反思、調(diào)適與進(jìn)化。核心在于如何有效地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，以及如何科學(xué)、合理地進(jìn)行授權(quán)賦能——這正是實(shí)現(xiàn)從“個(gè)人英雄”向“英雄團(tuán)隊(duì)”躍遷的核心要義。

一個(gè)英雄，或者少數(shù)幾個(gè)英雄的力量，其上限是顯而易見(jiàn)的。它終究難以匹敵一支擁有統(tǒng)一目標(biāo)、遵循共同制度規(guī)則、能夠高效協(xié)同作戰(zhàn)的“英雄團(tuán)隊(duì)”，所能爆發(fā)出的凝聚力和創(chuàng)造力。后者所能創(chuàng)造的價(jià)值，往往是幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。關(guān)于動(dòng)力機(jī)制的風(fēng)險(xiǎn)，如果創(chuàng)始人無(wú)法將個(gè)人強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力有效地制度化、組織化，轉(zhuǎn)化為整個(gè)組織的內(nèi)生動(dòng)力，過(guò)度集權(quán)于一身，確實(shí)會(huì)嚴(yán)重阻礙團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)空間和協(xié)作效率。

在變局中尋找精神火種

中外管理傳媒：中國(guó)大部分第一代民營(yíng)企業(yè)家的成功，幾乎都深度契合了中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速騰飛的歷史性機(jī)遇，同時(shí)也高度依賴(lài)于創(chuàng)始人個(gè)人的超常投入。如今，創(chuàng)一代們這種“拼命三郎”式的成功路徑，在變化更快、不確定性更高、競(jìng)爭(zhēng)維度更趨復(fù)雜的全新商業(yè)環(huán)境中，是否依然有效且可持續(xù)？

劉百功：當(dāng)前的商業(yè)環(huán)境呈現(xiàn)出前所未有的高速迭代特征，無(wú)論國(guó)內(nèi)還是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)都異常激烈且維度多元。在此背景下，如果企業(yè)依然過(guò)度依賴(lài)創(chuàng)始人個(gè)人的高強(qiáng)度投入和過(guò)往積累的有限經(jīng)驗(yàn)，顯然將面臨巨大的挑戰(zhàn)，其可持續(xù)性堪憂(yōu)。當(dāng)然，我們需要辯證地看待，不同行業(yè)存在差異。在部分技術(shù)和消費(fèi)者需求演進(jìn)相對(duì)緩慢、穩(wěn)定性較高的領(lǐng)域，例如某些特定的基礎(chǔ)零部件制造或傳統(tǒng)工藝行業(yè)，個(gè)人的深度投入和長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累的價(jià)值可能仍具有一定的延續(xù)性和有效性。

然而，在諸如快消品、高科技、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)等迭代速度以月甚至周計(jì)的行業(yè)，這種對(duì)創(chuàng)始人個(gè)人路徑的依賴(lài)，已經(jīng)明顯滯后于時(shí)代發(fā)展的脈搏。這些行業(yè)的企業(yè)亟需轉(zhuǎn)向依靠強(qiáng)大的組織韌性、系統(tǒng)化的創(chuàng)新機(jī)制和敏捷的市場(chǎng)反應(yīng)能力來(lái)贏得未來(lái)。

中外管理傳媒：如果說(shuō)“拼命三郎”所代表的奮斗精神內(nèi)核——那種全身心投入、全力以赴的態(tài)度——在今天依然具有不可替代的價(jià)值，那么，一代創(chuàng)始人該如何有效地將這種精神精髓，而非僅僅是外在形式，傳遞給下一代管理者？

劉百功：為事業(yè)傾注全部熱情、高度負(fù)責(zé)、追求卓越的態(tài)度和決心，在任何時(shí)代、任何商業(yè)環(huán)境中無(wú)疑都是寶貴的財(cái)富，具有永恒的價(jià)值。傳承的關(guān)鍵在于，我們需要傳遞給下一代的，絕不僅僅是“拼命”的表象（如長(zhǎng)時(shí)間工作），更重要的是明確“拼命”所指向的崇高目標(biāo)以及期望創(chuàng)造的核心價(jià)值領(lǐng)域。這才是第一代需要清晰界定、深刻闡釋并傳遞給下一代的核心精髓所在。要讓他們理解“為何而戰(zhàn)”，而不僅僅是“如何苦戰(zhàn)”。

