作者：陳威如、凌雋| 編輯：小魚

“每一次技術(shù)變革都是重新洗牌的機(jī)會(huì)?！?/strong>

這些年，一提到數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大家都不禁沉默了。一方面，真正轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)寥寥無幾。有財(cái)力的企業(yè)不惜重金購(gòu)置系統(tǒng)、組建技術(shù)團(tuán)隊(duì)。盡管投入巨大，但很多企業(yè)仍深陷轉(zhuǎn)型的困境，不得不面對(duì)轉(zhuǎn)型中的一地雞毛：昂貴的系統(tǒng)，不間斷的開發(fā)，錯(cuò)綜的數(shù)據(jù)接口，抗拒的中層和一線員工。另一方面，一提到數(shù)字化，就有人認(rèn)為這是一個(gè)需要五到八年才能完成的長(zhǎng)期命題，而企業(yè)最緊迫的任務(wù)是“活過當(dāng)下”。然而，每一次技術(shù)變革都是重新洗牌的機(jī)會(huì)，關(guān)乎企業(yè)的話語權(quán)。許多敏銳的老板們也承認(rèn)，數(shù)字化變革是大勢(shì)所趨，必須積極推進(jìn)。

只是，面對(duì)長(zhǎng)期且巨大的投入，從互聯(lián)網(wǎng)到數(shù)字化再到AI，眾多企業(yè)在諸多現(xiàn)實(shí)且具體的問題面前，往往陷入細(xì)枝末節(jié)，難以找到方向。

今天我們想澄清真正的“數(shù)字化”之難，就兩點(diǎn)問題：

1、轉(zhuǎn)型真正的癥結(jié)，并不來自技術(shù)，而在于內(nèi)部的“自限性”。

2、轉(zhuǎn)型最容易忽視的環(huán)節(jié)，是共識(shí)。

當(dāng)企業(yè)受到新事物的沖擊時(shí)，往往會(huì)進(jìn)入“技術(shù)憧憬”期，暢想技術(shù)能夠解決的問題。然而，我們發(fā)現(xiàn)，轉(zhuǎn)型失敗的癥結(jié)并非技術(shù)層面的問題，而恰恰在于組織內(nèi)部的限制性信念。

這么說感覺有點(diǎn)玄，但確實(shí)應(yīng)了馬云老師創(chuàng)辦淘寶網(wǎng)時(shí)的那句話“因?yàn)橄嘈?，所以看見”。但現(xiàn)實(shí)是更多人“看不見，于是不信了?！?/p>

而要打破組織的自限性，關(guān)鍵在于形成共識(shí)，這恰恰是傳統(tǒng)企業(yè)常見的問題——過去，企業(yè)往往通過下達(dá)命令來推動(dòng)執(zhí)行。

這些啟示正是來自本次訪談的嘉賓——陳威如教授和凌雋導(dǎo)師。

陳威如，中歐國(guó)際工商學(xué)院教授，中國(guó)數(shù)字化轉(zhuǎn)型研究的權(quán)威學(xué)者，曾任阿里集團(tuán)菜鳥網(wǎng)絡(luò)首席戰(zhàn)略官。他親身經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)快速創(chuàng)新、發(fā)展，積累了豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。在中歐國(guó)際工商學(xué)院任教期間，陳威如教授與凌雋老師共同創(chuàng)辦了“數(shù)智升級(jí)訓(xùn)戰(zhàn)營(yíng)”。在四年里，他們與60多家企業(yè)攜手合作，共同開展數(shù)字化升級(jí)演練，有效推動(dòng)了企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程，還總結(jié)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素，出版了《數(shù)智重生》。

這次采訪，我們關(guān)注這幾個(gè)問題：

·擁抱數(shù)字化，對(duì)企業(yè)而言到底重不重要？影響到底有多大？

·數(shù)字換轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)是什么？企業(yè)家往往擁有最靈敏的嗅覺，為什么越“迫在眉睫”，越容易陷入“細(xì)枝末節(jié)”，最終不了了之？