兩代管理者在工作與生活平衡的理念上，確實(shí)存在著顯著的代際差異。第一代創(chuàng)業(yè)者往往將工作與生活高度融合，界限模糊，純粹的休閑時(shí)光稀少，甚至對(duì)家庭陪伴也常常不得已而壓縮。而二代接班人，盡管在工作時(shí)段內(nèi)同樣可以展現(xiàn)出極高的專(zhuān)注度、投入度和效率，全力以赴達(dá)成目標(biāo)，但他們普遍更注重工作之外的生活品質(zhì)，追求陪伴家人、發(fā)展個(gè)人興趣、享受生活的多元價(jià)值——這本質(zhì)上是社會(huì)進(jìn)步和人文關(guān)懷提升的體現(xiàn)，具有其內(nèi)在的合理性。

這種差異，也常常成為兩代人觀念沖突的一個(gè)主要來(lái)源。然而，這更多源于兩代人對(duì)“理想生活狀態(tài)”判斷標(biāo)準(zhǔn)的差異。我接觸過(guò)許多非常成熟、優(yōu)秀的接班人，他們?cè)诼氊?zé)范圍內(nèi)展現(xiàn)出的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)、決策能力和產(chǎn)出效率都令人欽佩。他們的“不同”在于，更懂得并更有意識(shí)地在高效工作與健康生活之間建立清晰的邊界，為身心恢復(fù)和家庭關(guān)系預(yù)留必要的空間。這是一種更可持續(xù)、更符合現(xiàn)代管理理念的效能模式。

中外管理傳媒：下一代管理者，無(wú)論是家族成員還是外聘的職業(yè)經(jīng)理人，他們的成長(zhǎng)環(huán)境、接受的教育，以及核心的工作價(jià)值觀，與一代創(chuàng)始人之間存在著顯著差異。同時(shí)，他們接手企業(yè)時(shí)所面臨的全球市場(chǎng)環(huán)境、技術(shù)浪潮和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，也與創(chuàng)始人白手起家的時(shí)代截然不同。面對(duì)這種成長(zhǎng)背景和市場(chǎng)環(huán)境的“雙重鴻溝”，企業(yè)該如何有效地彌合裂痕，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)渡與持續(xù)發(fā)展？

劉百功：這是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要從多個(gè)關(guān)鍵層面協(xié)同發(fā)力：

其一，價(jià)值觀層面的彌合與共識(shí)。

兩代人在人生觀、世界觀、價(jià)值觀上的差異客觀存在，處理之道在于秉持“求大同，存小異”的智慧。這里的“大同”，是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)展的最核心的底層價(jià)值觀，例如誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)至上、艱苦奮斗、精益求精等，這些必須得到兩代人的共同堅(jiān)守和傳承。具體可以通過(guò)共同參與企業(yè)文化的深度梳理與再造，分享和傳播那些生動(dòng)體現(xiàn)企業(yè)堅(jiān)守核心價(jià)值的真實(shí)歷史故事等方式，不斷強(qiáng)化對(duì)“大同”的認(rèn)同感和歸屬感。

如果原有的某些文化元素，確實(shí)已明顯不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，兩代人需要以開(kāi)放的心態(tài)共同認(rèn)識(shí)到問(wèn)題所在。應(yīng)由二代接班人牽頭，帶領(lǐng)新的管理團(tuán)隊(duì)，在尊重歷史的基礎(chǔ)上，重新梳理、闡釋并確立更符合時(shí)代精神、更具包容性和吸引力的新愿景、新使命和新核心價(jià)值觀。

其二，生活理念層面的理解、包容與尊重。

一代與二代在生活理念上的沖突，很多時(shí)候有其情感根源。不少一代在二代成長(zhǎng)的關(guān)鍵期因全身心投入創(chuàng)業(yè)而陪伴缺失，這種“缺席”可能在二代內(nèi)心深處留下了印記，使得他們格外重視在自己孩子的成長(zhǎng)過(guò)程中“在場(chǎng)”，不愿重復(fù)父輩的遺憾。理解這一深層心理動(dòng)因，是化解沖突的前提。對(duì)于兩代人在生活方式上的具體差異，如作息習(xí)慣、休閑方式、消費(fèi)觀念、個(gè)人愛(ài)好等，只要不違背核心原則，應(yīng)給予對(duì)方充分的接納、尊重和空間。試圖強(qiáng)行改變對(duì)方的生活方式往往是徒勞且有害的。