·都說“穿越周期”，要先“活過周期”，面對(duì)當(dāng)下具體而繁瑣的“活下去”的問題，十年之后的戰(zhàn)略問題，還要看嗎？

·面對(duì)迫在眉睫的轉(zhuǎn)型，為什么老板急得火燒眉毛，中高層卻無動(dòng)于衷？

·面臨激烈的生態(tài)位競(jìng)爭(zhēng)，真正的勝出要靠什么呢？

歡迎觀看本期訪談（視頻引導(dǎo)）以下是本次訪談的文字內(nèi)容總結(jié)：

商業(yè)評(píng)論：在您看來，擁抱或不擁抱數(shù)字化，對(duì)企業(yè)而言影響大嗎？

陳威如：對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。過去5到8年，整個(gè)世界及中國(guó)商界經(jīng)歷的最重要變化之一，便是數(shù)字化沖擊，接下來的AI可能會(huì)造成更多企業(yè)和崗位消失，這是一場(chǎng)“百年未有之變局”。

數(shù)字化沖擊對(duì)企業(yè)帶來的影響，最重要的無疑是——企業(yè)生態(tài)位的改變。很多企業(yè)都不局限于原來的行業(yè)和賽道，而是發(fā)生了嬗變。比如淘寶，其本質(zhì)上是零售，但加上數(shù)字化之后，就變成了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)各式消費(fèi)的新行業(yè)，比如金融加上數(shù)字化之后，眾所周知就是螞蟻。

同時(shí)，產(chǎn)業(yè)融合大潮會(huì)重新解構(gòu)企業(yè)生態(tài)位。比如智駕誕生，能夠號(hào)令整個(gè)汽車的設(shè)計(jì)跟應(yīng)用。因而更有話語權(quán)，整個(gè)機(jī)械制造可能都要為它來服務(wù)，傳統(tǒng)汽車廠便不再能呼風(fēng)喚雨。

在此背景下，傳統(tǒng)行業(yè)必須重新找到生態(tài)位，讓自己能決定別人命運(yùn)而非反之。在激烈內(nèi)卷的時(shí)代，慢一步大概率意味著淘汰，這就叫“什么都沒做，也是一種做錯(cuò)”。

商業(yè)評(píng)論：我注意到您用了“重生”這個(gè)詞，從中我能體會(huì)到您對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重視，擁抱或不擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，對(duì)企業(yè)影響有多大嗎？

陳威如：舉一個(gè)書中的例子——璞康。原來是家電行業(yè)的線下區(qū)域經(jīng)銷商，卻在互聯(lián)網(wǎng)興起的的時(shí)候敏銳洞察趨勢(shì)，敏感地探索了新生態(tài)圈。

從給淘寶、天貓、京東這些電商平臺(tái)做代運(yùn)營(yíng)開始，璞康始終“先人一步，引領(lǐng)轉(zhuǎn)型”，當(dāng)代運(yùn)營(yíng)能力被品牌商學(xué)會(huì)后，璞康開始提供綜合解決方案——包括線上營(yíng)銷，還包括新產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈獲取、客服運(yùn)營(yíng)，甚至物流倉(cāng)儲(chǔ)。

AI時(shí)代，璞康正率先學(xué)習(xí)AI，希望以此占據(jù)更高生態(tài)位。過去十年，他跑贏了每一段轉(zhuǎn)型。這就不難理解，為何璞康的營(yíng)收十年間增長(zhǎng)五六倍，從18億飆升到現(xiàn)在的110億。通過敏銳關(guān)注變化，及時(shí)抓住風(fēng)口，不斷磨練自身能力。璞康持續(xù)擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不斷脫胎換骨，始終努力邁向食物鏈上游，占據(jù)高生態(tài)位，不想向下沉淪。

擁抱數(shù)字化，已經(jīng)不是選修課，而是企業(yè)必修課。

商業(yè)評(píng)論：在您看來，數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點(diǎn)是什么？

陳威如：在我看來，真正的數(shù)字化，或者說所有的轉(zhuǎn)型，真正難點(diǎn)不在于向外和新技術(shù)接軌，學(xué)新東西；而在于自身的抗拒，不愿改變。簡(jiǎn)言之，就是受限于內(nèi)在信念，撕不掉自己給自己貼的標(biāo)簽。

比如，相比于其他依附母體的子公司，習(xí)慣于接母體喂養(yǎng)的業(yè)務(wù)，美的集團(tuán)旗下的子公司安得物流充分認(rèn)識(shí)到，自己是有更大作為的生命體，是可以更好發(fā)揮的。因此利用數(shù)字時(shí)代，品牌商需要重構(gòu)物流體系，安得打出了一套組合拳，首先不僅局限于家電品牌，而是致力于賦能更多甚至所有的品牌商。

通過對(duì)既有資源的利用，安得找尋一些愿意升級(jí)的經(jīng)銷商，給對(duì)方些新的品牌商機(jī)會(huì)，再讓這些經(jīng)銷商去開疆辟土。當(dāng)經(jīng)銷商線上線下運(yùn)營(yíng)的能力提升后，品牌商就愿意采用安得智聯(lián)。品牌商越多了，經(jīng)銷商就更愿意在這個(gè)平臺(tái)上干活。

雙輪滾動(dòng)就造就了新模式——商流會(huì)帶動(dòng)物流。物流越多證明商流越好，大量物流沉淀能力反哺美的集團(tuán)，物流也得到應(yīng)得的回報(bào)。美的也因此多年給安得頒獎(jiǎng)，表彰其對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈系統(tǒng)效率的提升和對(duì)成本的降低。

凌雋：在這個(gè)案例中我們可以看到，安得撕去了“美的子公司”“物流公司”等標(biāo)簽，通過主動(dòng)出擊，創(chuàng)新模式等方式，破除了傳統(tǒng)甲方、乙方等概念的壁壘，實(shí)現(xiàn)了“1+1>2”。簡(jiǎn)而言之，勇于擺脫路徑依賴，與過去的自己告別，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵所在。

商業(yè)評(píng)論：對(duì)于許多企業(yè)而言，相對(duì)于長(zhǎng)達(dá)5-10年數(shù)字化轉(zhuǎn)型計(jì)劃，短期內(nèi)切實(shí)可行的，確保企業(yè)先能“活下去”的規(guī)劃更顯重迫切，對(duì)此，您是否有好的建議。

陳威如：針對(duì)這個(gè)問題，我想到了寶島眼鏡的例子。作為中國(guó)最大的眼鏡店連鎖品牌，他也遇到了遇到了品牌老化，被類似LOHO、木九十等日韓潮流品牌擠壓市場(chǎng)的問題。

因此寶島奠定了一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，定位公司價(jià)值從Eyewear變成Eyecare，顧名思義，從賣眼鏡到賣眼健康管理服務(wù)。

寶島拒絕好高騖遠(yuǎn)，而是拆解出階段性業(yè)務(wù)創(chuàng)新的聚焦，篩選出核心客戶為青少年（而不是老人或成年人），解決其近視度數(shù)增生的問題，通過眼底攝像機(jī)，采集兩眼影像上傳到云端，通過云端AI圖像識(shí)別在一分鐘之內(nèi)將診斷信息下傳到消費(fèi)者手機(jī)。一有近視度數(shù)增長(zhǎng)可能性，家長(zhǎng)、驗(yàn)光師、老師三管齊下，一起來幫助孩子調(diào)整看書姿勢(shì)、用眼動(dòng)作等等。服務(wù)費(fèi)一次在160左右，比起花費(fèi)數(shù)萬元戴OK鏡有性價(jià)比，在廣大父母中很受歡迎。

寶島眼鏡通過Who-What-How-Which找細(xì)分市場(chǎng)去匹配，取得了顯著的成功。它三年的戰(zhàn)略聚焦成功后，另外三年再聚焦到另一個(gè)人群，不斷地進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新……十年之后，就有極大概率達(dá)到了從Eyewear到Eyecare的一個(gè)轉(zhuǎn)型。

這個(gè)案例印證了兩個(gè)事情：

1、舊話重提，必須撕去自限性，和過去的自己告別，從賣眼鏡到通過數(shù)字化設(shè)備賣服務(wù)，增長(zhǎng)邏輯得到了重構(gòu)；

2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要高瞻遠(yuǎn)矚，也需腳踏實(shí)地一步一個(gè)腳印，看十年、謀三年、做一年，聚焦2-3年的目標(biāo)，并將之完成，十年的組織轉(zhuǎn)型計(jì)劃才有可能水到渠成。

商業(yè)評(píng)論：相于技術(shù)，您將數(shù)字轉(zhuǎn)型的希望更多寄托于認(rèn)知迭代和組織變革，面對(duì)集體中的分歧，轉(zhuǎn)型之路該如何推進(jìn)呢？