其三，科技認(rèn)知層面的共同學(xué)習(xí)與提升。

一個(gè)令人意外且值得警惕的現(xiàn)象是，不少家族企業(yè)的二代接班人，在科技認(rèn)知的廣度和前沿性上，同樣存在不容忽視的短板。他們可能熟悉消費(fèi)端科技產(chǎn)品，但對(duì)深刻影響產(chǎn)業(yè)變革的底層技術(shù)（如AI、大數(shù)據(jù)、生物科技、新材料、先進(jìn)制造等）及其商業(yè)應(yīng)用潛力，缺乏系統(tǒng)認(rèn)知和戰(zhàn)略視野。對(duì)于廣大中小企業(yè)而言，彌合科技認(rèn)知鴻溝雖難以在基礎(chǔ)研發(fā)上投入巨資，但必須高度關(guān)注并積極擁抱新技術(shù)在本行業(yè)的具體應(yīng)用場(chǎng)景。

一個(gè)非常務(wù)實(shí)且見(jiàn)效快的做法是：在保障商業(yè)機(jī)密和網(wǎng)絡(luò)安全的前提下，鼓勵(lì)并系統(tǒng)性培訓(xùn)公司各層級(jí)員工，積極學(xué)習(xí)和使用先進(jìn)的效率工具（如各類(lèi)AI大模型、協(xié)同辦公軟件、數(shù)據(jù)分析平臺(tái)等），將其融入日常工作，切實(shí)提升工作效率和創(chuàng)新能力。擁抱工具變革往往是認(rèn)知升級(jí)的第一步。

中外管理傳媒：如果創(chuàng)始人長(zhǎng)期習(xí)慣于事必躬親、大權(quán)獨(dú)攬，形成了強(qiáng)烈的控制型管理風(fēng)格，這是否會(huì)導(dǎo)致尋找和培養(yǎng)出真正合格的接班人變得異常困難？

劉百功：現(xiàn)實(shí)中，這樣的企業(yè)案例并不少見(jiàn)，也是許多企業(yè)傳承面臨的核心困境之一。創(chuàng)始人如果對(duì)接班人或者核心管理團(tuán)隊(duì)缺乏足夠的信任感，或者沒(méi)有建立起系統(tǒng)化、階梯式的培養(yǎng)路徑和與之配套的漸進(jìn)授權(quán)機(jī)制，就極易陷入“想交不敢交”、“能交不會(huì)交”的困局。最終結(jié)果往往是創(chuàng)始人身心俱疲，而接班人要么能力得不到鍛煉，要么因缺乏空間而喪失熱情，甚至選擇離開(kāi)。

我曾了解到一個(gè)來(lái)自巴西企業(yè)的傳承案例，其做法極具啟發(fā)性：當(dāng)父親決定將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)正式移交給兒子時(shí)，他做出了一個(gè)非常規(guī)的決定——離開(kāi)巴西，到國(guó)外生活了半年。他的目的極其明確：為兒子創(chuàng)造一個(gè)完全獨(dú)立決策、自主承擔(dān)責(zé)任的真實(shí)空間和環(huán)境，徹底切斷自己可能隨時(shí)干預(yù)的通道。剛接班的兒子當(dāng)時(shí)感受到前所未有的巨大壓力，但他的父親在離開(kāi)前對(duì)他說(shuō)了一番至關(guān)重要的話(huà)：“只要我還活著，你經(jīng)營(yíng)中犯下的任何錯(cuò)誤，我都有能力為你兜底，幫你一起糾正過(guò)來(lái)。所以，不要畏懼失敗，盡管大膽去做決策、去嘗試。如果等到我百年之后你再犯錯(cuò)，可能就真的沒(méi)有機(jī)會(huì)挽回了?！边@位睿智的父親認(rèn)為，這半年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間，正是讓孩子在真實(shí)的商戰(zhàn)風(fēng)浪中學(xué)習(xí)掌舵、在實(shí)戰(zhàn)中淬煉成長(zhǎng)、建立自信的最佳投資。

這個(gè)案例雖然看起來(lái)有些極端，但它深刻體現(xiàn)了培養(yǎng)接班人過(guò)程中一種至關(guān)重要的智慧：放手！其核心精髓在于：建立深厚的信任是基礎(chǔ)（相信對(duì)方的能力和意愿）；給予充分的實(shí)踐空間是關(guān)鍵（允許獨(dú)立決策，承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任）；允許犯錯(cuò)并提供建設(shè)性指導(dǎo)是保障（將錯(cuò)誤視為寶貴的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)而非災(zāi)難）。沒(méi)有這樣一個(gè)在實(shí)踐中學(xué)習(xí)、在試錯(cuò)中成長(zhǎng)、在擔(dān)當(dāng)中成熟的過(guò)程，真正能夠獨(dú)當(dāng)一面、引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)的合格接班人，是難以自然生長(zhǎng)起來(lái)的。創(chuàng)始人需要克服內(nèi)心的不安，有意識(shí)、有步驟地“退”，才能成就接班人的“進(jìn)”，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青。