凌雋：這是個(gè)特別好的問題。我總結(jié)出解決這個(gè)問題的答案就是兩個(gè)字——愿景。

回到“數(shù)智重生”這個(gè)話題，雖然愿景依然具有重要的意義和價(jià)值，但其構(gòu)建方式已經(jīng)發(fā)生了顯著的改變。在過往的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，愿景的構(gòu)建往往是自上而下的。老板確立了初心、使命與愿景，然后向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)，要求大家朝著這個(gè)方向前進(jìn)，團(tuán)隊(duì)成員通常只能被動(dòng)地跟隨這一既定路徑。

然而，在當(dāng)今時(shí)代，情況發(fā)生了變化：團(tuán)隊(duì)成員會(huì)自然地提出疑問——為什么我要跟著你走？你的愿景憑什么值得我追隨，吸引我投身其中？因此，愿景的重構(gòu)需要建立在廣泛的共識(shí)之上，這種共識(shí)既包括自上而下的引導(dǎo)，也離不開自下而上的參與。這里有一句話至關(guān)重要，那就是“共識(shí)大于事實(shí)”。

怎么理解呢？很多時(shí)候我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板會(huì)認(rèn)為事實(shí)A正確，于是決定朝著這個(gè)方向前進(jìn)。然而，今天我意識(shí)到，愿景的本質(zhì)在于建立團(tuán)隊(duì)的共識(shí)。如果我們大家一致認(rèn)為A是正確的，那么這件事就可以往下落地。反之，如果團(tuán)隊(duì)成員并不認(rèn)為A的正確性，即便A本身是正確的，執(zhí)行過程中也會(huì)逐漸偏離目標(biāo)。所以，我認(rèn)為最重要的一點(diǎn)是：必須通過集體共創(chuàng)達(dá)成共識(shí)，確保上下同欲，這樣才能無往不利。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)不在于技術(shù)的堆砌，而在于組織內(nèi)在認(rèn)知的重構(gòu)。所有的轉(zhuǎn)型都如同人的成長(zhǎng)，真正的難點(diǎn)不在于向外尋求技術(shù)解決方案，而在于突破組織內(nèi)在的思維桎梏，實(shí)現(xiàn)“莫向外求，反求諸己”。那些看似阻礙轉(zhuǎn)型的技術(shù)障礙、資金限制，實(shí)則都是表象。最深層的阻力來源于組織對(duì)"我是誰""我可以成為什么"的認(rèn)知局限。

每個(gè)成熟的組織都積累了強(qiáng)大的運(yùn)行慣性，這種慣性一方面沉淀了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，另一方面卻也筑起了阻礙變革的高墻。數(shù)字化轉(zhuǎn)型首先是一場(chǎng)與組織慣性的較量，需要回歸"第一性原理"，重新思考業(yè)務(wù)本質(zhì)。當(dāng)組織執(zhí)著于"我們一直是這樣做的"思維定式時(shí)，即使擁有再先進(jìn)的系統(tǒng)設(shè)備，也難以發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值。

真正的轉(zhuǎn)型始于領(lǐng)導(dǎo)者打破內(nèi)在信念的限制。這需要組織直面三個(gè)根本問題：在數(shù)字化時(shí)代，我們的核心價(jià)值是什么？現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式中，哪些是需要堅(jiān)守的本質(zhì)，哪些是需要摒棄的慣性？我們是否具備重新定義自我的勇氣？只有當(dāng)組織完成這種內(nèi)在認(rèn)知的轉(zhuǎn)變，外部的技術(shù)工具才能真正成為轉(zhuǎn)型的助推器。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功標(biāo)志，并非在于采購(gòu)了多少智能系統(tǒng)，或開展了多少培訓(xùn)課程，而在于組織是否構(gòu)建了一種持續(xù)進(jìn)化的心智模式。這是一場(chǎng)由內(nèi)而外的革命，其核心是組織認(rèn)知能力的數(shù)字化升級(jí)。只有打破思維里的枷鎖，技術(shù)才能釋放真正的變革力量。

換句話說，你是否真正擁有推動(dòng)組織轉(zhuǎn)型與重生的堅(jiān)定信念和勇氣？你能否將這種信念傳遞給你的團(tuán)隊(duì)，讓他們相信并共同攜手推動(dòng)組織更上一個(gè)美好臺(tái)階？